管理者的角色認知
請大家看圖，不管什麼樣的職位，想要真正的崗位的勝任，首先就應該對自己的角色有一個清晰的認識，然後才能正確的扮演自己的角色，最後才能談的上崗位是否勝任的問題
。
管理者有多種多樣的，也要面對不同的實際的情況，那麼從理論上來講，每位管理者具體要扮演的角色，可以認識是上述10種角色的排列組合
具體要扮演的角色呢，是要根據各自的實際情況來確定的。
下面我們來看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下幾種角色：
下面呢，我來具體講一下這五種角色：
第一種是管理者，管理者是通過他人達到部門和組織目標的人，這就需要管理者精通以下能力並開展工作：
1、制定工作目標、規劃和計劃；
2、向下屬（部門）分解工作目標，並幫助其制定工作計劃；
3、制定下屬的績效標準，對下屬的工作業績進行評估和反饋，幫助下屬提升和改進，以此來保證部門和組織目標的實現。
角色二：領導者
領導不是職位，而是行為方式。中層經理工作的關鍵是發揮影響力來引導下屬，把下
屬凝聚成有戰鬥力的團隊，同時激勵和指導下屬，幫助下屬提升自己的能力。領導力就是影響力，作為管理者你要如何通過影響下屬工作來達成組織的目標，這可以算是領導能力高低的表現之一。
角色三：教練
員工能力的70%以上與其直接上司有關，所以當好領導非常的重要。管理者雖然要監督員工是否按照工作流程開展工作，但是同時也需要隨時指導和員工的工作，幫助員工改善工作方法，提高工作能力。另外還有一點對管理者自己也比較的重要：能否培養好的接班人，有時候決定了你自己能否晉陞，因為作為組織尤其是成熟組織的高層和所有者來說，他們要的是一個有戰鬥力的團隊，而不是某一個失去他就天下大亂的幹將。
角色四：變革者
組織成功和持久的關鍵在於比誰學的快，比誰變的快，因此快速的學習和創新是組織成敗的關鍵，而管理者在其中又扮演者至關重要的作用。管理者作為變革者要注意的是：現在的創新尤其是企業的創新，並不是很大規模的，絕大多數情況下是局部的、細微的創新，而這種創新（除了少部分技術和創業上的創新）常常是從基層工作者的實踐和思考中得到的，比如銷售人員在跟客戶打交道時的，或者基層的操作工偶然獲得了提高效率或者解決某種問題的方法。所以呢，企業的大部分變革都是漸進的，而管理者在其種能夠起到催化劑的作用：在監督員工工作的過程中、在績效面談中、或者在陪同業務員拜訪客戶時，都有可能成為管理上創新的源泉。
角色五：績效夥伴
剛才說到了，員工的能力70%以上來自其直接的上司，所以我們也許可以因此得出：員工的績效的70%以上也跟其領導直接相關。管理者與下屬應該是績效共同體的關係，所以管理者需要通過各種方式提高下屬的能力，幫助其提高績效。
這個圖是一般的在扁平化的跨國公司或者集團公司的組織結構，跨國公司跟集團公司一般只有四個層級，高、中、基層管理者以及員工。一般的企業呢就只有三級，把中間兩個層面並列在了一起，現在我們稍微講一下四個層級。
高層一般稱為決策層，企業的正副董事長、董事、獨立董事、監視、總經理或CEO、常務副總等一般都屬於高層管理者。
從副總、總監、部門經理、主管、廠長等等屬於中層管理者，這是最多的一級。而基層管理者呢就比較的簡單：凡是管轄的下屬中沒有管理者的，都叫做基層管理者。也就是說，直接下屬是操作層員工的管理者，就是基層管理者了。
二、管理者的核心價值
1、執行力
