調研：探尋孝感農信社轉型發展之路

優勢、劣勢與出路——對孝感市農信社發展的思考近年來，孝感市農信社搶抓機遇，紮實苦幹，經營管理髮生巨變，由過去全省最困難聯社發展為位居全省前列，由過去7家高風險聯社變為如今成功組建4家、籌建2家、1家達標的農商銀行。當前，如何持續保持良好發展態勢，打造「良好銀行」，必須發揮已有優勢，克服自身不足，找准對策。本文結合孝感農信社實際，在分析其優勢、劣勢的基礎上，提出「六抓六促」的工作思路。

（配圖：探尋孝感農信社發展之路）一、優勢：「三好兩大」（一）出身好，農信社姓「農」。孝感是農業大市、「打工經濟」大市，每年農業產值約佔GDP20%，打工經濟收入達200億元。過去，由於農村經濟不發達，金融資源偏少，導致涉農金融機構發展緩慢，許多涉農金融機構認為身在「農村」不好，羨慕城區商業銀行，便紛紛「洗腳」進城。改革開放三十多年，如今農業優惠政策越來越多，農村金融資源越來越好已成為不爭的事實，涉農金融機構發展也越來越快，都沾了「農字頭」的光。據統計，孝感轄內涉農金融機構中，農信社、農行和郵儲在全市金融機構中存款規模位居前3名。其它金融機構最羨慕的是孝感農信社有150多個營業網點,覆蓋所有鄉鎮，XX多名在崗員工對農村人熟、地熟、情況熟，「根」在農村好，出身在「農村」好，在農村發展市場潛力巨大。（二）體制好，自己能當家。過去農信社以鄉鎮為獨立法人，統一法人改革後以縣市為獨立法人，在中國金融體制改革中獨具特色，組建農商銀行以後，以縣市為獨立法人的體制將長期保持不變，其自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束的特殊體制是其他任何金融機構無可比擬的。孝感農信社在決策上能自己說了算，許多重大事項本級可決定，而其他商業銀行則需層層審批；在經營上也能自己說了算，特別在貸款許可權方面決策鏈條短，審批速度快，獲客戶廣泛認同，孝感農信社對單個法人客戶的貸款許可權為2.07億元、對單個集團客戶的許可權為3.1億元；如果貸款額度超過單個縣級行社放款許可權，可通過市內、省內同業機構發放社團貸款。（三）機制好，經營創新「活」。與其他金融機構比，孝感農信社經營機制更靈活。一是管理機制活。孝感農信社對轄內7家農信社實行扁平化管理，充分尊重基層行社自主權，在財務、信貸、人事管理等方面充分放權。二是用人機制活。能夠自主招錄員工，孝感農信社2007年以來通過向社會公開招錄大學生762人，補充新鮮血液，而其他銀行金融機構進人較少。三是創新手段多。孝感農信社發揮機制靈活的優勢，創新工作方法，針對內勤不熟悉農村情況，推出了「2+2」工作法，實行內外勤結對幫扶，由1名外勤帶1名內勤，每月用2天時間到包點村開展對接服務。目前已組成452個結對幫扶小組，共組織存款2.4億元，營銷福卡18662張，開通簡訊銀行、網上銀行、手機銀行共12992戶，發揮了內外勤互補的作用。為客戶量身定做信貸產品，孝感農信社在省聯社通用產品基礎上，為客戶量身打造區域性信貸產品23個，較好地滿足了客戶需求。四是科技領先。對比其他行，近幾年在省聯社統一拓展下，新一代技術推廣帶來新的革命，全市農信社電子銀行業務每年以13.5%速度快速增長。（四）規模大，發展有實力。一是存貸款規模大。截至2014年5月底，孝感農信社存款餘額293億元，貸款餘額158.5億元，存貸款規模均居全市金融機構首位（見下表）。