關於績效考核目的與意義的探討

如果你招到好的人才，給他們一份好工作，一份好薪水，和一份不斷發展的事業，那麼，好事自然就會發生（If you hire good people，give them good jobs，good wages，and a good career，good things will happen）。

　　——Cotsco創始人兼CEO吉姆-悉尼格（Cotsco位於西雅圖，如今已在全世界8個國家開有50家商店，擁有員工近12萬人，年銷售額高達520億美元）

　　知人、善任、激勵人應是管理成功所需要的全部技能。

　　因為，無論是人力資源總監、財務總監、營銷總監、技術總監，還是運營總監，除了一部分與專業領域有關的知識之外，其實其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持溝通順暢，化解衝突，建設團隊；就是讓員工感覺到工作的意義，感覺到自己的貢獻對公司的價值……感覺到自己的不斷進步；就是營造一種積極的工作氛圍，把每個員工身上最優秀的品質發掘出來，讓他們樂意主動地開發創新，為公司創造價值。

　　然而，有多少公司及其員工真正理解其中的奧妙呢？

　　比如，對於「績效管理」，為什麼有30%～50%的員工認為企業的績效考核是無效的呢？為什麼很多人認為「考核是走形式」呢？為什麼很多人認為「績效管理」只是薪酬體系的規劃設計呢？為什麼考核往往產生員工不滿意、部門經理不滿意、高層不滿意的「三不滿意」現象？……

　　追根溯源，往往是由於企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。筆者粗略總結了一下，主要有以下幾個因素影響績效管理：

　　一、影響績效管理幾個因素

　　1、不知道為什麼要績效考核

　　目前多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。

　　同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。

　　2、缺乏績效考核標準

　　目前多數企業的績效考核標準過於模糊，如指標體系還不夠科學，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。

　　一方面，是由於某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎麼考核？考核標準不科學、合理，缺乏依據。

　　另一方面，有的公司考核目的不是「以人為本」而是「以錢為本」：美國華盛頓大學（University of Washington）福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章「管理的悖論」中說：「以人為本」的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長發自內心的關懷，並希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。「以錢為本」的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度剋扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓後數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關係只是簡單的僱傭關係。要處於如此心態的員工盡心儘力為企業工作，充滿激情地為企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。

　　3、員工對績效考核體系缺乏理解

　　有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

　　當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考核過程形式化、考核方法選擇不當、錯誤地利用考核資源、考核結果無反饋等等。

　　二、績效管理的目的及意義

　　績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：

　　1、通過績效管理實現公司目標

　　績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋樑。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那麼，分解之後就是人均二千萬的銷售指標。要完成這個銷售指標，銷售人員起碼得售出一百套商品房（平均約20萬元/套）。如果一般情況下，一個客戶只購買一套商品房，那麼，每個銷售人員就得聯繫至少一百個客戶才可能達到目標。假定一年三百個工作日，那麼，他們平均每三天就得搞定一個客戶，這就意味著他們的行為必須時刻圍著客戶轉，打電話、發簡訊、與客戶溝通等等。否則，無法完成個人的銷售指標，而公司目標也就難以實現。因此在這種情況下，考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯繫。

　　2、通過績效管理改善公司整體運營管理

　　對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

　　3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃

　　對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉陞的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。

　　因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；3）考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。

　　4、通過績效管理實現「共贏」

　　績效考核必須建立在「共贏」的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場「遊戲」。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。

　　5、為下一期的績效指標完成做準備

　　績效管理的關鍵在於持續改進（continuousimprovement），包括對於績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

　　總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義。

推薦閱讀：