領導力：做個好教練

領導力：做個好教練這是一個急流勇進的時代。商業環境已經發生了深刻的變化，而且這種變化還將在我們身邊演變發展。今天的領導者如何才能成為明天的領導者，這是中國的企業管理者不得不面對的問題。 員工可能來自世界各國，即便是在本地，他們也可能來自各自不同的部門。在這樣的情況下，領導者如何才能把如此分散和不同的人團結起來？永恆變化的各種內部與外部的不確定性為領導者帶來了更多的挑戰：如何在飛速變化的時代保持前瞻性；在不可意料的情況下，怎樣形成對未來願景的看法，並號召大家向共同的目標奮進；怎樣才能創造出一種有利於革新和冒險的環境；怎樣才能鑄造一支團結向上的團隊；怎樣才能在分享權力和信息的同時保持人們的可靠性…… 正如領導力領域的權威、全球最暢銷的《領導力》一書的著者巴里·波斯納與詹姆斯·庫澤斯所言：「領導應著眼於未來。領導者做出的最大的成就不能用今天的眼光來評判。領導者唯一的遺產是創造能經過時間的洗禮保留下來的有價值的制度，它關係到人們和組織的長期發展。」 與以往任何時候相比，今天中國的領導者更需要對話世界。這不僅是全球競爭的需要，同時也是企業自身實現可持續性發展的必由之路。為此，在《中國經營報》主辦、凱迪拉克全程贊助的《決策中國對話世界》大型系列活動中，我們與西方領導力領域的頂級專家聯手，應用360度領導力測評工具領越TMLPI，對中國商幫代表企業及企業家展開調查與訪談，並將於11月-12月發布中西方領導力測評報告。 本期封面文章，期望通過深度訪談揭示領導力的挑戰，以及領導者如何通過實際行動創造一種氛圍，讓人們在此氛圍下抓住極富挑戰性的機會，把願景化為現實，把障礙化為革新，把分裂化為團結。 領導力：做個好教練 ——專訪領導力研究權威巴里·波斯納（Barry Posner） 「這是一個嶄新的環境。」巴里·波斯納，這位從上個世紀80年代即開始研究領導力的專家，在回顧他所經歷過的領導力的發展階段時這樣說道。今天，領導的環境已發生了翻天覆地的變化。和任何時候相比，領導力都更具挑戰性。在這個特殊的時代，挑戰越來越多。經濟全球化，更加突出的不確定性……和此前任何時候相比，我們現在更需要有人能抓住機會帶領我們大家走向輝煌。今天，傳統的獎懲、控制和審查制度已讓位於革新、個性和鼓勵。「我們需要更多的卓越領導人，我們比以前更需要他們。」 「組織的成功越來越倚重於領導力的發展。領導力本身則變得越來越強調全球化。而同時，管理者需要在全球化的基礎上，更關注本地化。領導者需要倡導創新，並且在團隊創新的過程中給予有力的支持。管理者需要點燃追隨者的信念，並且達到群策群力。如果在組織的每個層級都沒有有力的領導者，那麼公司很難獲得最終的成功。我相信，所謂的領導者，並不是一個位子或者一個頭銜。所以，如果遠眺未來，我們可以看到，經理們將會承擔越來越多的領導者的角色。同時，我們也會在更多的沒有經理職位的人們身上，看到領導者的光輝。」巴里·波斯納，這位領導力領域的權威，在初秋的上海，與《商學院》雜誌記者共同探討未來領導力的發展趨勢。 在中國，市場發展越來越快速，而同時市場對於全球化和本地化的要求都在提高，一個老闆不可能照顧到所有的事情。在這樣的情況下，更要求每個人都有領導力 INTERVIEW BMR:《商學院》 BMR：領導力是如何體現出來的？ Barry：我們中的每個人都在做事情，我們都希望把事情做得更好。其實，這就是一種領導力的態度。領導力就是一種「改善目前做法」的行為。領導者的做法就是相信自己的改變，領導者就是敢於邁出第一步的那個人。 領導力是一種技巧，所以每個人都有一些領導的技巧和能力。