孝感農信社與農行等銀行金融機構存、貸款數據表單位：億元單位2010.122011.122012.122013.122014.5存款貸款存款貸款存款貸款存款貸款存款貸款XX行162.850.9181.957.8205.867.6242.783.2266.291.6XX銀行114.75.6166.811.8214.114.325815.9268.221XX銀行4024.755.235.168.242.884.352.695.455.6農信社116.880.5148.291.2194.7121.6248.2144.6293158.5孝感農信社用4年時間趕超市場份額排第一的農行，由過去存款餘額比農行少46億元到如今比其多30億元，全市2家縣級行社存款市場份額居當地第1名，3家行社貸款市場份額居當地第1名。市農信社連續4年獲市政府「支持地方經濟發展突出貢獻獎」。二是網點覆蓋面大。孝感農信社在全市有154家網點，其中農村網點106個，城區網點48個，此外，還有自助服務網點8個，村級助農服務點2309個，比農行多94個網點，比郵儲多36個網點。三是建立合作關係的客戶比例大。轄內有農戶105.68萬戶、中小企業30490家、規模以上企業1095家，與農信社有業務往來的比例分別達到41%、45%、8.6%。客戶深深地把農信社當成「自己的銀行」。（五）空間大，挖掘有潛力。一是區位優勢發展潛力大。孝感是武漢城市圈中最近的城市，近年來，市委市政府提出了「孝漢一體化」的重要戰略，成立了全省第4個國家級高新區，將帶來孝感經濟新一輪的大發展，也為農信社帶來廣闊的發展空間。二是政府支持力度大。政府由過去相對歧視農信社，到現在把農信社定位為自己的銀行，幫助農信社解決發展中的具體問題。近3年從他行劃轉到農信社的財政資金達41.9億元；向農信社推薦招商引資項目達471家；相關縣市區政府共拿XXX畝土地給農信社，置換農信社不良貸款XX億元，化解歷史包袱XXX億元，加快了農信社發展步伐。三是農村打工經濟發展潛力大。農村獨特的打工經濟佔主導地位的格局將長期存在，孝感打工經濟空間大，打工經濟資源豐厚。據統計，孝感常年在外打工人員127萬人，每年打工經濟收入達到200多億元，而孝感農信社打工存款不到三分之一，還有三分之二的爭取空間。四是未來發展空間大。十八屆三中全會以後，中央、省、市對縣級及以下資金支持力度不斷加大，孝感轄內僅新農村建設、農田改造等民生項目投入將過百億元。孝南紙都，漢川紡織，雲夢塑料包裝，應城精細化工，安陸糧油機械，孝昌機械電子等重點產業集群特色鮮明，蓬勃發展，大別山試驗區建設、孝感市政府確定的100個「事關孝感經濟發展全局的重點項目工程」建設，又為農信社帶來新的發展機遇。二、劣勢：「三弱兩慢」（一）管理弱：執行力不強。近年來，孝感農信社各項管理不斷增強，但人本管理還很薄弱，這些年，人本管理始終是孝感農信社沒有解決好的問題。主要表現在：履責不到位、管理水平不高、制度執行力不強等。一是幹部隊伍缺乏責任擔當，工作不盡職。部分行社主職號召力不強，班子副職作用發揮不夠，不能起到引領作用，對縣級行社仍然實行粗放式管理。5年前，XX聯社在孝感農信社系統屬前三位的先進聯社，當時其存款餘額比孝南聯社少1000萬元，5年之後，截至2014年5月末，孝南聯社存款餘額達70.5億元，XX聯社存款餘額僅39.1億元，相差31.4億元，在全省進步度排名靠後。二是管理水平不高。