股權激勵能否成為連鎖餐飲管理的救命稻草

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近期與某一連鎖餐飲的創始人溝通，目前令他最頭疼的是員工的流失率以及店長的積極性，餐廳供應的食品因為是由中央廚房統一進行質量監控及配送，深受客戶好評，但是服務方面卻因上述原因飽受詬病，如此很多事使得他不得不親力親為，規模遲遲難以擴張。他想通過股權激勵的方式去留住員工並激發員工的積極性。這位創始人的問題基本算是連鎖餐飲這個行業在管理中的普遍問題，那麼股權激勵能否成為連鎖餐飲管理的救命稻草，今天就來做個分析。

連鎖餐飲管理之殤

餐飲業有這麼個趣說，一小伙開了家餐飲店，讓母親管著店，現在想娶老婆了，因為這樣就能開第二家店並由丈母娘管了。仔細想想還現實生活中還真是這麼回事，夫妻老婆店，一家店全家忙，這充分說明了連鎖餐飲的管理本質：對人的能力要求並不是很高，但是對責任心的要求卻是極為苛刻。如此問題就來了，到哪裡去招對薪水要求不高又能有像母親、丈母娘一樣責任心的店員？熟悉餐飲行業的人都知道，雖然對餐飲人員的能力要求不高，但是工時長，一般一天要工作10小時，薪酬在整個社會中屬於偏下水平，而且現在的連鎖餐飲店基本都是用的年輕人，大家對該職業發展沒有認同感。去要求這樣的一個員工有極強的責任心，真的是小概率事件。據統計，中國連鎖餐飲店的人員流失率是28.6%，如果把服務員單列出來，流失率可以高達80%。再加上餐飲行業本就是勞動密集型的一個行業，人力成本占營業收入高達30%-40%，如果每人漲個幾百就能讓一個門店扭贏為虧，所以單純想通過加薪招募留用有責任心的員工，幾乎無法實現。那是不是連鎖餐飲的管理真就無藥可救了，那肯定不是，據悉海底撈的員工流失率僅為10%，其具體做法我不多做複述，相關信息很容易查到，今天我主要從股權激勵的角度談談其他餐飲連鎖企業有沒有可能像海底撈一樣管理好員工。

根據我的小標題，基本是針對文章題目給出了正向答案，首先簡單說一下目前市面上比較多見的兩種連鎖餐飲業的股權激勵模式：激勵基金和虛擬股票。

一、激勵基金

激勵基金是比較簡單粗暴的，其做法通常以門店為單位，設置一個凈利潤作為基礎指標， 做到基礎指標後，將超額利潤的那部分拿出大比例（一般可以達到60%），給店裡的核心員工進行發放。這種方式比較適合大型的餐飲企業，單店凈利潤高，激勵效果明顯，說白了就是能發的錢夠多。好處是管理者牢握管理權，並能確保自己的收益不受影響，壞處就是如果效益不好尤其是持續效益不好的時候，起不到激勵效果，良禽擇木而棲。

二、虛擬股票

虛擬股票的玩法就比較多了，首先是給員工配股問題，什麼樣的人需要配股，要配多少股，員工是否要出資等問題，海底撈是給一級以上員工打開配股的大門，這裡切記一點，不要人人配股，不僅會造成僧多粥少，還會降低激勵效果，至於配多少股、是否出資，根據各家店的情況不同而異。配股完成後，就是分紅來源的問題，海底撈在2003年第一期做股權激勵的時候是用凈利潤的3.5%作為分紅的盤子；而從2005年開始，則是用每新開的第三家分店的凈利潤作為分紅的盤子，該店稱之為獎勵計劃店。分紅的盤子一定要夠大，但也不能激勵過度。所以做好激勵測算非常重要。

以上兩種是目前連鎖餐飲較為常用的股權激勵方案，具體的操作細節則根據各家不同而有變化和調整。但做好股權激勵並不意味著連鎖餐飲的管理問題就迎刃而解，之前提到的店長積極性不高，員工流失率過高的問題也不會因此而一勞永逸的解決。殘酷的現實告訴我們，不少連鎖餐飲企業在實行了股權激勵計劃之後，效益和管理效果非但沒有提上去，人力成本反而飆升到企業難以承受之重。最主要的問題出在老闆對股權激勵的錯誤認識，以為股權激勵是萬能丹，只要做了股權激勵就能告訴員工「以後你們和我一樣是這家公司的老闆了，我們要一起努力」，然後所有員工的覺悟瞬間提升，哪有那麼美好的事情。如果要讓股權激勵方案有效落實，還需要從以下三個層面去深入考慮。

