Amazon的「高標準」文化

來自專欄人人都懂質量管理

最近看到亞馬遜的CEO寫給全世界寫的公開信，信件裡面用大篇幅提到亞馬遜最引以為豪的「高標準」文化。對資產量佔據全球前三的巨型企業來說，亞馬遜的成功無疑是值得中國其他的企業學習的。對於我們質量管理也是一樣，高的標準會帶來高的收益，使用儘可能高的標準去管理產品，也會取得意想不到的收益。再次，也讓我們一起來聊聊「高標準」質量管理中的應用。

那麼，第一個問題來了。這樣的高標準究竟是什麼呢？是對於質量管理中更嚴格的公差要求？，是抽驗時候數量更大的抽樣標準？還是對於操作員在現場執行過程中更加明確的SOP與SIP定義？作者看來，都會涉及到一點。但是這都不是「高標準」的精髓，真正的高標準的精髓就是對產品和人員負責到底，對職業的真正熱愛。

在CEO的眼中，高標準並不是天生就有的，而是可以後天傳授的。不僅如此，這些高標準還是可以很好的進行傳承的。帶著如上幾個問題，我們一起來看看 Jeff Bezos的演講內容：

在過去幾年裡，我們在滿足客戶的高期望方面取得了一些成就，同時也為失敗付出了數十億美元的代價。以這些經歷為背景，我想和大家分享一下（到目前為止）我們學到的關於組織內部高標準的幾個要點。

1高標準是內生的？還是可以傳授的？

首先有一個基本的問題：高標準是內生的？還是可以傳授的？

如果你讓我加入你的籃球隊，你可以教我很多東西，但你不能教我長高。我們首先需要選擇「高標準」的人嗎？如果是這樣的話，這封信將主要描述招聘工作。但我不這麼認為，我相信高標準是可以學到的。

事實上，人們很容易通過耳濡目染來學習掌握高標準，高標準具有傳染性。把新人帶進一個高標準的團隊，他們很快就會適應，反之也是如此。如果低標準佔了上風，它也將迅速蔓延。

雖然親身接觸是實施高標準的好途徑，但我相信你可以通過闡明一些高標準的核心原則來加快學習的速度，這是我希望在這封信中分享的方法。

質量管理思考：小到對於產品質量的改善和尺寸公差的限定，大到整批產品質量的把控，高標準其實從拿到圖紙的那一刻起已經產生，就在於每一個質量管理人員是否全力去執行。在產品量產初期，對於外觀尺寸功能性的質量問題點，如果不滿足質量要求，哪怕供應商從自己成本角度考慮希望waive一部分，都是不能被接受的。千里之堤潰於蟻穴，一開始就使用低標準，產品的質量就無法得到保證。

2 高標準是通用的？還是特定的？

另一個重要問題是高標準是通用的？還是特定的？換句話說，如果你在一個領域實行很高的標準，其他領域會自動達到高標準嗎？

我相信高標準是特定的，你必須在每個利益相關領域單獨學習高標準。創立亞馬遜公司之初，我在業務開發、客戶關懷、以及員工招聘方面都設立了高標準，但在操作流程中沒有設立高標準，其中包括如何解決問題，如何消除底層缺陷，如何檢查流程，等等。我必須經過學習，才能在所有這些方面制定高標準（同事是我的導師）。

理解這一點非常重要，因為它讓你保持謙卑的態度。一般來說，你可以自認為是一個高標準的人，雖然不乏令人沮喪的盲點。也可能在有些方面你甚至不知道自己的標準很低，或者根本不存在什麼標準，當然，更達不到世界級水平。保持開放心態是至關重要的。

在一個特定的領域，你需要達到什麼樣的高標準？

首先，你必須能夠識別出那個領域中何謂好、何謂不好。第二，你的期望必須具有現實性，對實現目標的難度（需要付出多少努力）心中有數。

讓我給你們舉兩個例子。其中之一是玩具插圖，但它清楚地說明了一點，另一個是在亞馬遜上時時出現的真實事例。

事例A：完美的倒立

我的一位密友最近決定學做完美的徒手倒立。不是倚著牆，不是幾秒鐘，而是要拍一張靚照發在Instagram上。她決定在自己的瑜伽健身室開始倒立。她練習了一會兒，效果不佳。於是她雇了一名倒立教練。是的，我知道你在想什麼，但這確實是一件真事。