如果我們相信這一點，那麼我們就可以給人們一些機會去改善他們的領導力，可以做我們從未曾做過的事情，做更多我們想做的事情。有時，他們可能會成功，有時也許他們需要更多的時間。而我們需要做的事情就是，給他們第二次、第三次機會，讓他們學會領導力。幫助他們把任務分成細小的步驟，然後按每個步驟執行，都是一次對領導力的成功試探。不斷地創新，不斷地改善，就像是一個不斷上升的螺旋，在一次又一次的改進中，人們的領導力得到了上升的發展。所以說，領導力的學習並不是一條筆直向上的直線，它更多的是一條螺旋上升的曲線。 BMR：但很多企業的創始人都遇到一個問題，就是不知道如何授權和擴張，所以很多民營企業無法迅速擴張，因為他們把所有的決策權都收集在一個人的手中。你如何看這個現象？ Barry：有句諺語說，如果你不讓孩子犯錯，孩子就不會長大。在很多企業中，創始人賦予下面人決策的權力。這種權力並非是發號施令，而是每個人對於自己的職位有著具體的責任，他們明白如果自己不做好這件事情，那麼沒有人能夠讓這個事情進行得更好。如果企業中的每個人只是需要報告自己所在職位的情況，那麼就會出現，當他發現其他領域有問題的時候，也會視而不見，因為他認為自己沒有決策和推進的權力，他會認為那是老闆的事情。 在中國，市場發展越來越快速，而同時市場對於全球化和本地化的要求都在提高，一個老闆不可能照顧到所有的事情。在這一情況下，每個人都應該有領導力，都應該對於自己的職責發揮作用。他們需要對事情的推進和發展負責，他們需要去支持團隊中的人去推進事務。甚至在事情還遠遠未能成功的情況下，作為領導者也要無條件地支持他們。所以，我的建議是，放開手讓下屬犯錯，但是盡量讓所有的錯只犯一次。一旦第二次犯同樣的錯誤，那就意味著沒有人從第一次錯誤中吸取教訓。 我想在中國，也許這種觀念還沒有獲得普遍的認可。因為在中國，人們倡導的學習方式不是通過經歷和犯錯去學習，而是通過書本來學習。但是問題在於，世界正在變得越來越善變而複雜，所有你能從書本中學到的都是過去的事情，而領導力要求人們具有前瞻性，能夠看到未來發展的趨勢。所以對於領導者來說，過去發生的錯誤，如何不讓它在未來再次發生才是最重要的。 BMR：商業社會的迅速變遷，導致公司組織結構更為扁平，這是否會帶來領導力的改變？ Barry：今天組織從金字塔結構向平面化轉變，所以我們開始沒有那麼多的領導來管同一個人，但同時我們開始需要更多的領導者。 為什麼這樣？因為我們有了更多不同地區的站點，作為領導者你不可能同時出現在每個站點，但每天你需要同時關注不同站點的運行情況。所以我們說，領導者可能人不在那裡，心要在那裡。如何做到心在那裡？就是要分享你的願景。不管你在上海、北京還是蘇州，你都需要讓每個分公司的人明白你的想法，明白你的價值取向，明白什麼是正確的事情，什麼是錯誤的事情。這就是合作的文化。我認為，中國的領導者需要注意這一點，就是讓更多的人獲得學習領導力的機會。 這是一個相互作用的事實，作為領人們為經理工作，但是他們與領導者交心，這就是東方人的挑戰—怎樣讓人們在平常的工作中與你交心，互相促進導者就必定會有很多的追隨者；同時擁有越多的追隨者，就越需要更強的領導力。追隨者與領導者一起發展，他們互相促進。所以對一個成功的領導者來說，他的追隨者往往發展非常迅速，因為他們在不斷地改變做事情的方法，總有機會把事情做得更好。在東方哲學中，領導是一種社會關係，領導力是一種個人關係。人們為經理工作，但是他們與領導者交心，這就是東方人的挑戰——怎樣讓人們在平常的工作中與你交心，互相促進。 BMR：為什麼領導力中，創造力如此重要？ Barry：你需要學會相信人們，你需要讓人們有機會去做一些從未做過的事情，信任就是一種支持。