沃爾瑪、人人樂、世紀聯華等都在關店，大賣場還有幾條路可以重生？

作者：陳岳峰

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關店，還是關店。

根據聯商網的統計，剛剛過去的7月份，大型零售企業的關店仍在繼續：沃爾瑪又關了位於哈爾濱、上海、張家港和瀋陽的4家店，華潤萬家關了1家，人人樂關了1家，世紀聯華關了1家……

不出意外的是，關掉的門店，基本都是大賣場業態。

沒有誰可以阻擋傳統大賣場業態在中國市場的衰敗之路——哪怕強者如大潤發，也很難扭轉這個趨勢，儘管其門店目前還保持著較好的業績。

一個多月前的6月28日，沃爾瑪在中國市場一天就關了紹興越都店、金時代店，宿遷寶龍城市廣場店和廈門中山路海景店共4家店。據不完全統計，截至目前，沃爾瑪今年在中國市場累計關店已達20家。

而中國超市的一哥華潤萬家，2015年~2016年底在全國的關店數量達到800家。

一如筆者在《2017中國連鎖零售業預測》中指出的，大賣場在一線城市的衰敗已是不爭的事實；二線城市的衰落正在進行時；三線城市和四線城市還有2~3年左右的高潮時間；就算是五線城市，大賣場的風光也不會超過5年時間。因此，未來顯而易見：這個業態就算拼力掙扎，亦難尋著力點。

這本是一個大膽的預測，市場正以加速度的方式在全國上演。

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7月21日，人人樂開設的首家門店——深圳南油購物廣場店停業，從1996年開業至今已經21年，這家對人人樂來說有著標誌性意義的門店，它的關停讓業界不禁唏噓。

而在此前，也就是7月11日，人人樂發布了2017年半年度業績預告修正公告，預計上半年凈利潤將虧損1.2億~1.6億元。

明明2016年已扭虧為盈（2016年人人樂凈利潤為0.6億元），為什麼上半年又陷入虧損狀態？

對於上半年度的虧損原因，人人樂在給深交所的問詢函中解釋稱，計劃關閉的4家虧損門店預計損失7000萬元。同時，第二季度（4-6月）的預計業績21.16億，但實際只完成了19.18億，降幅超出預期。

與新一佳一樣，人人樂是一家昔日頭上帶滿光環的本土明星零售企業。要知道，這是一家曾經在深圳與沃爾瑪面對面干過的企業：當年曾以一家6800平米的店和沃爾瑪一家近2萬平米的店競爭，佔盡上風。以至於時任沃爾瑪中國營運總監的李成傑發出這般感慨：「在中國，能與沃爾瑪面對面競爭,並繼續發展的公司，只有人人樂。」

那時候，人人樂和何金明，是神一般的存在。時過境遷，李成傑早已離開沃爾瑪，而人人樂也在經歷了上市輝煌後，逐漸黯淡。

某種程度上說，人人樂面臨的境地就是大賣場業態在未來將要面臨的縮影——儘管人人樂的問題更多出在管理層面，而並非全部是業態之過。

這一點也適用於人人樂曾經面對面的競爭對手沃爾瑪，儘管沃爾瑪計劃今年在國內新開30到40家門店，但沃爾瑪也坦承，未來仍將關閉經營不善或者租約到期的門店，並嘗試新的賣場形態。

值得注意的是，很多零售企業大賣場門店的關閉，主要是基於兩點：一是虧損嚴重，一是租約到期。到期而不再續租，這是零售企業對這個業態發出的一個最明顯的信號了！

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事實上，不少零售企業的業績披露是有水份的。比如去年扭虧為盈的一家零售企業，其盈利來源，竟然是私下找商品供應商和設備供應商的借款直接做成收入，於是搖搖身一變，掙錢了。

這裡就不對這家企業點名了——可以透露的是，它是一家以大賣場業態為主的企業。

這個不算什麼。筆者6月在一個會議上遇到一位來自河北的供應商直言稱，某大型零售企業，同時也是上市公司，竟然以「臨近半年報，老闆希望一個好看的利潤報表」為由，將其數十萬貨款直介面頭」借「走，沒有任何手續，採購給他的就是一句：以後再慢慢給你。

讓這位供應商難以理解的是：這家零售企業有上千家供應商，其他大型供應商被口頭」借「走的貨款一定更多。假如中國最優秀的零售企業之一都這麼做生意，這生意還能做下去嗎？

其實，這些現象，只是我們所以看到的實體零售（尤其是大型實體零售企業）的冰山一角罷了。

同樣，這也是一家以大賣場業態為主的零售商。

所以，童鞋們，不要去看企業嘴上說的業績，或者上市公司年披露的所謂半年報和年報，你們看到的，有可能是假的。不要讓這些假的數據，影響了你在企業未來發展的戰略決策。

儘管一些大型零售企業都在嘗試不同業態的創新，但甭管是什麼物種，傳統零售企業的這些創新暫時還未見到成效，或者還處於培育和虧損期。

其實，真正嗅到了大賣場危機的，還真是潤發——其在幾年前就開始轉型，寄望于飛牛網突破，在傳統零售企業中，也算敢在線上業務中真金白銀地投入的，甚至把不少骨幹都抽調到飛牛。可惜，用線下的思維去做線上的零售，飛牛網始終未在電商中佔據一極，這不能不說是一個遺憾。好在，大潤發線下門店的業績與同行相比，的確也算保持得還可以。

