一位華為合作夥伴的吐槽

昨天晚上，我收到了一位朋友的吐槽。這位朋友在一家外包公司工作，與華為合作了10年之久，說起華為內部的故事比我都熟。這位朋友冷眼看了10年的華為，看得著急了，於是給我寫了篇文章。特轉發一下，供華為的朋友們參考。 咱靠著華為吃飯差不多10年了，咱就想著能靠著華為把這口飯長治久安地吃下去，所以希望華為強大，發展順利。但是現在看著華為面臨的問題和風險，咱也覺得有唇亡齒寒的風險。 有個網上的段子：國外一家肥皂廠的生產線上遇到一個問題，如何檢測每個包裝盒裡都裝上了肥皂？老外搞了個研究班子，耗時半年耗資百萬美刀搞了個分揀系統，總算解決了問題。中國也有個肥皂廠有同樣的問題，流水線上的工人的解決辦法就是拿台大風扇對著傳送帶猛吹，沒裝上肥皂的盒子就會被吹掉，耗資不到200人民幣。（我批註：這個案例我曾經在曾鳴教授所著的《龍行天下》還是別的書中看到過，大家可以找如今已經是阿里巴巴集團總參謀長的曾教授求證一下。） 咱沒有啥戰略高度，把咱與華為人相比就是個土鱉水平。咱就是根據平時工作中遇到的、看到的問題，很捉急，所以想談談自己的看法，希望能對華為有用。有的時候，也許土辦法就是好辦法。 第一部分：整體戰略 根據咱的觀察，任老闆以及核心管理團隊是清醒且明白的，但是中基層的執行不如以前，更多是在唯上或因為績效導向的「頭疼醫頭，腳疼醫腳」，導致往往把好的策略執行成「怨聲載道」的效果。 比如說這個CEO輪值制度，任老闆在位時，還可以保證大家對公司戰略理解和執行的一致性，但是如果沒有一個與任老闆相當的「舵手」壓陣，這個制度有可能會給華為帶來混亂。 華為在運營商業務的成功經驗是值得借鑒的，力出一孔無疑也是英明的，但對企業和消費者業務，策略和方式都需要區分應用。在咱看來，華為運營商業務的心態對企業和消費者業務有這麼些不利的影響： 1. 運營商的成功，讓華為人以為在其他行業市場，只要奮鬥，也同樣可以輕易戰勝； 2. 華為人還未真正進入行業市場，先以老大身份自居； 3. 過於狼性的獨佔，走自己的路，讓別人無路可走，侵略性太強； 4. 忽略聯盟的力量，對合作夥伴不夠信任與開放。 下面咱具體談談各塊業務： 第二部分：企業業務 華為在運營商業務上是專家，可以重兵打殲滅戰，但在企業業務上，僅500強就有500家，華為一家不可能實現完全覆蓋，並且行業需求相對運營商更加千變萬化，華為目前還無法達到足夠的行業理解和積累。 對於海外及中國區的戰略客戶華為可以自己來覆蓋，但是中國區的戰略客戶仍然要從渠道出貨，中小企業應該儘可能依靠渠道實現銷售覆蓋。華為需要加強與SI（系統集成商）的合作，通過SI將華為產品引入行業客戶，追求迅速佔領行業核心業務、平台性業務高地。在當前，市場份額佔有率的優先順序應高於收入和利潤。 華為需要將與SI合作的優秀解決方案迅速在海外市場推廣，讓「預集成」真正發揮作用。華為的產品解決方案相對行業內原廠或資深SI，還很稚嫩，所以就不要整天強調信息安全了，應該多向渠道合作夥伴主動推送行業理解、產品組合方案建議等。希望華為精心研讀同類競爭產品特性，指導渠道華為產品與同類產品的銷售競爭策略等知識。 此外，國家每年在很多國家都有援建或採購業務，這個業務要高調，國家支援亞非拉兄弟是相當給力的，這是個大蛋糕。 下面談談商務。 華為產品的市場報價要有據可依，避免出現（聽華為弟兄講的笑話）思科網真一個點報價40萬人民幣，而智真一個點報價20萬美元的問題，客戶和渠道被嚇走了，真就回不來了。（我批註：看來華為在做一些新產品之前並沒有認真做市場調研，這可不是老華為人的傳統呀！） 華為需要增加合作的透明度，對渠道需要發布產品列表價，行業通用折扣率，至少讓渠道合作夥伴第一可以為客戶牽引預算，第二知道自己能通過與華為的合作賺到多少錢。華為人必須明白，任老闆要求的利潤率，並不是要求100%的利潤都必須要裝入華為的口袋。 在金融、電力、政府等大行業客戶，運營商的自殘性商務報價不能常用，這些行業是把採購產品的安全性放在第一位的，而且還經常會有灰色地帶，上去就擰毛巾會斷了別人的生路。