第一層、普通店員

開篇提到的創始人告訴我，看不懂現在的年輕人，我給的工資已經是行業同類職位的上游水平了，就是留不下來，3-6個月就跑了。我問道「從工資層面來看，已經是到位了，主要問題應該在於對職業發展的困惑，你覺得你的員工在你店裡做，能有怎樣的發展？」該創始人啞口。這就是問題，這個職位從面上看，3-6個月確實已經把能學的都學完了，感覺後續沒啥可以再學習和發展的了。在這方面海底撈可以說是做得最成功的，海底撈之所以能留住底層員工，除了股權激勵外，更重要的是他的上升通道讓所有員工都能看到自己的發展路線，並相信自己通過努力可以過上更好的生活。當然，我並沒有建議該創始人採取像海底撈一樣去培養人，因為海底撈大量招的是農村出來的人員，其最強吸引力就是讓這些人過上了城裡人的生活。而該創始人的門店需要的是更高的服務品質，小資也好格調也罷，但一定不是只會獻殷勤就能做到的，這就要結合個人成長需求及門店發展需求去做相應規劃。其實對於連鎖餐飲企業而言，對於普通店員的成長和培訓都是忽略的，所以說要留住管好普通店員，最重要的是你能不能讓對方感覺到你是一個可以讓他持續成長的平台，這裡面包括了員工的發展路徑、員工的培訓和考核、還有對企業文化認知和認可。

第二層、店長

傳統的連鎖餐飲會由區域經理管理下屬門店的店長，而店長更多的只能是負責執行，這裡面存在兩個問題：一是門店才是最終面向客戶的單位，如果店長不積極，帶動不了整個門店的積極性；二是，如果上層有指令要傳達，要先要通過區域經理才能到達店長，傳達上存在時效問題，而且執行上會有折扣，導致上層意願難以落實。因此，加強店長的主觀能動性是十分重要且必要的一件事情。相信大多數老闆都已經認識到這個問題，因此想通過股權激勵的方式去激勵店長，但是實際操作下來，卻發現效果不好，多數原因還是前面說過的激勵不到位。其實隨便算一算就知道如果是看錢的份上，激勵是不可能到位的，一年能多個一萬了不得了，真的多了，老闆該覺得不值得了。為什麼會存在這種情況，最重要的就是大家對股權激勵認識上的另一個誤區：以為股權激勵就是給分紅給錢。其實股權激勵對於員工而言最主要的意義是讓員工有股東概念。尤其是店長這個級別的，一定要讓他明白你為他做股權激勵的兩個點：一個是他現在是這家公司的股東，另一個則是他有多努力則有多少收穫。前一個通過一些形式甚至是持續洗腦，讓他明白自己的重要性；後一個則通過明確的約束條件和考核機制讓他明白自己應該提升和努力的方向。相信在現實生活中很多連鎖餐飲的店長是能力欠缺的，對於經營能力、創新能力、團隊管理能力都是嚴重不足，公司要對自己所需要的店長的能力進行全面分析，並展示給店長，讓店長能持續成長並達到一個優秀店長的過程。股權激勵並不意味著可以高枕無憂，強激勵伴隨著強約束，強約束帶來的成長則是強收益。

這裡順帶一提對於店長的股權激勵應該如何做的問題，我們發現很多連鎖餐飲對於店長的激勵只是放在所屬門店層面，個人覺得這是不妥當的，主要從兩方面因素去考慮：第一，各門店因客觀因素有著較大差異，即便是同一套股權激勵方案也容易形成店長和店長之間的不公平激勵；第二，連鎖餐飲，一是連鎖二才是餐飲，只是在門店層面進行激勵容易造成店長們各掃門前雪，如果門店開的緊湊，還有可能造成內部不正當競爭。所以連鎖餐飲店長的股權激勵一定是公司層面和門店層面兩方面去考核和激勵的，才能達到良好的激勵和連鎖效應。

第三層、公司

股權激勵是看中長期的，所以一定要結合企業的中長期發展，如果公司怎麼發展都不清楚，做股權激勵就失去了意義，結果就是徒增人力成本。還是開篇這位創始人，他告訴我說他希望把門店管理模式確定下來後，讓門店的員工能有自己開店創業的感覺，而自己未來重點發展則是在中央廚房，加強中央廚房的質量管理、供應鏈管理的職能，將來還有產品研發功能。我這一聽，馬上就明白了，他先前一直在跟我強調一線員工的流失率問題，怎麼苦惱他，原來真正苦惱他的是沒人能幫他管理好一線員工，然後自己將精力放在主要發展的方向上。那我就明確告訴他「一線員工的工資已經不低，你現在最要緊的是通過股權激勵把那些店長的主觀能動性調動起來，由店長去操心一線員工流失率的問題，或通過快速招聘快速培訓、或通過培養和激勵，給店長們思路讓他們去摸索，然後哪個效果好就複製出去，以後遇到一線相關問題就以此類方式解決。畢竟你對門店的要求不在於有多精緻，而是能平穩的給客戶展現。店長層面一旦培養起來，然後就要把激勵重心放在中央廚房，所以在做股權激勵的時候一定要預留很大一部分激勵份額為將來做打算。」創始人頓悟。這裡想告訴大家做股權激勵一定要有大局觀，否則容易劍走偏鋒。

寫在最後

股權激勵是一種中長期的員工激勵手段，重點在於將員工和公司聯繫起來，並共同成長，如果公司缺乏目標、無法成長，則起不到相應的激勵效果。很多企業做股權激勵失敗的原因就在於公司層面也沒想清楚公司怎麼發展，只是看到各種各樣的管理問題，希望通過股權激勵一勞永逸的解決，為股權激勵而股權激勵，這是十分錯誤的。這種情況在連鎖餐飲業比比皆是，最後一句話：無法將員工能力成長考核和企業發展目標相結合的股權激勵方案一定不是好方案。

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