史玉柱：平生最恨拍馬屁，對待這類人要狠，絕不手軟
07-15
史玉柱：平生最恨拍馬屁，對待這類人要狠，絕不手軟
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在中國，史玉柱可以說是一位將傳奇性、話題性和爭議性集於一身的企業家。
他曾白手起家，憑軟體成為巨富；當選中國十大改革風雲人物，並被《福布斯》列為內地富豪第8位；卻又在一夜之間公司倒閉破產，負債高達2.5億，一度被戲稱為「首負」和「最著名的失敗者」。幾年蟄伏後，他率舊部捲土重來，靠「腦白金」和巨人網遊絕地奮起。東山再起之後的史玉柱，橫跨保健品、網路遊戲、投資等多個板塊，且均取得了巨大的成功，短短几年，就聚集起高達數百億的身家，是中國企業家中觸底反彈、二次創業的典範。史玉柱的這些傳奇經歷，又留給我們哪些經驗和教訓呢？1、低谷時及時總結規章制度要善於在低谷的時候及時地做些總結，尤其是制定一套規章制度。因為當你復甦後，你制定的規章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時候去制定規章制度是最合理的。
像巨人和健特現在用的這一套管理制度，實際都是在1998年年初制定的一套制度。現在都沒變，可能語句上變了，比以前厚了，但是指導思想沒變。你失敗時的那些教訓，它是刻骨銘心的。在制定新的規章制度的時候，你去迴避了它就行。比如巨人在高峰時有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。為什麼會爛？因為貨款是賒銷的，所以在低谷的時候巨人就制定，哪怕做得再小，所有的產品現款現結，你不做就不做，但我就是現款現結。開始的時候很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最後也就做到了。這樣一旦進入良性循環，大家知道你這個企業就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認可了，也就做到了。2、慎「多元化」我用「犯錯」形容巨人倒了那段經歷，錯的肇始點便是公司主打「多元化」戰略。我曾向湖畔學員分享對企業多元化看法，要不要多元化，得看企業有多大的能力，每多一元，對企業而言是增加風險。企業講生態是對的，以馬云為例，當整盤水要溢出時，要考慮水往哪流的問題。但創業時講生態是不對的，你搞一堆空盆，一個空盆和十個空盆連在一起有啥區別。
反思我自己，一個企業一旦遇到困難，這時候不應該是靠別人幫忙，要靠自己爬起來。我最困難的時候，真的不想活了，也不是說就一定想死。我那時候喜歡西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，這是一種享受，如果死了，正好，這比自殺要光彩很多。一個人的能力是有限的，在最低谷的時候，反思相對要深刻很多，成功的時候總結的經驗往往是扭曲的。3、只認功勞，不認苦勞苦勞分兩種：第一種，員工確實埋頭苦幹，嘴巴不會說，但沒有完成任務；第二種，員工沒有實際工作能力，任務完成不了，全靠嘴皮子功夫，強調過程如何辛苦，付出如何巨大，以此來逃避懲罰。作為領導者很難識別，雖然「只認功勞，不認苦勞」在某種意義上講不太道德，但是考慮到無法識別，沒有一個領導能夠客觀公正的區分。苦勞，對公司的業務沒有任何貢獻，對提高員工的收入沒有任何幫助，對提高消費者的體驗沒有任何幫助，只會為公司留下一批沒有真憑實幹的員工。所以，公司痛定思痛，決定只認功勞不認苦勞，至少不給只會耍嘴皮的員工在公司生存下去的機會。事後證明，腦白金時期的中層幹部業務水平確實高於珠海巨人時期的業務水平，貢獻也要更為突出。
中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。
這一條我是跟柳傳志學的。一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯時，報下月我要完成多少銷售任務時，他會慎重，我們情願他少報一點，但你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。此外，事情一旦定下來，就嚴格執行，有獎有罰。當時有個計劃某個節點有所延遲，幾個負責的高管一個被罰了三萬，一個被罰了四萬，直接把罰款交到財務的手中。戰略談多了容易變成空談，員工也會喪失動手能力。一家公司應該樹立這樣一種文化氛圍，就是誰的執行力強誰的地位就高，而不是誰出了好點子誰就厲害。有了好的決策之後，如果團隊執行力不強，打敗仗的幾率就會很高。如果團隊的執行力很強，甚至會糾正、彌補決策中的一些缺陷。這種執行力靠什麼呢？靠管理做不到，要靠文化，靠老闆的習慣和老闆一把手的灌輸。嚴己寬人是個很好的文化。你應該先想自己的問題，如果你對自己要求不嚴，就沒資格批評別人。6、杜絕浪費和拍馬屁當時，巨人號稱中國第二大民營企業，公司壯大以後制度卻跟不上，浪費之風大行其道，從小浪費到大浪費，從幹部浪費到基層員工浪費，最後導致公司的運營成本就會成倍增加。比如，當時珠海沒有機場，在沒有緊急情況，一個員工他選擇直接打車去白雲機場，其他員工就紛紛效仿，能打車去誰又會選擇坐班車呢？在這種過程中，受傷害最大的是那些扎紮實實做事、老老實實為公司節約成本搞研發的工作人員。雖提倡節約可能對公司成本影響不大，比如列印紙雙面使用，一年也只能省下幾百元錢，但對於風氣養成卻影響深遠。
