《製造業庫存控制技術與策略》系列講座之三：尋找庫存控制的開關

庫存的形成就如同水池裡的水，只有同時控制住進與出的開關，才可能保持池子中的水(庫存)達到理想的水平。如果我們能夠從需求與供應鏈的管理流程中找出相關的開關，是否可以把企業各個庫位的庫存控制在合理的水平上呢?

根據SCOR(SupplyChain Operations Reference model，供應鏈運作參考模型)的流程，我們首先要明確企業的需求與供應鏈管理流程。我們把流程分為以下幾部分：第一層為框架層，包括銷售與售後管理兩個流程。在此，售後管理流程不是指售後維修等服務，而是從庫存的角度進行的理解；第二層為計劃層，主要包括產能計劃、物料計劃、生產計劃與交貨計劃等；第三層為執行層，主要是指生產的執行、採購的執行，以及倉儲、運輸、海關等物流的執行；第四層我們定義為善後處理層，主要包含兩個退貨(RMA／RTV)流程，以及伴隨著整個需求與供應鏈管理過程的設計變更流程(EC，Engineering Change)，如新產品的導入(NPI，New Product Introduction)、老產品的生命周期結束(EOL，End of Life)，另外還包括常規意義上的設計改變，如零部件的替換等。

下面從各個具體流程中找出與庫存控制有關的開關——流程的關鍵控制點。

銷售流程

控制點：預測數據的準確性、供需雙方對庫存問題的「遊戲規則」

談到銷售，首先會想到客戶，由此引出訂單、預測。按照MRP的邏輯，客戶的訂單或者預測最終要變成MPS(Master ProductionSchedule)，或者直接以獨立需求的形式錄入到MRP，目的是進行MRP展開，從而產生物料採購計劃和生產計劃；而一旦採購計劃、生產計劃產生了，庫存也就可能會隨之產生。因此，訂單與預測是MRP的觸發器。

由此可以很容易地聯想到，預測數據的準確性就是銷售流程庫存控制的關鍵點，因為它直接影響了未來庫存的形成。假設預測是100％準確的，例如，預測未來某星期的需求是1000件，結果實際發生了1000件的出貨，那麼從理論上來講就可以做到所謂的「零庫存」，即企業預測了多少，就生產、採購了多少，而實際發貨正好是預測的數量，那麼庫存至少在期末做到「零」；反之，如果預測了1000件，結果最終客戶只提走了800件，那就說明預測的準確性只有80％，結果是可能至少產生20％的額外庫存。

另外，由客戶的訂單可以聯想到一個責任問題。如，客戶在1月18日下了1000件的訂單，計劃2月10日交貨，可到2月9日客戶突然說這批貨不要了，或者推遲到3月某日交貨。遇到這樣的情況應該怎麼辦?有人可能說，客戶的要求最終只能答應。但我們面臨的問題是，供應商是否也能這樣接受我們的要求呢?如果供應商接受，那是最理想的，我們的庫存也基本可以做到「零」，庫存就很容易控制了。而現實的情況是，客戶的訂單或者預測隨時會發生改變，為了控制庫存，我們理論上也要求供應商能夠跟上「形勢的變化」。這樣就引出了協議責任

問題：客戶在什麼時間內可以取消交貨或者推後交貨?如果晚於這個時間，客戶應該承擔什麼責任?反之，我們與供應商之間也存在同樣的道理。這樣就約束了供需雙方的責任，規定了供需雙方對庫存問題的「遊戲規則」。這也是銷售流程中的一個控制點，儘管這很難量化。

售後服務流程

控制點：避免供應鏈的放大效應

在進行SCOR分析時，我們明確了企業的交貨實際上是在把自己的成品庫存轉移到客戶那裡，即企業的庫存並沒有最終被消費者購買；而客戶對你的產品進行採購是基於他的庫存情況而下單，或者給你相應的預測。由此可以想到，客戶的庫存可能會影響到其對我們的訂貨情況，從而影響到我們的生產、採購、庫存，進而波及到我們供應商的生產與採購。因此會涉及到以下幾個問題：我們是否需要監控客戶的庫存情況?我們如何處理客戶的訂單或預測?客戶付了貨款，我們就一定要發貨給他嗎？

這使我們想到了供應鏈管理上的一個可怕的問題：牛鞭效應(Bullwhip Effect)。

一個摘自《中國經營報》的故事：給了錢也不發貨——明基逼著經銷商調整庫存，或許能夠部分地解釋這個問題。

故事概要是：廣東有一家代理商給明基匯來1000萬元貨款，讓明基發貨，但被明基拒絕了。代理商感到很奇怪。明基的答覆是：你的渠道成本太高，渠道庫存管理的不好，有很多積壓產品，存在很大的風險。後來明基要求他們改善庫存管理，並要求其將庫存控制在兩到三周之內。

