除了年輕還是年輕 泰隆銀行「密集製造」客戶經理(12.6.22)

很少有銀行像浙江泰隆商業銀行上海分行這麼年輕。

2010年，這家分行在靜安區草創，兩年後已擁有700人的隊伍，平均年齡僅26歲。

入滬兩年，新員工較多，或是其平均年齡較低的一個原因。但顯然，泰隆銀行勞動密集型的小微業務模式需要這麼一批年輕的客戶經理。用上海分行行長嚴強的話說，「泰隆一直秉承著90%員工自主培養的原則，新員工從零開始更易於接受泰隆的企業文化」。

有活力，能跑業務，容易塑造是這群年輕客戶經理的特徵，但管理和用好這群年輕人，也成了泰隆銀行人事管理、風險控制的一個關鍵。

糾結的管理：平均26歲

松江五金城的貿易商給泰隆松江支行客戶經理的評價是，能跑（業務）、年輕。

這個評價或許應該適用於整個泰隆銀行。尤其是上海分行，客戶經理多是大學應屆畢業生，該群體在松江支行甚至佔到支行人數的6成以上，平均年齡不超過26歲。

小微企業融資服務現在主要有三種模式：一是算大賬，就是收益覆蓋風險，以總收益大於總風險為原則；二是勞動密集型，即通過大量的實地走訪獲取小微企業軟信息來控制風險；三種是聯保即貸款批發，如將貸款發給市場方，再由市場方轉放給小企業。

上述三種模式下，團隊特點各不相同，泰隆或多或少偏向於第二種。其優勢在於響應快、風控嚴，劣勢在於人力成本高，單個人產效低，需要大量願意吃苦的年輕人。因為泰隆銀行的一個觀點是，客戶是跑出來的，而不是送上門來的。而且從實際效果看，近距離營銷來的客戶，信息收集往往更為容易。

為配合一線營銷，泰隆銀行客戶經理的佔比和貸款許可權的前移都是大部分銀行無法比擬的。在泰隆，一筆貸款的發生過程是，最前線的客戶經理髮起，然後由審查人審查，審查人恰為該客戶經理所處業務部門的其他客戶經理，最後上報業務部門負責人審核即可放款。

泰隆同時採取「差異化授信體系」。上海分行對被授權人員從信貸業務逾期率、信貸從業時間、風險綜合評價及專業背景等方面進行多維度定量考評。此外，對新提拔上任或新引進的人員設定一年觀察期，全面考察其風險控制能力後根據實際情況進行授權調整。

實際操作中，貸款審批最少為三人，即兩位客戶經理和一位業務團隊長。一定額度內由業務團隊長審批，超出額度即交由支行行長及上級分行審批。

這種模式帶給年輕的客戶經理極大積極性，也為泰隆銀行贏得了效率，但用嚴強的話說，該模式「也有風險」，包括客戶經理的人品、審核的精確性等。

為避免來自客戶經理的風險，泰隆銀行願意招聘如白紙一般的大學畢業生。同時，為解決年輕客戶經理信貸調查過程中信息不對稱的難題，泰隆強調「眼見為實、雙人到戶」的信貸調查方式，即通常所說的貸款調查「雙人四眼」，同時對業務團隊的負責人最後追責。

但更多的糾結在於，泰隆銀行信用擔保貸款佔到95%，對客戶把握最多的是客戶經理本人，書面材料並不多，如果客戶經理流失，銀行對客戶的把握會減弱。

此前，上海一家高校到泰隆銀行調研，預判以做信用貸款為特色的泰隆很可能在上海水土不服。

事實上，部分擔憂已成為現實。和台州分行相比，上海分行的效率已經有所降低。台州是熟人社會，客戶經理一個電話就知道能否放款。在上海，這是不可想像的。

幸而，上海小微企業公開稅務、法院等信息比較多，上海分行因此要求客戶經理不斷提煉客戶格式化的材料、信息，以降低此後的信息收集成本。同時要求年輕客戶經理們要專一，不能東做一筆、西做一筆，要更專註一個行業。