在珠海巨人期間，我個人由於年輕的時候特別喜歡聽下屬的對我說好話，就是拍馬屁，後來進入低谷才明白這就是所謂的「捧殺」。過度的吹捧讓本來就已經自信過頭的我更加膨脹，那個時候本身就覺得自己厲害，別人在一「捧」就更雲里霧裡了。所以，拍馬屁，百害無一利。我現在對於愛拍馬屁的人深惡痛絕，因為幾點：一個有本事、心理健康的人，都不會去拍領導馬屁；心術不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當年我搞巨人大廈瀕臨破產，公司有難，第一批先走的人就是那些經常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金時候，公司文化上有一個規定，禁止上級在場的情況下，兩人及兩人以上的場合，公開說上級好話，否則發表該言論者一次罰款500元。其實，員工的忠誠度不在嘴上，而在行動上，當面說好話最多的人也是背後說壞話最多的人。實施以後最初階段，大家一時無法適應……最狠的一次例子是：全國會議上某分公司經理說了我好話，罰500，最後一共罰了5000元，但也因為我們嚴格執行，這個風氣很快就會得到了扭轉。現在公司基本上杜絕了這個現象，也造成了我個人很少當面表揚人，總是背後表揚的習慣。因為吸取了巨人的教訓，所以第二次創業會主動避免重蹈覆轍，因此公司質量也會有所提升。但提高是無止境的，所以未來要更加努力。
7、堅信「狼文化」
1989年我在珠海創業階段，就關注華為。我覺得華為走到今天這麼牛，有兩個核心：一是創始人的決策牛；二就是華為的狼文化，這麼多年一直堅持下來。「成功的企業，嘴裡不一定說，但骨子裡多數都是狼文化，比如三星、阿里、騰訊，都是狼文化。」那如何讓員工具有「狼文化」？方法一：進行思想改造。我們不當「老兔子」，要當「頭狼」。我們要多吸收年輕、有創造力的優秀人才，把門開大，招攬狼性人才。方法二：促進人才良性流動。比如手游研發要輕，如果團隊超過7人，很難做成。7人以上的團隊效率也低，喜歡相互推。方法三：將利益與成績掛鉤。做不出貢獻的，給一股都是浪費。還要趕走「老白兔」，把這部分股票再發到別的「狼」身上。把「兔窩」變「狼群」，核心是把每頭「狼」的利益與公司密切相關，這才能激發狼性。方法四：開始強制執行末位淘汰制度。每個季度搞一次，直到團隊聞到狼味為止。我跟馬雲探討過幾次兔子與壞人，爭論焦點是：兔子還是惡劣的壞人對公司危害大？最終，我被馬雲說服，兔子危害更大。「兔子人緣好，討大家喜歡，但不出業績；兔子最愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸佔崗位、資源和機會。」8、要小心獨裁：我不要空降兵我用人的一個原則是「堅決不用空降兵，只提拔內部系統培養的人」。
認定的理由是，內部人員畢竟對企業文化的理解和傳承更到位，並且執行力相對更有保障。對於一個商業模式定型、管理到位的企業來說，執行的保障比創造的超越更為重要。管理最大瓶頸在於幹部培養，要找服你、對公司有感情、同時掌握管理知識的人才，最快時間需三年。我還是喜歡自己培養人，從不用空降兵，所以團隊很少搞內耗。如果哪個員工不適合就換崗，有個副總，上上下下過五次，從副總到部門經理，再到副總，我看他還挺開心，換崗很常見，大家也不覺得丟面。在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業並不在少數。家長式或長官式管理的另一種表現形式就是獨裁性領導。在檢討巨人集團失敗的教訓時，我曾表示過，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了決策權過度集中危險很大後，獨裁專斷我是不會了，現在不管有什麼不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。9、要讓每個人都有參與度和成就感曾是巨人網路聯合創始人、全面負責《征途》遊戲整體運營的岳弢曾表示，史玉柱很講江湖道義，你的意見無論被採納還是被拒絕，都會知道原因，同時也能獲得很大的利益空間。當時在巨人只要貢獻大的，無論是什麼樣的職務、崗位，史玉柱給的回報都非常好，在大額獎金和升職上面的自由度非常大。最開始做遊戲的時候，理論上沒有獎金。不過那時候史玉柱保證研發團隊每個季度都有過百萬的獎金。史玉柱說要多考慮到別人的難處。而通常人只有兩個主要的追求，一個是良好的生活，也可以理解為利益；另一個就是獲得成就感。第一個，在利益分享方面史總做到了，比如年終獎就發很多。
第二個成就感，每次討論問題的時候，他都是採用集思廣益的方式，而且他真做到了少數服從多數。就算這個遊戲策劃意見是他提出來的，如果多數人反對，他也不會堅持去做。《征途》就是我們一點點商量出來的，大家的參與度很高。作 者 / 史玉柱來 源 / 正和島（ID：zhenghedao）關注微信公眾號：投資人說 回復【投資】即送【100份投資乾貨+推薦書單】推薦閱讀：
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