名創優品葉國富：炫耀性消費終結，零售下半場是物美價廉|預告

怎樣判斷一個零售業的商業模式是否可行？

綽號「葉大炮」的名創優品全球聯合創始人葉國富說，只要看顧客買完單到走出店門那5步的面部表情：如果面露喜色，說明你的商業模式可行；如果面無表情或者面露難色，就說明他對這次購物產生懷疑。

「消費者爽不爽，決定一個企業的生死。」葉國富如是說。

成立四年的快時尚消費品牌名創優品如今在全球店面已超過2000家，年營收突破15億美元，被無印良品、優衣庫、屈臣氏列為「全球最可怕的競爭對手」。

葉國富認為，「新零售」不只是「線上 線下」。人的需求越來越簡單、理性，效率越來越高，只有精選、優質、低價的商品才能讓大多數人感覺爽。

炫耀性消費時代已經終結，中國零售的下半場必須是物美價廉。

8月19日，在混沌大學，葉國富老師將帶來一場「零售創新」大課，分享他打造「物美價廉」暢銷品背後的心得。

有問題想問葉國富老師？（戳此提交問題），也許在課堂上就能得到老師的回答哦～

名創優品全球聯合創始人

電商的三座大山壁壘

電商有三座大山，也就是壁壘，分別為服務、支付以及物流。

◆服務（電商服務質量不斷提升）

電商經過近10年的發展，服務水平、效率和體驗不斷提高。

◆支付（消費者開始信任網上交易）

微信支付消除了高年齡層對互聯網支付的不信任。以前網購是80後、90後為主，現在很多60後、50後，甚至40後的人，都敢在網上買東西了。

比如我父親，他今年74歲，過去他不可能在網上買任何東西。第一，他不會操作，第二，他不相信互聯網支付的安全性。

但是當他用微信給孫子發紅包那一刻，不信任感的牆就被打掉了。幾百塊錢，幾千塊錢的紅包都敢發。那麼，哪天他在微信上發現一件99塊錢的襯衣，他為什麼不相信呢？他一點，填個地址，第二天襯衣就到達家裡了。

安全的支付最大的建立了人們對網上交易的信賴。

◆物流（實體與電商的時間差逐漸抹平，大數據大大提高物流效率）

實體和電商，除了價格區別外，還有一點顯著區別是什麼？

就是實體店付款就可以拿走，但是電商要等三天。

可是今天在北上廣深這樣的大城市，很多平台都實現了上午下單，下午到。這意味著，隨著物流越來越發達，網上購物越來越方便。

京東甚至可以通過大數據，讓手機7分鐘送到顧客手中——通過後台數據分析某商圈的購物偏好、購買數量等提前準備貨源。

比如，廣州市珠江新城寫字樓里的購買數據顯示，這裡的人最喜歡買的是蘋果7手機，其中有2萬名顧客，蘋果7一上線馬上就買。

那就提前在最近的倉庫存2萬台，顧客下單不到7分鐘，有人敲門，手機到了。

體驗好的背後是大數據對物流的支撐。當物流越來越快，支付越來越方便，電商的服務水平越來越高的時候，大家在網上購物的幾率也會越來越高。

電商對實體來說究竟是增長還是分流？

可能對於經營線上 線下的企業來說，電商帶來了銷售增長。但是從整體來看，無可爭議的是，現在網上的銷售額遠遠超於實體店。

客觀來看電商帶來的結果一定是分流，而且分流越來越嚴重。中國現在很多人在唱衰實體零售，都認為實體零售很難做，我個人認為也很難做。

不過，在全球實體店凋敝的大潮下，仍有少數的逆襲者：

◆Costco（好市多）：美國最大的連鎖會員制倉儲量販店。在沃爾瑪、大潤發都在關店的同時，它卻仍然有大量顧客。2017年《財富》美國500強排行榜中，排名第16。

◆優衣庫：全球最大的休閑服裝連鎖品牌。優衣庫在日本、中國、韓國、中國香港、中國台灣、東亞地區等都有很好的營收。目前中國是它全球最大的市場，已經開了600家店，它的目標是2020年在中國要開到1000家店鋪。