你相信他們，並且讓他們最終達到你所設定的目標。也許中間行進的道路並不是你往常走的那條路。所以，如果你總是沿著一條路不斷地重複，不斷地達到目標，那麼最終的意義可能是，你可以寫本書，告訴大家這條路怎麼走。而如果你給予更多人機會，讓他們選擇通往目標的道路，你從來沒有走過的路，那麼創新的機會就到來了。 我們需要做的是去了解為什麼我們在這裡，我們想去哪裡？別人的想法是否能夠更好更快地到達目標？ BMR：在很多情況下，更多的人願意守成而非創新，作為領導者該如何去做？ Barry：這與願景是否共享有關。領導者是否相信他的員工，是否信任他們，他們的願景是什麼，這不是領導者一個人的想法，而是所有人共同擁有的想法。所以，事實上，回想自己的出發點和願景非常重要，這就是為什麼很多好公司在發展了數十年之後，依然要經常停下來，往後看看自己最初的想法。哪怕你的公司已經有百年的歷史，你也需要不斷地回溯最開始的那個故事，然後找到你們共同擁有的夢想。 BMR：如何做到這一點呢？ Barry：你將要花費很多的時間，你需要不斷地談話聊天，也許是花時間去一起旅遊，或者午餐，或者討論一些你們認為重要的事情。尤其是你們在做重要決定的時候，重要的不是你的決定是什麼，而是你為什麼要做這樣的決定。給予他們你關於這個決定的願景目標，所以很多領導者更像是教練。比如你做了一個決定，決定從a移到b。如果你簡單地通知下屬這個決定，他們只會照著命令執行。而如果你在指令的同時告訴他們為什麼要從a到b，那麼下次遇到同樣的情況時，他們自動會做出這樣的判斷。並且當環境不斷變化時，他們能夠明白應該做出什麼樣的反應。對於領導者來說，最具有挑戰性的事情實際上是，你要學會教導別人，學會告訴他們自己判斷的原因和方式。有時，教導別人是通過對話和聊天，但有時是通過一些例子或者故事。 BMR：你曾經說，對於領導者而言，能力不重要，經驗才是重要的，為什麼這麼說？ Barry：我相信，人可以被訓練來做任何事情。你可以選擇一個能力超群的人，也可以選擇一個你認為有發展潛力的人，最終你可能選擇的還是後者。因為只要一個人能夠接受嚴苛的訓練，懂得學習，他自然就會獲得發展。所以更重要的是，他作為一個成員在那樣的組織環境、人際關係中是否適合。可能更適合彼此關係的人更能擔任這個職務。 BMR：為什麼認為好的領導者可以改變世界？ Barry：領導者可以改變圍繞我們的世界，你看過Heros，他們改變了世界。他們可以改變數百萬美元的生意，可以改變自己的鄰居，可以改變住著的房子，他們可以讓一朵花更大或者更美。領導者具有這方面的能力，並非是天賦，而是一種動力，只要你願意踏出這一步。 BMR：往往這也是一種風險？ Barry：是的，學習和改變的過程是一種風險，這也是很多個人或者組織望而卻步的原因。但是如果你不邁出這一步，你永遠無法獲得新的領導能力。 不管你身處何處，不管你的老闆是誰，最為關鍵的是找出「突破點」是什麼？他們讓每個人認可自己的職位所應承擔的責任，以期望組織能夠因此運轉得更好。不管組織的形式是什麼，只要每個人都認可自己的職責，並且認為自己有責任把工作做到更好，那麼整個組織的績效就會上升。這就是創新發生的文化基礎，創新就是做以前從未做過的事情，將人們引導出以往的盲區，更為清晰地接近目標。用不同於以往的方式來解決問題，這就是創新。創新與風險只有一線之隔。因為你要去做從未做過的事情，而且你需要證明這個方式能夠達到最終的目標。這並不容易，如果容易，那就不是風險了；如果容易，那麼所有的人都可以做到了。 所以，對於經理們來說，最難的事情是，是否能夠保持安全。安全意味著沒有風險，但同時可能也意味著你已經失職了。 