在蘋果公司學到了什麼？看看這位前員工的親述

不到10年，蘋果賣出了10億部iPhone。每個從業者，都想學習水果公司是怎麼做產品的，都想知道為什麼蘋果能成為蘋果。但互聯網上廣為流傳的故事，卻真真假假難以分辨。

其實庫克接班喬布斯以來，蘋果已經開放了很多。最近，Fast Company採訪到一位前Apple Watch團隊中，負責心率感測器開發的負責人，從他口中，我們又可以管窺蘋果的產品之道。

2010年，蘋果悄悄收購了梅塞施密特（Messerschmidt，簡稱梅塞）的初創公司。隨後，他被安排到Apple Watch團隊，負責帶領一個小組攻堅手錶上的新感測器技術。最終在Apple Watch上採用的心率感測器，就是梅塞施密特和他的小組的創造。因為運動和健康是Apple Watch最主要的使用場景，梅塞在整個Apple Watch團隊扮演了重要的角色，自然常常需要與喬納森·艾維（Jony Ive）的工業設計團隊進行溝通。

如今，梅塞已經離開蘋果，創立了又一家新公司Cor。他同意向Fast Company講述自己在蘋果的三年間，從設計、合作、保密和公司願景方面，都學到了什麼。

與工業設計團隊如何合作

梅塞說，蘋果考慮問題的出發點總是「用戶體驗」，即人們會用這個設備來做什麼，以及怎麼樣讓這個設備變得有用。

梅塞舉例，在產品定義階段的一次會議上，他提出如果加心率感測器的話，一定要把感測器至於手腕的底部（現在錶帶扣的地方，中醫「把脈」的地方），因為在手腕底部比頂部能讀取到更精準的心率數據。

工業設計團隊立刻回應道，這不是設計趨勢，這不是時尚趨勢。我們想要做可以更換的錶帶，所以不能把心率感測器放到錶帶上。

緊接著的一次會議上，梅塞又提出，可以把心率感測器放到錶盤背面（現在的位置），但錶帶設計必須要緊一些，保證感測器和皮膚必須緊貼著才行。

工業設計團隊又是很快回應道，不，人們不是這麼戴手錶的。沒有人會把手錶戴這麼緊，人們喜歡鬆鬆地戴著手錶的感覺。

工業設計團隊的回應，其實就是表達產品的需求，聽完「教訓」，梅塞和他的小組乖乖回去找新的工程解決方案去了。

梅塞說，在蘋果，你必須聽工業設計團隊的，他們代表了用戶的聲音。蘋果整個工業設計團隊，專註的事情其實是用戶場景和用戶體驗。在其他公司，很多工程師主導的產品喜歡「自作主張」，聽不到代表用戶方的聲音。這就是蘋果不一樣的地方，是蘋果之所以成為蘋果的重要原因。

梅塞總結道，他對自己為Apple Watch做的心率感測器感到驕傲，因為這是蘋果在產品中使用過的最準的感測器。對比一下Fitbit遇到的問題（2016年初因心率不準，被集體訴訟）你就知道，他們很棒，但在用戶場景上沒有做足夠的考量。

謹慎對待新科技

蘋果做產品的理念始終是設計和用戶體驗至上，並不是那麼重科技。產品的設計會給用戶帶來使用快感。從iPhone和iPad就能看出，其中並沒有包含太多的新科技。產品的魅力與不同之處並不是在科技這個概念本身，而是對技術的包裝以及給用戶帶來的額外價值。蘋果所使用的新技術一般早就被別人用過了，或是早就已經開發出來了。

虛擬現實就是一個很好的例子。為什麼蘋果沒有立刻使用VR技術，就是因為還沒人知道它是否真的在那裡。我不知道。蘋果只對每人都能從中獲取道實際利益的產品感興趣。

還記得3D電視嗎？被炒的熱火朝天的時候，大家都覺得這將是電視行業的革命性產品，以後我們都會帶著3D眼鏡在家看電影。但你需要去改變太多東西才能讓它變成現實，然而這些都是被炒作起來的，只是一個勁兒的在說，一個新的變化正在發生，這將是這個聖誕節前的一件大事。可事實上什麼也沒發生，並沒有多少人去買了3D電視。蘋果仍然對此一直保持者觀望者的態度，VR也是一樣。