◆宜家：來自瑞典的全球最大傢具家居零售商。每到周末，人滿為患，付款排隊都要排很久，朋友建議星期六星期天，不要去逛宜家，很難受，人太多。

◆名創優品：迅速開店擴張，而且越是大城市效益越好。

同樣是做超市，為什麼Costco就沒受到線上衝擊? 同樣做服裝的,為什麼那麼多服裝企業做不下去，優衣庫仍然勢頭迅猛？

在這裡，先說一下新零售，馬雲說「線上 線下」是新零售，很多媒體也在到處宣傳新零售。

但實際情況呢？很多實體企業做了線上，依然沒有逃脫被淘汰的厄運。例如百麗投資了優購網，萬達做了飛凡網，美特斯邦威也做了電商，如果「線上 線下」是新零售的話，那麼，中國的零售企業基本都是新零售。哪一個企業沒有電商？

所以，我認為，新零售的標準並非「線上 線下」。它有三大標準。

標準一：極致的產品設計

過去的零售，以渠道為中心。

今天我們做零售要以產品為中心。顧客買什麼？買的是產品。掌握產品就是掌握顧客。這就需要極致的產品設計。

極致的產品設計有三個標準：

第一，系列感。Costco裡面售賣的東西很漂亮，設計給人的感覺就是有統一的系列感。因為Costco所有的產品，不管是CK、不管是星巴克，也不管是任何品牌，進了Costco就全部要按照Costco風格和包裝規劃重新設計。

第二，簡約風。互聯網時代，全球的消費者在選擇上越來越趨同的地方就是簡約。

第三，高顏值。現在的消費者不僅要價格低、功能多，還要有「調調」。產品不再只是產品，還要有美感，像一件藝術品。

名創優品永遠不跟別人比價格，我們只比性價比，而在這個價格上，買不到比我更漂亮的產品。

改革開放之前就有10元店，為什麼名創優品能開到全世界去？因為我們在設計上下了很大的工夫。我們去年的設計費大概花了五千多萬，未來還會更高，我們要找全球頂尖的設計師來設計。

比如，名創優品的純凈水「冰泉」，包裝很有設計感而且要求無縫銜接。

為了這個工藝，我們找了不只50家工廠。一個工廠老闆跟我講，這個工藝做不出來，只能把改模具改設計。但是我們一直堅持到最後終於找到了生產這個水瓶的廠家。這個純凈水現在是店鋪賣得最爆的一款產品。

這就是我們要在設計上死磕，不斷的磕。否則，你的產品是沒有競爭力的。

產品的品質，不是價格決定的。產品的品質是產品的直接材料決定的。

比如說名創優品的香水，我們是用的全球頂級奢侈品牌供應商的香料。在這裡說一句，包和皮帶，要麼做奢侈品要麼做快消品，因為包和皮帶已經不僅僅是實用品更是所謂的身份象徵。

但是香水不一樣，香水只能聞到香味，看不到品牌。我們對中國消費者調查時發現，中國顧客對香水的關注是：持久性。因為價格太高，平時不敢噴。而名創優品是要讓香水回歸「日常」。

此外，很多人說產品的價格是由品牌定位決定的。

錯了。

產品的價格亦是由企業的效率決定的。企業效率越高，出廠價越低，會越有競爭力。效率是企業競爭力的唯一路線。

我們的刀叉15元2件，品質也很好，供應商做了20年外貿，不做國內。但是最初供應商不能理解我們的理念，跟我們合作很痛苦，我也曾親自趕走了幾個供應商。有些供應商正常報價8塊5，我說5塊錢，他說那我們回去把材料改改。

我說，如果我為了降價，讓你去改材料，這種事情，我還需要你嗎？中國所有的供應商都會降低材料成本。

我想要的是品質不要改變。

利潤雖低，必不敢省人工；價格雖低，必不敢減物力。降價的辦法就是改進設備、提高效率，任何事情都要關注「效率」這兩個字。

標準二：極高的性價比

現在的80後、90後，到商場里只是看東西不買東西了，都到餐飲、電影院去了。那麼，為什麼購物中心裡餐飲的顧客最多？

有人說餐飲是剛需。難道服裝不是剛需嗎？本質是餐飲是購物中心中單價最便宜的。

Costco裡面很多產品可以做到20年不漲價，而美國的GDP每年的增長是百分之二三。

Costco是如何做到極高的性價比呢？舉個例子，Costco和星巴克因為價格僵持了幾年之後，現在Costco里星巴克的袋裝咖啡價格比外面便宜很多，可以說任何品牌到了Costco都比外面便宜。

保持極高的性價比要做到：

◆爆品戰略

喬布斯給我們全球的企業家上了深刻的一課，很多手機商出了幾十個款型卻賣不出去，但是一款蘋果手機就可以賣到全世界去。企業必須要聚焦到一個單品上，這樣產品專註、庫存減少、管理成本也會大大降低。

