一個ERP項目經理的管理感悟

一個ERP項目經理的管理感悟

2007-11-23 10:23:36

董海濤

古今成大事業、大學問者，必經三種境界："昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望斷天涯路。"、"衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。"、"眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處"。後人歸之為：知、行、得三境界

。我想用它來比喻ERP項目實施所經歷的心路歷程倒也貼切。

項目實施過程及成功經驗，在我的另一篇文章："天下大事做於細，從零實施ERP"中有詳細敘述，這裡我只想談一下作為ERP項目經理，我個人的感悟和體會。不當之處，請批評指正。

技術與管理。管理就是溝通，管理就是服務等等，只說對了一方面，卻很難概括整體。很多搞技術的看不起搞管理的，認為技術是"硬功夫"，管理是打雜，誰都能幹。其實，要管理的好，管理的妙，裡面的學問大得很。技術是打固定靶，管理則是打飛靶。人形形色色，各有想法，要攏著一幫人做一件大事，里里外外、大大小小，談何容易？管理就是在不斷地尋求合理，但合理與否又不是固定的，因人、因事、因時空都不同，所以分寸很難拿捏。管理是一門平衡的藝術，它考驗的是管理者綜合的素質和能力。

關係與人情。任何公司都有它獨特的歷史和文化。公司不大，每個人和老闆的關係都不錯，對位高權重，和領導私交甚厚的，要讓他參與到項目中來，至少不能成為障礙。對這種人光靠行政手段是難以調動的。他們成為項目組成員，也會感到責無旁貸，我對其安排任務是名正言順，他們可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人趕盡殺絕，因為小人總是躲在暗處。但八仙過海，各顯神通，小人也有小人的用處。從老闆的角度和從我們自己的角度看某些人，對"好"和"壞"的感覺是不同的。所以既要團結君子也團結小人，既要團結喜歡的人也要團結不喜歡的人，不管是否出於情願。況且有人做"壞人"，領導才能做"好人"，而且領導必須要做"好人"。

做人與做事。做事多靠能，做人多靠德。我覺得做事容易做人難，職位越高，做人比做事重要，因為他大多是通過做人來做事的。一個管理者，特別是一個領導者，"能"重要，"德"更重要。中國人最不喜歡被管，所以只是管和壓不行，少用權，多用專業技能和人格魅力來領導，這樣才能服眾。職位越高，在老闆心目中越重要，同樣個人自由越大，責任也越大。在實踐中，我感悟到：制度永遠有管不到的地方，很多情況下完全是憑個人的責任心和忠誠度，或者說是良心在做事，你不可能每時每刻盯著他。所以，要讓下屬心甘情願、自覺主動地做事，就必須重視思想工作和人文關懷。要琢磨人的心理，把下屬當成有豐富情感和多種需求的人，而不是讓他感到他只是你利用的機器和工具。

借勢和用人。ERP項目經理不可能事必躬親，涉及的範圍廣了，一個人看不過來。所以，要學會借勢和用人。借勢為項目推進減少阻礙，因為"勢"永遠比"人"的力量大。借勢就是要造成一種氛圍，讓別人明白上ERP是大勢所趨，是老闆的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。作為ERP項目經理，我必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢。勢一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的長處，彌補自己知識或精力上的不足，以便抽出時間做更有生產力的事情。劉邦說：在帷幄中運籌劃策，決勝欲千里之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給軍糧，暢通糧道，我不如蕭何；用兵百萬，戰必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人都是人中俊傑，我能任用他們，這是我取得天下的原因。所以，用對人、會用人，事情做得快，自己也輕鬆。

聽話和出活。人們都喜歡和自己相似的人，要完整、準確、迅速地領會領導的意圖和指示，和領導的步調保持一致，這點非常重要。沒有領導的信任和支持做不了事，也做不好事。領導的意圖和指示從日常交談，或者從他開會講話和工作報告里獲取。我覺得看下屬主要看兩點：聽話、出活。在任何一個組織，不服從領導的，即使有才也不能要。你說東，他往西，能力越強，破壞力越大。光聽話不出活那是奴才，也不能要。