所謂執行，就是系統化的流程。它主要包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進及行館責任的落實。另外，它還包括對企業所面臨的環境作出假設，對各個環節進行綜合評估，對各個部門進行協調，將戰略與運營相結合等。執行的特點就是一種暴露現實並根據現實採取行動的系統化方式。而不僅僅指個人對目標的關注程度以及心態的好壞。
2、領導力
雖然領導力很多是主觀性的東西，無法測量，也很難通過學校學習而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就會得到員工的信任，並且願意追隨管理者為共同的目標而努力。如果管理者言而無信，那就會在員工中造成很壞的影響，導致管理者失去對員工的感召力和領導力。
3、創新的能力
這個我前面的變革者裡面有提到了，由於時間的關係我們就繼續往下了
下面的內容呢算是今天課程的重點，分別是管理者作為下屬、平級以及上級時的角色認知和扮演
第一、作為下屬時候的管理者
我們都知道，現代企業制度中有一個很明顯的特點，叫做委託代理制，它的意思大概可以這樣理解：股東會委託董事會、董事會委託董事長、董事長委託總經理、總經理委託副總或者總監……由此直至員工。每個上級都是下一級員工的委託人，而每一個下級都是其上級的代理人。也就是職務的代理：例如股東會委託董事會對企業進行經營管理，以此類推。
但是裡面有一個有意思的問題：憑什麼要委託你呢？
答案是角色的分工和專業性的不同，管理是最複雜的學科，而企業也是複雜的組織而不是一人能夠包打天下的，因此由於企業的擴大和職能以及人物的增加，必須首先明確各個崗位和層級的分工，同時委託《比自己更專業和更能夠勝任的人》來作為自己的替身來工作。
因此呢，我們可以把董事長看做董事會的替身，而把部門經理看做總監的替身，
但是作為一個下級，你成為替身的基礎之一就是：要成為比你的委託人更加專業的人，並且不斷提高自己的專業來保證自己勝任這個崗位。
要當好高層的替身，就需要遵循以下的原則：
一是代表公司來對所負責的部門實施管理，因此，管理者在下級面前的時候，是代表公司的。
二是所有的工作都要體現上級的意志，並且為這個目標而努力。
三是要有全局觀，站在更高的，也就是你的上級的角度來考慮問題，也就是我們常說：讓上級滿意。
讓上級滿意，也有一些方法可以遵循：
1、做好分內的事，為上級排憂解難；
2、在取得成績的時候，注意不要令人認為自己功高震主，為自己設置不必要的障礙；
3、了解上級的為人和工作方式，留意其習慣，注意其忌諱；
4、討論問題或在會議上不要用過激的語言，盡量避免發生直接爭執。有不同意見可在非正式場合溝通，但對已經形成的決定還是要服從並遵照執行；
5、對委派的不在職責範圍內的任務，要樂於接受並儘力做好；
6、當自己在某一方面超過上級時，不可恃才傲物；
7、要理解上級的難處，可以委婉地引導他正確認識自身的不足；
8、能謀擅諫，將建議或方案整理成文，交由上級去推行或舉薦；
9、不要將個人煩惱帶到工作中。
以上就是作為下屬的管理者的原則和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作為上級的代理、或者說是上級的替身來工作的。反過來，你的下屬也就是你的替身，這一會再說。
下面我們繼續來看，管理者在扮演下屬這個角色時常犯的錯誤
第一，內部人控制
中層經理在企業的運作過程中應該體現的是企業的意志，但是在實際工作中，某些中層敬意由於對本部門的業務情況比上司清楚，可能就會認為上司的決定是錯誤的，或者與實際情況不符。在這種情況下，中層經理可能會產生抵觸心理，甚至在執行的過程中改變上司的決定，使之符合個人的想法。這種現象就被稱為內部人控制，這是中層經理最為忌諱的。