為什麼明基要「逼」經銷商調整庫存?為什麼給了錢也不發貨?道理很簡單，怕客戶(代理商)的庫存把自己拖垮，而實質上是在考慮供應鏈的放大效應。

著名的「啤酒遊戲」講的就是供應鏈的放大效應。這是上世紀60年代美國麻省理工學院的一名教授發明的一個遊戲。

在此我們模擬這個「啤酒遊戲」。假設共有4家終端零售商，有兩家批發商對這4家零售商分別對應供貨，這兩家批發商直接從啤酒廠商處訂貨，如圖2所示；假設4家零售商的需求在6～8周的時間內各自出現了太約30％-80％的波動。模擬的結果是驚人的：廠商的生產計划出現了最高達500％的波動，由此導致的成品庫存大約需要消耗18～20周的時間，此後生產才可以恢復正常，如圖3、圖4所示。

計劃層中的產能計劃流程

控制點：產能與需求的平衡

提到產能計劃，我們首先想到了產能約束的問題。一個企業的產能在一定時期內是相對穩定的，而需求則可能是忽太忽小，變化多端。也就是說，需求可能在一定時期大於產能，有時又會小於產能．如圖5所示。相應地會存在一系列問題：

要不要對未來大於產能的那部分需求進行提前生產；

如果需要提前生產，在什麼時間開始生產，提前生產多少。

其中涉及到的庫存問題是：

要提前生產出多少成品、半成品作為未來的緩衝庫存(Buffer Stock)；

對於可得性比較差或者價格變化敏感的所謂戰略物料，應該建立多少戰略庫存；

提前生產會對整個庫存體系產生什麼影響。

物料計劃流程

控制點：庫存配套率

對於物料計劃這個流程中的關鍵控制點，有人說計劃的準確性，也有人說是計劃的權威性，等等。問題的關鍵是，怎麼去衡量所謂的計劃準確性與權威性，經驗告訴我們，這只是一種一廂情願的考慮。

在實際工作中經常會出現這種現象：生產急需的物料有時匱乏，而不需要的物料卻在倉庫里隨處可見。為什麼會這樣？

實際上這是庫存配套率(FKR，Full Kits Rate)的問題，這個問題的解決在很大程度上取決於企業的物料計划水平。反之，我們可以用庫存配套率這個工具來衡量物料計劃流程的執行水平。這是一個很重要的庫存控制概念。後面還會不斷地提到。

生產計劃流程

控制點：內部及時達成率

這裡的生產計劃是指PS(Production Schedule )。作為生產計劃員，他們最關心的是自己下達的生產計劃是否被有效地執行，即內部的及時交貨率。這個問題最終會影響到能否給客戶及時發貨，而這與成品、半成品緩衝庫存的建立又是密切相關的。所以，生產過程中的內部及時達成率就成為生產計劃流程的控制重點。

交貨與發票流程

控制點：產品的交貨頻率，發票的開立

企業在產品交付的過程中，產品是一批全部交貨還是分批交貨，對於與之相關的成品、半成品庫存的生產；原材料的採購的影響是不一樣的。因此，交貨流程的關鍵控制點是成品的交貨頻率。至於發票的開立，是分批開發票還是一次性開發票，也會影響企業的應收款，進而會影響到庫存。

採購執行流程

控制點：供應商及時交貨和交貨靈活度

首先需要聲明的是，這裡講的採購是指「Procurement」，即工廠下單採購，而不是「Sourcing」。這是兩種不同性質的採購，Procurement談判的重點是Delivery(交貨)，而Souring談判的重點是T&C(價格、付款條件等)。

關於採購的執行，企業最關心的是供應商能否按照採購訂單(PO，Purchase Order)要求的數量與日期及時交貨，這會直接影響到企業的原材料庫存，乃至生產的執行、成品與半成品的庫存等一系列問題。

另一個問題是，由於客戶的訂單與預測是時刻變化的，企業也希望供應商能夠跟得上「形勢」的變化，可能會取消供應商的交貨，或者要求提前、推後交貨。這在MRP中稱為Rescheduling，即重新計劃。問題的關鍵點在於，供應商可以滿足我們到什麼程度?這就是供應商交貨靈活度的問題，也是影響庫存的關鍵問題。

生產的執行流程

控制點：WIP庫存比例

從庫存控制的角度看，生產在制量(WIP，Work In Process)的大小是個問題，在制量過大，必然會影響到對原材料的需求，也會影響成品、半成品緩衝庫存的持有量。所以，WIP庫存比例的大小就成為生產執行流程式控制制的重點。

倉儲物流流程

控制點：庫存數據的準確性，物流服務商交貨準確性

這個流程中有兩個控制點。

一個控制點是庫存數據的準確性(IDA，Inventory Data Accuracy)。企業必須精確地掌握自己的庫存，否則怎麼能控制庫存呢?這也是ERP是否可以成功運行的關鍵。

另一個控制點是運輸問題。不同的物流服務商其運輸交貨準確性和運輸周期都是不同的，這會直接影響到企業在途庫存(管道庫存)的大小以及需要設置多少安全庫存。

善後處理層中的兩個退貨流程

控制點：有計劃的退貨

作為退貨流程，無論是客戶給你退貨(RMA)或者你給供應商退貨(RTV)，都必須是有計劃的。

以上對需求與供應鏈管理的關鍵流程進行了分解，並從中找出了影響庫存的控制點。從下一講開始將對各個控制點進行量化、定義，並通過相關案例、模型，進行分析研究。

轉自物流沙龍