全市農信社近30%中層幹部長期脫離業務操作崗位，只「說」不「做」，業務生疏，有的甚至不懂電腦操作，專業水平差，不能創造性地完成工作。財務管理不精細，缺乏嚴密的核算和管理；貸款管理粗放，重放輕管，風險隱患較多。三是執行制度不力。在制度落實上存在選擇性執行、抵觸性執行、遞減式執行、應付式執行等突出問題，部分員工習慣性違規仍然存在，全市700多名信貸客戶經理中，仍有73名責任貸款未收回。（二）基礎弱，競爭力不強。一是感情基礎不深。經營偏向，存在脫農離農現象，孝感農信社大部分信貸員基本不下鄉，調查、檢查，坐在辦公室打電話，與農戶感情越來越疏遠，「挎包銀行」傳統逐漸丟失。因小額農貸回收率低，導致農信社因噎廢食，將貸款投放重心漸漸偏離三農，農村信貸市場逐年萎縮。今年元至5月，孝感農信社凈放貸款13.8億元（不含資產轉換部分），其中農村社投放貸款0.67億元，增量佔比4.86%。農村社貸款餘額下降的有81家，佔比52.6%。二是客戶基礎不牢。缺乏高端客戶和基礎客戶，城區社一味抓大而忽視小微客戶，農村社打工經濟客戶、個體商戶沒有抓實，基礎性客戶群體和高端客戶不多，導致業務發展根基不穩，存款穩定性不強，大額貸款過度集中。據統計，目前全市農信社中小企業客戶只有843家，小微企業客戶只有649家。三是網點布局不優。沒有及時搶佔制高點，隨著孝感城鎮化加快，農信社網點布局明顯落後於其他商業銀行，精品網點嚴重不足，全市農信社只有一家五星級網點。離行式自助銀行建設滯後，孝感XX銀行在城區主要路口已設立9個離行式自助銀行，而孝感農信社在城區只有1個。（三）考核弱，原動力不強。考核是推動各項工作的「牛鼻子」，但孝感農信社在考核上存在不科學的問題，沒有發揮績效考核的槓桿作用。一是考核不透明。目前，孝感農信社在考核模式上，考核內容多、工作量大、不連續，且按季調整，「一個師傅一個法」，我們對應城市聯社楊嶺信用社今年元至三月份工資發放情況進行調查，從主任到員工基本上是平均分配，同類工種的員工工資差距僅100元以內。全市行社機關部室之間幹部員每月工資基本一樣，機關科室考核流於形式。存在考核方案制定粗了起不到考核作用、細了則落實難的問題。由於考核方案過於複雜，員工理解不透，不知道幹了多少事，能拿多少錢。二是考核不公平。還存在吃「大鍋飯」或「小鍋飯」的問題，困難社和條件好的社考核標準一個樣，單一網點和綜合網點一個樣，做事與不做事的考核結果一個樣，做好與做差的考核結果一個樣，挫傷了員工積極性。有的績效工資下劃後，網點負責人為照顧平衡，或者個人獨佔，或者搞平均分配，沒有按勞計酬。三是重獎輕懲。部分行社將獎勵政策全部兌現，處罰措施卻難以落實，考核缺乏嚴肅性。對機關科室業績評價缺乏量化考核標準，機關人員盡職履責與績效工資掛鉤考核沒有科學的衡量尺度，導致機關人員的考核缺乏剛性約束，成為人人都想去的真空地帶。（四）人員素質提升慢，戰鬥力不強。孝感農信社員工素質參差不齊，員工業務技能和管理水平有待提高。一是缺乏專業人才。近年來，孝感農信社雖然招錄了一大批新員工，全員素質有一定的提升，但與其他商業銀行相比，差距較大，全市農信社僅有高級會計師、經濟師等職稱X人，中級會計師、經濟師等職稱XX人，助理級職稱XXX人，高端分析師和寫作人才缺乏。特別是優秀的網點負責人和客戶經理青黃不接，只能矮子裡面選長子。許多行社老員工知識更新不夠，不懂電腦、不懂綜合業務系統的人大有人在，新員工工作經驗不足，短期內不能擔重任、挑大樑。二是培訓不夠。