經驗| 為什麼認真幹活的人，有時會敗給不幹活的人？

燕子塢主人 說：

作者從科學的角度，闡明這種現象的「存在即合理」。即使是拍領導馬屁，也是讓領導心情愉悅，維持對下面控制力的好方法。這本身就是在創造價值。

問：為什麼一個強調做正確的事，而且鼓勵員工直言的企業會辭退一個真的這樣做了的員工？相比之下，幾乎無作為的人員卻可以生存的很好？是不是在中國，不會「來事」註定意味著被排擠的結果？哪怕是外企也不能避免？

文/吳遇安

職員對公司創造的價值有兩種表現形式，一是創造效率，二是創造穩定，兩者相輔相成。排名在不同情境下分先後。

以前很多人抱怨，為什麼同一個職位，許多國企都愛招關係戶而不願意通過正當途徑從社會上招收那些業務能力更強的人才。

因為國企不是完全市場化競爭的企業，環境特殊，所以，這樣的企業，對於穩定的需求高於對效率的需求，那麼，招收什麼樣的人才能更好地維持這個穩定的環境呢？bingo，就是隔壁科室XX的兒子啊，樓上領導XX的女兒啊。所以這個做法不僅沒有任何不當之處，反而十分合理。

那麼，很多IT企業都講究自由，開放，平等這些價值觀，這是為什麼呢？我們考察他們的源頭就會發現，許多IT企業都是從幾個人的小作坊開始做起的，幾個朋友互相扶持，乘風破浪，精準地抓住時機，猛烈地投入資源，對於這樣的企業來說，對效率的需求超過對穩定的需求（做大了之後後者的地位也許會趕上來）

考量實際情形，民營企業里不可能養活完全不幹活的人，每天坐在辦公室里，八小時都在拍馬屁搞關係？絕無可能。這樣的語境大多數是在說，為什麼這個人工作能力普普通通，卻能擠下那些工作能力強的？原因就是，這種人雖然創造效率的能力普通（已經做到了維持），但是卻創造出了足夠的「穩定」價值。不管是拍領導馬屁（這是使領導心情愉悅，維持對下面控制力的好方法），愛搞辦公室人際關係，工作能力不強但是能和其他人聊的很開心經常幫大家端茶倒水，甚至是沒有自己思想只知執行命令，這種行為本身，就是在創造價值。許多人困惑這件事情，就是因為他們忘掉了，「維持」本身就是一種價值。

有些特別喜好」直言犯上「的人被排擠，甚至被辭退，說明你對於公司創造的價值，不如人家高，甚至小於使用你的成本。那麼，既然你創造的價值小於使用你的機會成本（比如一個刺頭會大大影響整個團隊的風氣，破壞領導對於團隊的控制力，提升了與執行人員的溝通成本等等）。辭退了你，就和國企愛招關係戶一樣，是對公司有益的，正當的決策。比如淘寶里有些新人一進去，看到有腐敗，就激動地不行，寫什麼改革計劃書、意見書。馬雲說，進公司三年之內不要提任何意見。就是這個意思，你以為老闆真不知道這些事情嗎，但是容忍一定數量的這樣的人的存在，是正當的決策。

說到了這裡，很多同學就要寒心了，呵呵，說了這麼多，原來就是為了證明我們努力工作的人是傻瓜么，看來那些老油條說的果然是正確的呢，社會就是這樣黑暗，我們也得過且過好了。但是我們來看這樣一個問題，當我們在評價某人不會來事兒的時候，我們到底是在指什麼。

企業請你來，是為企業賺錢的。下屬和上峰的關係，本質上絕非由拍馬屁維持，而是由你創造價值（效率和穩定）的能力維持！我們說有些刺頭會被排擠，是因為他破壞了穩定，對企業賺錢能力造成的損失大於他個人能創造的效率。而那些善於創造「穩定」價值的人，他們對於企業穩定的維持從而給企業賺錢能力帶來的益處也大於他們和前者業務水平的差距。收人錢財，與人消災（很多刺頭是在製造麻煩而非與人消災），我認為這是職場最重要的法則之一。當我們在評價某人不會來事兒的時候，並非是在說某人不擅拍馬屁，不擅搞關係，而是在指此人不善於與他人溝通自己的想法。職場老人常犯的錯誤就是變成老油條，而職場新人常犯的錯誤就是不思考如何解決問題，先一步上綱上線。職場新人有時候會把自己擺在受害者的地位，只要領導和自己意見相左又得執行了，就覺得自己是在「向強權屈服」，自己心情不好了但是又必須對客戶笑顏以對，就覺得自己「拋棄了人生中那些單純的美好了」，和同事鬧矛盾被人穿了次小鞋，就覺得自己見識了社會的陰暗真相了。

不想辦法解決溝通的問題，先把自己擺到了受害者的位置，這就是所謂的「上綱上線」。你們碰到的那些看似「堅硬無比」的障礙，其實都是可以通過某種方法解決的，你們覺得自己碰到的什麼所謂「社會的真相」，其實，只是由於你溝通能力不足造成的問題而已。

你的意見與上司的決策相左。其實這就代表了兩種可能性，第一，你的意見本身並不優秀，第二，你的溝通能力並不足以說服你的上司。

如果你自認為意見還算優秀，那麼如何說服你的上司？

說服能力，來源於一個能令人信服的結論，而真正能夠令人信服的結論，來源於真實合理的基礎論據，以及嚴謹的推斷過程。

舉個例子，比如你是個pm要做產品，你的上司出了個決策很餿，你覺得會損害到產品，那麼，你要如何說服他呢？

最直觀的，做個小範圍的測試，拿數據說話，這是最實在的。

那麼，如果你沒法做試驗（其實很多其他產業都沒法在執行前做測試的），那我們還可以選擇另一條方式。

比如這樣一個分析套路：

第一步 列出你這個產品的核心競爭力，即「為什麼用戶會使用你的產品」

第二部 列出證據，證明這種決策會損害到這些核心競爭力

第三步 證明對於核心競爭力的損害會造成效益的下降

以上的三步需要許多證據，這些證據，不能完全是你的主觀判斷，我給點建議，選定一家和你情況相似（要證明情況相似）的企業（歷史上或者當今都可以），曾經做出過類似的決策，這個決策造成了對核心競爭力的損害並且損害了效益，最好挖掘出赤裸裸的數據作對比，這種案例能找幾個找幾個，越多越好。

基本上走完這三步，如果你真的能夠用心來做，認認真真誠誠懇懇地和上峰交流，是能夠說服他們的。如果你發現這三步走下來，是你自己的東西沒有足夠說服力，那麼，意識到這一點也是極好的。有時候最大問題就是你的菜很難吃自己還不知道

茶水間公約