◆規模採購

如果做不了規模，就沒有性價比。

◆縮短渠道

層級越多，利潤越少；渠道越短，送貨越快，周轉越開，效益越高。

優衣庫之所以像鱷魚一樣吃掉所有魚就是因為性價比高。老家的親戚們來了，去優衣庫購置新裝，每個人身上穿一套，帶一套，馬上去結帳，二千塊錢到頭了。

這叫什麼？這叫幸福感。

標準三：極好的購物體驗

購物體驗我認為有幾個指標，無服務、無推銷、無壓力。

跟在顧客身後的推銷和介紹非常讓人反感，商品都擺在面前，說明書上寫的也很清楚。我要求把店員人數砍掉一半，只留下一半就行了，服務員、營業員在沒有諮詢的時候，不要講話。

服務員的工作：第一，理貨；第二，打掃衛生；第三，做好防盜。

一分錢一分貨，完全沒道理

一分價錢一分貨，在中國有沒有道理？

在我看來，這句話一點道理都沒有，中國很多行業的物價可以去掉一個零。這是我們買高價產品給自己一個心裡暗示和台階下而已。中國物美價廉的時代才剛剛開始，關鍵得看如何提高效率降低價格，提高品質。

歐萊雅的一支睫毛膏，在美國洛杉磯商場里只賣九塊九毛九美金；維多利亞秘密的內褲活動價是五條27美金，平時10美金一條。全店最貴的內衣套裝才288美金。

在國外有很多物美價廉的例子，中國為什麼不可以？

現在，消費者逐漸回歸理性，誰先做到質優價廉，誰就佔有優勢。優衣庫單價很低，但是優衣庫老闆是日本的首富。宜家也是以低價贏得顧客的傾心的，但是宜家的老闆是歐洲的富豪。

名創優品的標識上有個笑臉，我們希望顧客到名創優品買東西就像花別人錢那樣開心，並把這個購物體驗帶到全世界去。

Q&A

Q：起步階段如何說服優質供應商提供有質量保證又低價的產品？

A：大規模採購，買斷制，100%月內供應商結款。

Q：選品的關鍵是什麼？

A：第一，剛需，就是說100人裡面80個人能用得上，作為老闆就是最大的產品經理，比如7-11的老闆每周花一天試吃，而我每周必須自己開產品會；

第二，高顏值；第三，固定的毛利價格公式；第四，全方位選品，以熱愛為導向的買手招聘。

Q：全球化做品牌布局比較少見，為什麼不先做本土化？

A：中國零售紅海，飽和度高。「哎呀呀」已經看出5－10年後會飽和，市場驅動我們不得不向外走。

Q：從零到一遇到了哪些困難？尤其供應鏈系統。你的核心競爭力是什麼？

A：兩大困難，顧客不買單/搞不定供應商。對付供應商三個字：老闆出面 拿錢砸，信用建立起來就好做了。和供應商結款越早越好。只留15-20天的對賬期。

Q：庫存管理怎麼解決？

A：通過大數據調整我們的商品庫存。我們以大數據決定每天的配送，很少有庫存。全國的調貨系統由總部控制。迅速迭代，做好試賣。每個月會有500個左右的產品，但最終只上架40個。

Q：加盟模式？

A：加盟商只出錢 鋪子。運營和人員總部負責。採取大區管理制。

Q：資金面上快速擴張的秘密？

A：每日把當天收入的38%（食品是營業款的33%）給到加盟商。款項日結。財務做的非常細。一般8－15個月加盟商可以回本。總部毛利只在10%以內。

Q：名創優品為什麼要把每天38%的收入分給加盟商？

A：資源共享，快速佔領市場。播種的時候，不要想收割。

Q：人才梯隊如何建設？

A：我們團隊擴張很快，有19000人，把精力主要放在店長身上。

每個店600w，也算一家小企業。每個老店長要帶3個新店長。區域經理大多店長起家，店長大多店員起家。名創是產品驅動，不是員工驅動。員工的功能比較簡單，管理也簡單，成本自然下來。

Q：三四線城市為什麼做不起來？為什麼不做屌絲生意？

A：嘗試過，花都等城郊場，沒有人買單——「為什麼這麼便宜？」

消費市場有待教育，這是個信任的問題。需要時間，還有一大批物美價廉的新消費品來重新教育消費者。「越貴越好越便宜越差」的舊消費觀念依然盤旋在三四線城市中。