截至目前，在客戶硬信息收集方面，上海分行已經相對改進。如果說泰隆台州分行軟信息佔到80%，上海分行就只有50%。這麼做的優勢在於最大限度控制了風險，但也相對拉低了效率。

放權下的泰隆銀行，確實成為年輕客戶經理們的成長樂土。

隨著更多銀行進入小微企業，開始有銀行挖角泰隆銀行的客戶經理，主要來自於股份行和城商行。但泰隆銀行內部的吸引力也在增加，以上海分行為例，該分行下屬支行設立快捷，並已經獲得銀監局批量批複的政策傾斜，除去年開業的四家，今年開業的三家，年內還有近十家的籌備計劃。大量設立新支行帶給員工內部晉陞和創業的機會是其他銀行少見的。

「工齡11年支行行長」模版

泰隆松江支行行長張志軍是這樣一個例子。

2001年畢業後進入泰隆銀行台州分行任客戶經理，2010年成為上海分行業務團隊負責人，2011年創建松江支行。現為松江支行行長的張志軍是個老泰隆人。

作為一個台州人，張目前仍和妻兒異地分居，談及雙胞胎女兒便抑制不住自豪感。他說，每晚最開心的是和女兒通電話，但他每兩三周才能回一次家。

去年7月19日，作為上海分行的第二家支行，松江支行正式投入運營。10個月之後，松江支行已經成為上海分行業務量第二多的支行。目前該支行擁有68名員工，包括4個業務團隊共42人，其餘為櫃面和保安人員。截至5月底，該支行實現6億多存款、近3億貸款。

這個成績在一些大行、股份行看來或許並不起眼，但是對戶均75萬左右貸款的泰隆銀行來說，這一切來得並不容易。

松江支行附近有個鋁材市場，場內商戶多來自江西、安邑，為打開這個市場，張志軍帶著幾個業務員耗時多天，用最原始的口耳相傳、地毯式宣傳即將開業的松江支行，並通過多種方式找到安邑熟人，打入這個圈子。

這些原本並不被其他銀行待見的小商戶，感動自不在話下，此後也有不少人在松江支行有了貸款。

讓張志軍印象深刻的是，繼去年提出「社區化」後，今年總行又提出「村居化」，該支行在周邊五公里以內（實際兩公里以內）選擇了一個村，張志軍率業務部負責人接觸村幹部，客戶經理接觸小隊長，並送交了規整的村居化策劃書，內容包括舉辦文化活動和健康義診等。

就這樣，在近一年時間裡，松江支行共獲得13000位客戶開戶，平均每位客戶經理實現開戶309戶。其中500戶辦理了貸款業務，貸款覆蓋鋼貿、建築、鋁材、食品、超市、科技等行業。

也許張志軍渾然不知，但他著實成為支行67名年輕人學習的模版。

他們基本上是大學畢業兩年內的學生。泰隆銀行的新員工會先到位於杭州的泰隆學院學習，之後分到支行，再由支行分配帶教老師。帶教老師其實是較有經驗的老員工。在泰隆，每個人都有機會帶教新員工，或到新支行擔任業務負責甚至是支行行長，如同張志軍。

當然，前提是泰隆銀行要快速擴張。據記者了解，泰隆銀行計劃今年在上海增設15家支行。這些支行行長、副行長、業務負責大部分會從泰隆銀行內部挑選。

用嚴強的話說，內部升遷和該行的機制、戰略、定位有關係。「我們寧願從總行或其他分行空降支行負責人，這些人對泰隆的業務是了解的，定位也是堅定的。這和從別的銀行挖過來有所區別，我們寧願慢些，但要穩定。」

當然，內部提升也是留住和培養人才的手段。到目前為止，松江支行還沒有人跳槽。這個團隊不僅完整，而且總有些事讓張志軍感動不已。今年母親節那天，一位老員工自發地給周邊某菜市場所有女性商販贈送一枝康乃馨，一一合影並且把照片送給這些商販。

張志軍說，松江不只是做事業的地方，他打算在這安家了。