培訓重數量輕質量，重理論輕實踐，重講解輕效果，培訓後缺乏後續跟蹤輔導，自上而下沒有自己的專家培訓團隊，培訓缺乏系統性、持續性和針對性，導致人才素質提升慢。孝感農信社各行社每年基層員工培訓面不足100%，有的員工1年都未參加過培訓。三是作風不紮實。進村入社區仍停留在調查建檔上，停留在口頭上，與轄內客戶沒有建立全面的合作關係，尤其是農村社信貸人員基本不下鄉，「走讀」現象嚴重。鄉鎮信用社網點負責人堅持留宿面不到XX%。（五）經營轉型慢：內生力不強。近幾年，孝感農信社雖然規模上去了，但發展的質量還不高，結構還不優，需要進一步加快轉型發展，提升競爭力。一是業務發展不穩。部分行社存款存在沖時點現象。上半年，孝感農信社7家行社的存款波動在8億元左右，有的單個行社存款波動在1.5億元左右。貸款投放只盯大客戶，沒有把存款、貸款、中間業務、電子銀行產品捆綁營銷。今年元至5月份，孝感農信社累計發放貸款72.4億元，只有3842筆。二是單產效能不高。雖然孝感農信社存貸款總量在全市金融機構中名列第一，但網均、人均業務量、人均效益與其他商業銀行相比有很大的差距，截至2014年5月末，人均存款、貸款、效益分別比農行差871萬元、19萬元、38萬元（見下表）。孝感農信社與相關銀行金融機構網均、人均業務量對比表單位：萬元網均人均存款貸款效益存款貸款效益XX行4045013867828203969942XX銀行2186413478022631398XXX銀行60214375718572451152935農信社1611793905711686804三是卡業務發展不足。發卡重數量輕質量，後期維護不夠，活卡率低。截至2014年X月末，孝感農信社累計發卡XX萬張，活卡率XX%，低於全省平均水平2個百分點。卡業務替代率低。截至2013年底，孝感農信社卡業務替代率僅為XX%，低於其他商業銀行18個百分點。近年來，雖然孝感農信社到打工地發卡，但由於後期沒有維護，沒有跟蹤回訪，沒有定期聯繫，農信社沒能與客戶建立真感情，導致卡的數量上去了，相應的存款卻沒有增起來。三、出路：「六抓六促」孝感農信社如何揚長避短，探尋發展之路？結合自身實際，應大力做好「六抓六促」工作。總體目標是：力爭在未來三年，實現存款突破XX億元,貸款突破XX億元,效益突破XX億元的目標，把孝感農信社打造成「資本充足、內控嚴密、運營安全、服務優質、效益良好」的現代金融企業。（一）抓管理，促執行。孝感農信社要加強人本管理，全面提升員工責任意識、擔當意識，全面提高管理水平。一是抓好班子隊伍建設。對縣級行社班子成員要按照講業績、講責任、講品德進行考核考評，每年組織一次，對達不到要求的班子成員進行調整；對理事長按照三年任期目標考核，對合規、案防、監管指標(連續3年下降)實行一票否決。二是抓好機關中層幹部選配，提升機關管理水平。每3年開展一次全面的中層幹部崗位競聘，實行末位淘汰。抓好中層幹部的掛職鍛煉，實行縣與縣、鄉鎮之間、科室之間橫向交流，上派下掛，每個中層幹部必須有一年的掛職經歷，培養工作的多面手。今年下半年，全市農信社安排7名優秀員工到農商行機關學習，機關本部下派10名員工到基層鍛煉。三是抓好基層員工管理。由人事、財務、信貸等部門組織實施，對全市144委派會計、256授權主管、724信貸客戶經理等重要崗位員工實行考試上崗制度，每年考試一次，考試合格的才能上崗,每兩年必須重新考試取得上崗資格。建立包保責任制度，通過信用社主任包保、員工聯保互保，落實員工的監督管理，全市農信社行社班子要包保153人，網點的主任、副主任包保1449人，機關負責人包保547人。