在第一節課上，教練給了她一些很好的建議。「很多人，」他說，「認為，如果他們努力練習，應該能夠在兩周掌握倒立技巧。實際情況是，即使每天練習的話，仍大約需要六個月。如果你認為可以在兩周內做到，那就準備放棄吧。」

不切實際的期望 —— 經常藏在心裡，且未經討論 —— 扼殺高標準。為了達到高標準，或者作為團隊的一部分，你需要形成並主動傳達真實的理念，告訴大家這件事有多難 —— 教練做得很好。

事例B：六頁紙的陳述

在亞馬遜，我們不做PPT（或任何其他幻燈片）演示。相反，我們用六頁紙寫了一篇備忘錄。我們在「學習大廳」內召開的每次會議開始時將它默讀一遍。毫不奇怪，閱讀效果差異巨大，有些人聲音清晰，像天使在歌唱。他們精明能幹，深思熟慮，在會上展開高質量的討論。有時結果則恰恰相反。

在倒立的例子，高標準的設立一目了然。不難列出動作細節，接著，你要麼做，要麼不做。備忘錄的形式則截然不同。一流的備忘錄與平常的備忘錄之間的差異很容易分辨，既要寫明詳細要求，又要構思出一篇一流備忘錄，這是非常困難的。

然而，我發現在大部分時間，讀者對一流備忘錄的反應極其相似，他們一眼就能看出來。標準就在那兒，是真實存在的，儘管不易描述。

這就是我們所得到的認知。通常情況下，如果備忘錄有問題，原因不在於作者無法識別高標準，而是期望有誤：他們錯誤地認為一份高標準的、六頁的備忘錄可以在一兩天甚至幾小時內寫完，而實際上，它可能需要一個星期或更長時間！

他們試圖在兩周內做出完美的倒立，而我們沒有以正確的方法訓練他們。一流的備忘錄需要寫了又寫、反覆重寫，與被要求改進工作的同事一起，留出幾天時間，換個腦筋重新編輯，不可能在一兩天內完成。要點在於你可以通過簡單的教學動作來提高成績 —— 一篇一流的備忘錄可能需要一周或更長時間。

4除此以外，還需要技巧嗎？

除了識別標準和擁有可行性期望之外，還需要技巧嗎？編寫一份世界級備忘錄，你必須是一位寫作技巧非常熟練的作家嗎？這是另一個必要元素嗎？

在我看來並非如此，至少對團隊中的個人而言。足球教練不需要上場踢球，電影導演也不需要親自表演。但他們都懂得什麼是高標準，並把切實可行的期望告訴其他人。即使在寫六頁備忘錄的例子中，也需要團隊合作。團隊里有人具有這種能力，但未必是你。（順便說一下，按照亞馬遜的傳統，作者的名字從來不會出現在備忘錄上 —— 備忘錄是整個團隊的智慧結晶。）

5高標準所帶來的好處

建設高標準文化是非常值得的，它帶來很多好處。最自然和最明顯的是，你將為客戶提供更好的產品和服務，這個理由就足夠了！也許不那麼明顯的一點是，人們會被高標準所吸引，有利於招募和保持員工。

更為微妙的是：高標準文化對每一家公司內所進行的「無形」但至關重要的工作可起到保護作用。我說的是那些無人監督的工作，即使沒人看著，工作也會完成。在高標準文化中，做好工作本身就是一種獎勵 —— 是專業性的一部分。

最後，高標準是有趣的！一旦你嘗到了高標準的甜頭，就沒有回頭路了。

因此，我們認為高標準具備四個要素：它們是可以傳授的，是特定的，你必須承認它們，必須明確設定期望值。對我們來說，這些工作意味著在各個層面上都要注重細節。從寫備忘錄到全新乾淨紙張的業務倡議，一切的一切。我們希望它們也能讓你受益無限。

領導者們不懈堅持高標準，許多人可能認為這些標準高得離譜。

質量管理思考：一些小供應商往往對於外觀OK，裝配OK，但是尺寸超差的產品不予報告直接出貨。並且首件報告和巡檢報告上也會做相應的手腳。更可怕的是，組裝廠為了少一點麻煩可以對這樣的操作睜一隻眼閉一隻眼。對於終端的SQE來說，這樣的操作是需要杜絕的，因為這些超差的尺寸有可能會影響到客戶端的使用，而這一問題被供應商和組裝廠所忽視。根本原因在於沒有站在更高的角度去看待問題。站在更高的角度去審視問題點，並把這種高標準的觀念植入到供應商和組裝廠的運營理念中，這也是一個優秀的SQE應該去執行的。

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