考核銷售人員就這麼簡單！

07-16

2018-04-11 優勢識用中人網

對於管理者來說，要善於抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執行過程中去。

作者：優勢識用

來源：高潛力人才搜尋與評估專家

前不久，受一個人力資源同行朋友所託，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團隊管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老闆從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直採用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，後來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地採取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。

但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

· 營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

· 銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；

· 銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。

於是，他把這些問題反映給了老闆。老闆是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他儘快協助銷售副總優化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，於是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司釐清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實都是出自於他這個管理者，為了便於他理解，我用了「問題都在第一排，根子全在主席台」的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在於：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。

當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好「有效執行」這個問題，不僅僅在於讓員工知道怎麼做，更在於怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎麼解決？考核有沒有問題，要怎麼糾正？於是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能用單純的考核來代替銷售隊伍的團隊管理

首先，有些營銷管理者把「底薪+提成」視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊伍的「底薪+提成」，就是個體戶的「集中營」。為什麼需要組織、為什麼需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節。「底薪+提成」是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在於促進組織和個人業績目標的達成。

其次，要清楚認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致後續的協調成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標管理都沒有釐清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關係，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什麼？

又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急於通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先於績效考核的。

對考核的問題重視程度遠遠不夠

有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。

優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老闆顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老闆及各級管理者的高度重視。那麼，如何解決老闆對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：

· 組長——老闆；

· 執行組長——人力資源管理負責人；

· 成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編製績效薪酬方案；成員裡面財務經理的職責，就是統計財務指標的數據、給出建議指標的建議目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組後，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：

· 組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；

· 召開項目啟動會，公布項目計劃；

· 設計各崗位層級考核指標及說明；

· 通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；

· 由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；

· 組織銷售團隊培訓，理解、消化公司的考核方案。

銷售團隊的考核指標不合理

有些公司採用「底薪+提成」這種考核方式，事實上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標，根本就沒有區分出，不同區域市場對應的業績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點，營銷團隊與個人的業績要如何捆綁。

所以，要按市場區域、崗位差異重新設計考核指標。比如銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指標，那麼對於不同區域的同一個營銷崗位可以設置相同的指標，以保證大家內心的公平感——都是做銷售的經理的崗位，我們考核的指標一個樣；但為了區分不同的區域市場，如成熟市場、競爭性市場、空白市場，那麼在每個指標的目標值設置上就應該不同。

一般來說，銷售管理者崗位的考核指標有兩大類：一是財務指標：銷售收入、費用、利潤，在不同區域市場，這三個指標的目標值不同。二是管理指標：渠道（新客戶）開發、產品結構、人員培訓與發展等。

而對於銷售代表這樣一線工作者，銷售指標設置更加應當簡化，有些公司喜歡考核銷售代表的利潤指標，其實未必都需要將其作為主要指標。因為在稍微規範的公司，銷售代表的費用管理一定是按照各種標準、制度進行使用的，所以費用已經被控制住了，那麼考核銷售代表的財務指標其實只需要設置銷售收入指標。同時，不要忽視一些管理指標，比如新客戶開發、產品結構（某類公司主推的新品）、重點工作計劃完成率。如果沒有這些管理指標的約束，那麼銷售代表極有可能只關注眼前利益，而不願意為長期產出投入精力，甚至做出一些損害公司長期利益的行為。另外，銷售代表的學歷、素質相對較低，對他們而言，自然是指標考核越少越好、越容易理解越好。

銷售團隊的激勵措施設計單一

有些公司績效獎金只有銷售收入提成，這其實就是在對考核結果應用的不理解：金錢雖然是最重要的激勵方式，但不是唯一的方式。

考核結果可以與職位等級升降掛鉤，可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求激勵掛鉤，比如設置高毛利產品的推廣獎金、設置關於銷售增長率提升的獎勵、設置大客戶的獎勵；又比如設置家庭集體旅遊獎、EMBA培訓獎等等。

常用的銷售崗位成員的激勵措施在大多數情況下可以做如下立體式的設計，以豐富考核結果的激勵措施：

1對於銷售代表激勵措施設計

· 銷售代表按月考核，按月發放績效獎金（考核周期、頻率要與行業業務流程匹配，如工程銷售的考核周期比消費品行業的考核周期長）；

· 設計銷售代表的職位等級通道，可以分初級、中級、高級三個級別，每一級底薪不同；

· 按季度根據上季度指標目標完成情況與得分進行職位的升降，如低於60分降級，銷售收入指標完成率70%直接降級；

· 將代表的績效獎金分配部門指標目標完成情況掛鉤，以加強團隊協作性：如部門的月度銷售收入未完成70%，不予發放個人的績效獎金。

2對於銷售經理激勵措施設計

· 按季度考核，按季度發放績效獎金；

· 年度進行職位晉陞，如可以分三級，參考銷售代表的職位等級升降方式；

· 與公司業績完成掛鉤，進行季度獎金分配。

上述幾方面問題是銷售人員團隊管理主要的、常見的，當然還有其他很多管理環節上的問題，比如協調問題，這恰恰提醒我們在設計考核方案時更需要加強溝通與培訓，包括與被考核人的溝通、與公司領導的溝通、與指標數據統計者的溝通、與業務分析者的溝通，等等。