對於中小企業、私營企業，華為守好價格底限和上限、嚴格控制區域串貨，其他的讓渠道去處理吧。 第三部分：消費者業務 先談談品牌。企業形象讓華為公司統一去做，「不僅僅是500強」不是適合的產品廣告。產品區分系列，個性化的（如學生機突出時尚炫酷）+商務的（突出穩定、移動辦公性能）+功能性的（在大系列下細分如老人機、女性機等）。 對於廣告來說，功能就是功能，形象就是形象，不要大而全。 植入式營銷、體育明星營銷是不錯的主意，但要注意與產品系列的匹配，要關注受眾的細分人群。慎用饑渴營銷，華為手機還沒有成為高端機代名詞，安卓與IOS在消費者理解上也還不算是一個檔次。 再說零售渠道。建議從聯想、神州數碼等分銷商挖幾個電子類產品渠道經理，或者零售業營銷高手，手機現在已經屬於快銷品了。 超市裡，銷售員積極向客戶推薦的，一定是銷售員提成最高的貨品。客服和售後要跟上，類似於陽光雨露這樣的公司是不錯的售後外包對象。 華為手機降價的周期盡量長一些，華為自建的渠道如Vmall和體驗店一定要是最後降價的，要掩護好分銷商出貨。 第四部分：運營商業務 關於運營商業務，華為是運營商業務的大拿，咱是做外包的，只說說從外包角度看華為的質量問題。 先回溯一下華為啥時候開始強調質量問題的，大約是2006-2009年吧，那時候是華為大發展階段，外包供應商也著實跟著過了一段比較滋潤的日子。這種日子下，不論是華為還是供應商都只顧著拚命增長規模，所以問題也就隨之而來，人員增長過快，管理運營能力消化不良。 在這種情況下，當時主管流程與IT的小徐總（我批註：這個是華為內部特定指代，指的是華為輪值CEO三巨頭之一的徐直軍。既然有「小」肯定有「大」，「大徐」指的是企業業務BG CEO徐文偉）發出了警告，華為要警惕研發能力空心化和質量失控風險。 回到現在，為啥咱始終不能理解華為搞外包合資公司（我批註：2012年4月，華為與中軟成立了一家合資公司，此後還與軟通動力成立了另外一家合資公司，並將大量的研發項目外包給了這兩家合資公司）的目的，因為合資並不能救質量。華為是市場導向的研發高科技企業，講的是投入，資源外包公司講的是成本，所以外包公司可以為華為所用，但用華為研發理念管理外包業務那就是雞同鴨講。 2013年，華為在編製緊縮的情況下，一定程度還會導致對外包人員需求的增長，對於已經大量匯聚了其他供應商人員的合資公司來說，消化能力將是個巨大考驗。 華為想通過直接控股達到參與管理的目的，但是別忘了，對於合資方來講，它首先要的是份額、收入。你華為希望扒別人的棉襖過冬，別人又何嘗不想躺在你身上吸血？所以合資了，你得先給別人漲價，還要從別的供應商那砍掉份額轉給合資公司，質量能提升多少不知道，但錢別人先賺了。並且業務都匯聚了，沒有了相同噸位鯰魚的刺激，合資公司能保證持續提升么？ 至於為啥會出現質量失控的情況，華為對自身需要反省。華為的市場導嚮導致產品線基線版本在開發過程中頻繁變更，咱就遇到過項目規劃25人月，最終歸檔卻變成了69人月的項目。這樣的基線版本怎麼保證質量？ 還有就是華為過於強調信息安全。大家都怕出事，所以都把外包人員圈在華為場地上，供應商想自己組織個培訓都不可能，現在推行的「黃區」（我批註：外包人員還回到外包公司上班，但是劃定專門的區域，只有經過華為審核的、佩戴著「黃帶子」的員工才能進入，IT系統也直接連接華為的VPN）是個不錯的主意，員工至少回到自己公司範圍內了。 還是因為外包人員在華為的場地，對自己公司沒有認同感，在華為因為一些弟兄態度上的簡單粗暴，加上華為「女人當男人使、男人當牲口使」的工作壓力，好不容易培養出一個骨幹，一熟就飛了，華為帶過外包員工的弟兄，有不少都有這樣的抱怨吧？ 華為對資源供應商與能力供應商的界定不清晰，華為對中軟、軟通、文思等公司的合作認證叫做《資源外包供應商》。其實，資源供應商的核心價值，一是補充華為編碼資源，二是降低華為成本，三是增加華為抗風險能力。所以對資源供應商要求達到華為標準的能力，本身是不合理的。
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