一切都很重要但並不一樣重要

足夠好但是並不夠好。一個產品必須在任何方面都是準確無誤的，否則就會成為敗品。但我有些人會把這些經驗誤用。我曾聽蘋果工程師講過一句從喬布斯那裡學來的經典，你要把所有的事情都重要而認真的對待。如果你有一個開發計劃，你需要把大家會擔心的所有問題都考慮清楚。這是喬布斯方法論的一個整合。但並不是所有的問題都平等重要，前提是這些問題必須是正確的，同時也有一些問題是排在首位的，比如用戶體驗和設計。它基本上是用戶使用你產品的全過程，這個過程是要十分愉快的。（雖然梅賽曾告訴我，他從來沒有聽喬布斯說過「令人愉快」一詞。）

懂得說不

蘋果與矽谷的其它公司是有點區別的。如果工程師沒有讓產品變的美麗且優雅，這對他來說將是一件非常有挫敗感的事情。在庫比蒂諾，共有12000個工程師在為蘋果工作，顯然，有許多想法在等著他們踐行。可想而知，這些最終轉化為產品的比例有多低。所以這對工程師來說其實是很有挫敗感的，自己做出了還不錯的東西，但是並沒有實現為產品。

這是喬布斯真正有魅力的地方：說不的能力。除非這是一件對產品來說具有絕對性成功意義的事情。這也是我在蘋果工作學到的一點，要說不，直到它是正確且有意義的。

「做過頭」的保密工作

蘋果有一組專門負責保密工作的「特遣部隊」。喬布斯想要產品在發布時具有爆發性的效果。但這種保密的意義也遠不止於此，神秘感可以讓蘋果保持著巨頭的地位。會讓大家覺得，他們總是在做一些非常重要的事情，事實上也是這樣。

工程師與銷售員奇妙的關係

如果你跟蘋果的一位工程師聊天，他們會說：「我們決定一切，市場部沒有這個權利」，並且還會告訴你「蘋果是沒有營銷團隊的。」但有意思的是，蘋果總部有一個無限循環大廈（Infinite Loop buildings,），這裡是市場部工作的地方。如果我跟一位銷售人員聊天，他們肯定也會告訴我：「我們才是決策者，工程師什麼都不能決定。」

若是向喬布斯取證，他會告訴你，工程師和銷售人員互相之間的關係不是很好。他們是持有不同觀念的兩個部門。我並沒有真的求證過這個問題，但是我覺得蘋果工程師與銷售人員之間的交流非常少，並且這是喬布斯有意而為之。公司上下所有事項都通過核心領導會議來決定。這就會讓工程師和銷售人員雙方都覺得他們才是決策者。

事實上，工程師和市場部，他們任何一方的想法是很少會被核心會議所採納。但當有一個奇妙的想法時，馬上可以調用到所有的資源。

蘋果永遠像一個新公司

蘋果沒有商務部，只有盈利中心。所以，並沒有10個不同的人來共同完成一項任務指標的情況，大家也不必為了搶資源而爭的頭破血流，拿到的薪酬也都相同。

工程師也沒必要為了成本而擔心。他們只需要說，他們想要做什麼，就立刻會有回應。每個團隊的人手隨時可以調節，不需要申請然後再依據成本問題來決定你到底可以再招幾個人。通常，如果你說你要10個人，你會得到比你想的還要多。

事實上，創業公司也有相同的機制。所以這或許是蘋果想出的，可以讓一個大公司始終像一個創業公司的思路吧。

如果你去哈佛商業大學，跟他們講，你要開一個可以達到多少盈利的公司，只設置一個盈利中心。他們肯定會告訴你，這行不通。因為他們已經被現有的知識理論框住了。我覺得蘋果這種組織結構很好，蘋果肯定也會繼續經歷無數次動蕩，這種組織結構會讓他們繼續保持成功。

喬布斯的不可複製

在喬布斯讓蘋果成為了他想成為的樣子以後，大家都在努力試圖想要總結出蘋果可以成功的原因（喬布斯於2011年逝世於胰腺癌），好用得出的結論來培養出下一個喬布斯。但我覺得，這是錯誤的，你不能教會一個人去思考。

也許你還記得，當喬布斯逝世後，大家都在想，蘋果還會繼續成功嗎？有人能夠繼承喬布斯的職務嗎？我覺得，這些問題的答案都還尚未分曉，但就目前為止，所有的現象都傾向於否定的答案，現在已經與以前不同了。