雖然俗話說：將在外軍令有所不受。但是如果是上級已經做出的決定或者是命令，是一定不能去改變的，你可以保留意見，但是一定要堅決的執行，以免為自己招來不必要的麻煩。
另外內部人控制還有一個意思，大概是說公司的經營或決策層出於自身的利益，而做出了違背股東長期利益的行為，這一點在公司的力量裡面有提到。
第二，扮演同情者的角色
當公司員工手來企業的處罰或者由於企業戰略目標調整而需要對企業結構進行調整以致對企業員工做出調整時，中層經理由於與員工接觸較多，以至於在這個時候扮演同情者的角色，甚至為了平息員工不滿，私下搞一些平衡工作或代替員工向上司申訴等，這也是中層經理常犯的一個錯誤。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整個組織，這樣做無疑會對企業的行動造成不良的影響
第三，將自己當做企業的化身
管理者的任務是根據目標的需要創造出良好的工作環境，來使得每個人都有其重要性，使得每個人都卓有成效。但是又的管理者，由於自己在企業中的特殊作用而把自己當做企業的化身，甚至把部門當做自己的所有物，冒犯企業的高層或者對員工造成了某些不公平，這樣的角色扮演是失敗的
作為下屬的管理者部分完了。
第二個部分，作為同事的管理者
在企業裡面，部門和部門之間、部門的管理者之間的關係是最剪不斷理還亂的，是最複雜和最難處理的。
因為不同部門的管理者會由於自己所處的位置的不同而對同一件事得出不同的結論。但必須認識到的是：企業是一個統一的整體，要使效率真正提高，必須整個組織的行動協調起來。所以作為同事的管理者，必須做好水平的溝通，自己協調好與其他部門和同僚的關係，在這一點我們必須有這個概念：作為同級或者平行部門的管理者，你們之間的協調是一定不能讓自己的領導來做的，否則就是不合格。
部門之間、同級之間無法溝通和協調呢，原因大概有以下幾個，這也是管理者在處理平級的問題時常常犯的認識上的誤區：
一是認為自己的部門價值最大
但是事實是：麻雀雖小五臟俱全，一個正常的組織，它的所有部門和崗位都會直接或者間接地位企業創造價值，都是缺一不可的，否則就可能影響到企業的正常運營。因此，不能單純地以某一個或幾個指標來評價不同的部門對企業的貢獻。作為部門的領導，更不能有部門自重的思想以及行為。一旦有了這個思想，其實就違背了我們上面所說的：管理者應該站在自己領導的層面思考問題這一原則了
這對自己也是很不利的
二是認為其他部門為自己提供服務是應該的
為了實現企業的目標，不同的業務部門之間必須要相互協調，互相促進。因此，部門之間應當將彼此作為客戶，在業務流程不斷優化的前提下，以業務流程的要求看站各自的業務，其中也包括了對其他部門的各種服務。
三是認為「不在其位不謀其政」，認為別人的事跟我無關
部門本身雖有很多明確的要求和職責。但是在部門之間總會有一些交叉的職能和流程。而這些職能的錯位和不清晰等往往是誘發部門矛盾的主要原因。所以，作為部門的領導，其實應該積極的參與到解決問題當中，與其他部門配合，協調。優化部門間的流程，提高組織的工作效率。
四是認為只有外部客戶才是客戶
作為部門的主管，要積極的改善與不同部門之間的關係，把自己的同時也當做客戶來經營。在內部供應鏈上面，上游應該把下游當做自己的客戶，有義務使下游的部門滿意。
我們的工作方式過去的情況是上司來訂貨（制定你的工作目標），把用戶排除在外，而現在也可以讓其他部門參與到本部門的工作目標的制定中來。
上面四個問題其實有密切的聯繫，一旦出現這些問題，我們其實就可以判斷：1是作為當時人的管理者並沒有站在更高層領導的層面思考問題，2是自己並沒有積極的著手解決部門間交叉職能和模糊的地方的問題。只是習慣性的推卸責任或無視了問題的存在而已。