當人們攀登山峰時，風險總是存在的。在攀登山峰的時候，你和你的合作夥伴是用繩子綁在一起的，你們一個一個串著往前走。為什麼要這麼做，是因為你和臨近的人綁在一起可以達到減少風險的目的。這和領導者的作用是一樣的，他需要減少整個團隊的風險。而創新就是一個風險增加的行為。當然我們可以做很多預防措施，如果我們能夠預知未來的情況，我們就能減少風險，如果我們能夠掌握行進的規律，我們也能減少風險。 所以，對於領導者來說，保證安全的方式，並非我們什麼都不做，那樣什麼都不會發生。而是在行進的過程中，為未來的風險做準備。我們將在未來幾年做一件事情，那麼從現在開始，我們就要培養領導者來為未來的挑戰做準備。 領導者們無法看到未來，所以他們唯一能做的事情就是從現在開始投資，從現在開始為未來做好準備。對於很多公司來說，投入更多的精力在現在的員工身上，培養他們的領導力就是在為未來投資。 BMR：能否給我們介紹一下最近的研究發現？ Barry：在我的研究中，調查了66000人，從中國、歐洲、東亞到美國。 我發現只要是符合「以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心」這五個標準(見下圖)的管理者，其下屬的忠誠度就會很高。 如果員工能夠在經理身上越多看到這五個方面，他們在公司的時間就越長。如果管理者不具備這五點，那麼其下屬的離職率將是前者的四倍。 我還研究了排名前100位的美國公司，我發現排名後五位的公司的發展速度是前五位速度的47%。為什麼？原因在於員工不相信上級，那麼他們就不賣力工作，他們就沒有推動力，就不會產生好的業績。 說到底，領導力就是一種人際關係。你為什麼認定這個人是你的領導者、認定你要追隨他，是因為你覺得領導者關心你，他希望你發展，他容忍你犯錯，他願意幫助你成長。這就是一種關係的成長。 對於公司而言，這樣的領導者更多，那麼一旦有一位離開，類似的價值觀和理念仍然存在，人們仍然互相信任，認同彼此之間的關係，這就是那些好公司持續發展的原因。 巴里·波斯納 領導力領域的權威，聖克拉拉大學列維商學院的院長和領導力教授。他和詹姆斯·庫澤斯被國際管理委員會提名成為威爾伯·麥克菲勒獎（WilburM.McFeelyAward）2001年獲獎者，這使得他們躋身於肯·布蘭佳、彼得·德魯克、愛德華·戴明、李·艾柯卡、湯姆·彼得斯等大名鼎鼎的以前獲得此獎項的人士之列。他與詹姆斯合著的全球最暢銷的《領導力》一書，銷售超過100萬冊。他們還開發了受到高度讚譽的360度的領導力測評工具領越?LPI。自1985年領越?LPI第一次被使用以來，參與測評者超過25萬人，觀察者超過100萬人，研究分析樣本超過10萬份，成為世界上被廣泛使用的領導力評估工具之一。 卓越領導者五種習慣行為 以身作則 ●明確自己的理念，找到自己的聲音。 ●使行動與共同的理念保持一致，為他人樹立榜樣。 共啟願景 ●展望未來，想像各種令人激動的可能。 ●訴諸共同願景，感召他人為共同的願景而奮鬥。 挑戰現狀 ●通過探索創新的方式來獵尋變革、成長和發展的機會。 ●進行實驗和冒險，不斷地取得小小的成功，從錯誤中吸取教訓。 使眾人行 ●通過強調共同目標和建立信任來促進合作。 ●通過分享權力和自主權來增強他人的實力。 激勵人心 ●通過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻。 ●通過創造一種集體主義精神來慶祝價值的實現和勝利。 化願景為現實

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