但不能不高調指出的是，傳統大賣場之花不可能再有盛開之日。那些擁有幾百家大賣場的企業曾經何等風光，但風水輪流轉，當業態遭遇生命周期、市場形勢急轉直下時，這些企業當時擁有的優勢，或許朝夕之間就成為了其最大的包袱。

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早在2015年中國連鎖零售業發展預測中，筆者就曾指出，大賣場在一二線城市已基本飽和， 2015年乃至未來幾年，從大的趨勢上說，這一業態在一線城市的發展空間已經大為縮減，就算有也在郊區化，市區和商業中心區域必須要有退出者才能有新接盤者的生存空間。三四線市場上，這一業態還有較強的生命力，但總體而言，如果不在經營上有所創新，這種生命力在下沉的渠道里也不會持續太長時間。

可惜聽進去的企業不多。當然，或許是我站著說話不腰疼，企業轉型真不是件容易的事，船大了就不好調頭了。

言歸正傳，大賣場莫非真的窮途末路了？山窮水盡之後，如果這一業態在中國市場的生命走到盡頭，以它為主力業態的企業們，難道只有一關了之的宿命了嗎？

以下幾個思路，或許能為傳統大賣場帶來重生的希望。

超市+餐飲+線上線下一體化

盒馬鮮生的模式就不需要再重複了。這是大賣場轉型從面積上和形式上都最可行的一種方式——當然前提是這種方式零售企業要能駕馭得了，且要能在自己企業內部和當地市場上跑通。

傳統大賣場的模式除了商品就是商品，已經談不上什麼購物體驗，失去顧客的青睞也就並不為奇。而超市+餐飲的模式，增強了體驗，讓商品和體驗能夠同步在賣場中呈現，既可多元吸引客群，又可增加坪效。另外，線上線下一體化，可以覆蓋到不同的消費客群，從而彌補門店客流不足帶來的業績下滑，並進一步增強與用戶間的粘度。

一如筆者在前幾天的文章中所說的，增加坪效不能再單純依賴經營技術，而要依靠新技術新方法。不能再唯經驗主義，唯實體店主義，商業業態的吸流方式變化太快，沒有數據和技術支撐的實體商業企業，一定不可能走得太遠的——這一點務必要上升到戰略高度。另外，大賣場轉型也不一定要學這些新物種新模式去虧損，但3公里範圍內的線下線下融合，有的是文章可做，關鍵就我們怎麼去挖掘了。

從這個層面來說，盒馬鮮生為實體商業尤其是大賣場的轉型，默默地當了一個探路者。至少，這麼大面積的賣場，關也不是轉也不是，你以前從沒想到過還有這麼一種新方式吧？

購物中心化

不知道大家有沒有注意到，家樂福在門店轉型上的一個較大變化，可以說是戰略上的一次調整。

區別於傳統的家樂福大賣場，如果你在家樂福北京四元橋店，你會體驗到這家企業不一樣的地方——這就是一家社區購物中心，從業態搭配、裝修風格、動線規划上，家樂福已經開始了傳統門店的升級之路。

從2016年開始，家樂福都每年在全國以15%-20%租賃面積進行從大賣場到購物中心的改造升級，轉型升級後的門店從業績表現均有提升，合作品牌商銷售也有很大提高。未來家樂福調整的一個大的方向是在業態比例上，餐飲、兒童、運動健身、電影院等體驗型業態佔比將達65%，其他是服飾零售和服務型業態。在此基礎上，家樂福購物中心也在積極引進一些新業態及品牌，如搏擊俱樂部、電影院、24小時小型運動中心、美式自助洗衣店、新型兒童樂園、時尚網咖等，家樂福計劃未來3年將更多的門店轉型成體驗型購物中心。

筆者認為，家樂福的這種轉型方式有可取之處：1、租賃面積變大，超市面積瘦身，降低運營成本；2、讓賣場變得更大，整棟物業重新定位，業態配套完善，提升體驗，提高聚客能力；3、仍然基於大賣場的民生和社區定位來做購物中心，而不是一味購物中心化，否則就本末倒置了。

不過，這也考驗零售企業的招商能力。

小型化

2010年9月開業的SPAR華冠北京管庄店，是華冠加盟歐洲自願連鎖SRAR之後開出的首家店，最開始5000多平米，後來調整到2700平。最近的7月15日又進行了升級，調整到了1200平米。

華冠商業副董事長、總經理肖英表示，超市客流在下降，銷售額曾下降了20%，說明用不了這麼大的面積。管庄店通過商品優化，針對廚房和日常所需，經營品類以生鮮和食品為主，並輔以家用生活日用品等150多個品類，根據顧客定位其經營品項數在6000餘種，使得門店功能更聚焦。1200平米的銷售業績不比原來2700平米的低，可能還會略有增長。

面積變小、門店升級、商品重新定位都很重要，但還有一點不能忽視：華冠根據客群定位，把更大的面積與一些企業進行品牌合作，一年光收租金就可讓門店生存沒有後顧之憂。在此基礎上，華冠還引進了生活類品牌，將其變成了一個生活服務中心。

根據預測，這家門店的利潤將比以前增長40%。當然，華冠管庄店的升級調整才還不到一月，未來能否持續保持增長還有待市場檢驗，然而，傳統大賣場難道不可以從中找到一點點借鑒之處嗎？要知道，華冠的做法，也是目前很多熱衷小業態的企業正在市場實踐的做法。

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沒有什麼會永垂不朽。

一家企業不會，一個業態更不會。

有句話說，條條大道通羅馬，而有些人，就生在羅馬。

不過，沒有生在羅馬的，只要走上大道，總能走到羅馬。