作為平級的管理者的誤區說完了，下面我們來看如何解決問題的思路：內部互為客戶模式，將同級當做自己的客戶來對待
首先要說明的是，解決同僚之間和部門之間的關係問題雖然比較困難，但是絕不是不可能的，也不應該以困難為借口來逃避問題，而把更多的時間和精力用到推諉扯皮甚至佔用自己領導的時間。利用合理的方法來解決問題，對於提高組織的效率是必要的，同時也能給自己帶來很多的機會和職業上的亮點。
方法如下：
1是管理者應該樹立正確的價值觀，例如服務的思想：首先把自己的同僚和其他部門當做客戶，把自己當做供應商；其次是把自己部門工作的目標以職責為中心向內部客戶的需求為中心來轉變，因為不管什麼部門，它們的設立的依據都是價值，你的部門要如何工作來讓價值得到增值，這才是考慮的重點，以此而得到的業務流程、標準等等，如何為其他部門創造價值，就是你的部門和你這個管理者的價值
要創立內部護衛客戶模式的措施如下：
一是讓用戶訂貨，方法是主動讓其他部門和自己的領導來參加本部門目標的制定，作為高層也可以牽頭來做這件事，具體的辦法如果有感興趣的童鞋可以下來探討
二是以客戶為目標來形成部門的工作流程
三是在制定目標的時候呢，事先約定好工作的標準，並且以此為依據進行考核
這一部分工作呢，高層可以做一些，在幫助你的下屬協調工作的時候（雖然這一般是不對的），可以教導他們首先以對方的需求為基礎來設立自己的工作目標，並達成評價的標準，然後將結論形成文字，並且簽字畫押蓋章按血手印，這樣不斷的完善，就慢慢能夠形成兩個部門之間工作的規範了，作為領導也能慢慢的變得輕鬆，而不能每一次協調處了問題都要親力親為
但更多的是管理者自己要主動出擊，找到同僚來一起解決問題
作為同級的管理者完了，下面是作為上司的管理者
一般來說，基層員工提升成為管理者時，都有一個溝通的特點，就是他們都是業務或者技術的尖子，這一點呢，既有優勢也有劣勢。優勢就是既然管理者是業務或者技術的尖子，那麼很自然的可以利用自己的這一優勢，來優化業務流程，更好的指導下屬工作，以此提高部門的工作效率以及幫助員工成長，這也是管理者的重要職責。但是劣勢也是客觀存在著：因為自己的認知不足、或者一小部分的外部壓力，而導致了管理者容易用業務和技術來替代管理。一旦下屬不行的時候，要麼打擊和貶低，心想你怎麼這麼笨捏；要麼就將下屬應該完成的工作自己一手包辦。
第一個問題反過來能不能這樣想：你知道的東西對方不一定知道，如果他的業務技術比你強，這管理者的提拔能輪到你嗎？
至於第二個問題，完全是不合格的管理者的行為，前面我們說到了，管理者需要通過他人來達成目標，並且你的領導所需要的是一至能打仗的隊伍而不是一個一旦離開就天下大亂的能人，這樣的結果，不但把自己弄的很累，由於下屬沒有機會在工作中得到鍛煉，因此你也無法獲得真正的威信，在你的領導那裡也是得不到什麼好臉色的，總的來說嘛，就是上中下三度都討不到好。所以在扮演上司的角色的時候，首先是自己要嚴格律己，與下屬同甘共苦、公平對待每個人、尊重員工的工作、完善自己部門的規章制度、不斷的優化流程，科學的授權，通過這些行為來增強號召力。其次要不斷的提高自己的管理能力和水平，能夠以業務技術尖子的身份成為管理者是幸運的，但是不能因此而滿足，一定要慢慢的把自己變成管理的專家，正確的理解複雜事物、與員工培養良好的關係、用心的培養員工，使得部門和組織的各項工作都有法可依，並且儘力做到公平。
管理者需要有四種技能：
概念技能、人際管理技能、技術技能、政治技能
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