授權與彙報。項目管理側重於計劃和檢查，中間過程則為下屬提供服務、創造條件、提供資源支持，讓他們覺得自己是這個任務的主人，要讓他知道要做什麼，然後放手讓他去做，這就夠了。不要過多干預，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。就象實施顧問當初告誡我的，項目經理如果我陷入業務和具體事務太深，就不能更多考慮明天的事，就不能很好地兼顧全面。很多人說忙顧不上或不習慣彙報，其實上級不但要結果，他同樣想知道你的進度，他想有參與感和控制感。作為一個下屬，要注意不要平時不溝通、不請示、不聯絡，事情結束了把結果一報了事。

溝通與激勵。溝通要注意"說什麼"，而且要注意"怎麼說"，關鍵是要讓他覺得受尊重、有面子,他接納了你的人自然就接納你的事。這個在要求別人配合自己工作時，我深有體會。每個人都有自己喜歡的溝通方式，如果找准對方的特點和喜好，往往會事半功倍。其實管理就是一對一的活動。最好的激勵就是給他缺少的和想要的，對想幹事的人給機會，對能幹事的人給職位，對干成事的人給實惠。在項目任務最重、壓力最大的系統切換前夕，大家忙的焦頭爛額，脾氣都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。作為項目經理要善於鼓動和打氣，及時發現並且控制團隊的不良情緒傾向。首先自己不能慌，然後積極想辦法激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。

容忍與剋制。企業的大小和老闆的胸懷成正比，作為一個有修養的管理者，同樣要心胸寬廣，能夠容人、容事，常言"容得下兄弟才能當大哥"。職位越高，越要善於隱藏自己的實力，不要急於顯露，允許並且希望下屬表現比你好，不要去打壓他，因為他們做的好就是你的成就。一般情況下，下屬之所以是下屬，能力肯定不如你。你越訓斥他越做不好，多點耐心的指導和鼓勵往往效果會更好。曾經因為BOM進度緩慢，我嚴厲地批評或者說訓斥了當時的BOM負責人，致使很長一段時間兩人產生了隔閡。凡是人都愛聽好話，所以不管某人有什麼缺點，都不要去正面批評他。1次責備會讓前面99次表揚失效，在接下來很長的工作時間內，幾乎無法再贏得他的完全信任。

兼聽與偏信。屁股決定腦袋，在實際管理中，我深深地體會到所處位置不同，看問題真的不一樣。我們通常站在自己立場想問題，而領導是統籌兼顧的，他有一個全盤的考慮。看到自己的下屬有些做的不好的地方，反觀自己同樣作為別人的下屬，就知道如何去做才好。我從一個被管理者到管理者，很多以前想不通的問題突然想通了。做領導要廣開言路，正的聽反的也聽，還要親自調查。比如，PMC有次向我反映總裝和倉庫的問題，當我深入了解時，和總裝與倉庫的說法不一樣，原來之前他們有過芥蒂。我理解為何領導不急於回應和決定，就是有意拖延給自己一個緩衝，以便思考和判斷。

信息化只有起點，沒有終點。項目完工後，項目組可以鬆散但不能撤消，建立經常聯絡機制，服務響應機制，負責系統維護、技術支持、員工培訓等工作，讓ERP系統發揮出最大作用，也為後續的信息化建設積蓄力量。要建立知識管理體系，把人和腦袋分開管理，實現文檔、資料、知識的整理、匯總與共享。這樣可以防止有"獨門絕活"的員工耍橫或要挾公司，分散了員工跳槽帶來的風險，並有利更多新人的成長。

經歷了ERP選型、實施、上線的全過程，我收穫的不僅是知識和技能，更重要的是人生經驗和體會。今天把這些粗淺的感悟曬出來，希望對我們的實施顧問和客戶有所幫助。(金蝶)

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