加強對重點人排查，實行交心談心制度和家庭回訪制度,每年對員工和家庭回訪不少於1次,談心和回訪面要達到100%。（二）抓基礎，促提高。基礎不牢，地動山搖。孝感農信社要想取得長足的發展，必須著力夯實經營基礎，提升競爭力。一是堅持支農定位不偏離。基層信貸員要常年進村入戶、入社區、入企業，走訪農民要到田間，走訪商戶要進門店，走訪企業要進車間；著重培養充實信貸隊伍，從優秀櫃員中挑選100名作為外勤人員，今年下半年調整60人。紮實開展「五送五收」、「五進五接」活動。基層網點要按月督辦檢查一次，按季交流一次。加強支農服務聯繫點建設，明確要求全市建立各類支農聯繫點70個，建立「三個一」制度，即信用社主任每周要向當地政府或部門領導彙報一次，客戶經理每周必須到聯繫點回訪一次，每周到村組開展一次支農調查，建立健全農戶信息檔案。二是堅持「三個一起抓」。堅持大小客戶一起抓，高端客戶和基礎客戶一起抓，城區客戶和農村客戶一起抓。在做好老客戶維護管理基礎上，全市每個信貸員每年新增10個以上小客戶，信用社主任新增10個以上大客戶，行社領導班子新增10個以上系統大戶。對任務完成情況按季考核通報。三是堅持高標準科學謀劃網點布局。加強星級網點建設，跟進城鎮化建設步伐建設精品網點，發展社區銀行、自助銀行，每個縣市必須建設1-2個高端的標準化的示範網點，3個自助網點。撤併低效網點，對全市56家短板網點實行限期達標制度，每個行社成員包一個短板網點，凡是兩年之內不能達標的，對網點負責人免職，包保班子成員降級。（三）抓考核，促動力。考核機制是調動全員積極性的引擎。孝感農信社要著力解決考核中不科學、不透明、不公平的問題，全面提高員工工作積極性。一是加強對縣級行社班子成員考核，嚴格落實任期目標管理制，凡是沒有完成任期目標的行社班子，「一把手」要調整，其他班子成員要解散。二是加強對各行社中層幹部考核，建立機關對口科室量化考核制度，實行按月考核，按季公布，年終結總賬，對凡是在對口科室考核中處於末位且低於80分的科室負責人實行淘汰。三是加強對員工的考核，要優化績效考核模式，將員工完成存款、貸款、清收不良貸款、中間業務收入等指標實行量化，做到讓員工隨時可掌握自己完成任務情況，隨時能了解自己的工資情況，激發員工紮實工作，實現員工為「要我干」轉變為「我要干」。三季度，全市7家行社要開展考核方案調研，制定明年考核方案。把產品計價、萬元含量、百分考核與完成任務結合起來，兼顧城鄉差距和單一網點與綜合網點不同，體現公平公正，明確目標任務，實行嚴格考核，每月兌現獎懲，杜絕吃「大鍋飯」的現象。四是開展爭先創優活動，與各行社理事長簽訂責任狀，明確要求各行社每年在全省綜合考核必須前移3-5個位次，對達到目標的實行重獎；與各網點負責人和科室負責人簽訂責任狀，要求各科室考核在全省或全市要有位次，各網點在全市綜合排名前移3-5個位次，對達到目標的實行重獎。對退步的行社、科室及網點負責人給予相應的懲罰，扣減相應的係數工資。（四）抓培訓，促提升。孝感農信社要著重抓好「三大工程」，提升員工素質。一是實施青年人才定向培養工程。從近幾年招錄的大學生中擇優選拔「211」大學生和研究生40人上派到聯社機關鍛煉，計劃從今年起每年組織一批青年人才到合適管理崗位鍛煉，對懂財務、法律、網路或寫作方面的專業人才重點培養，留在機關或下派到基層網點掛職鍛煉。二是實施後備幹部儲備工程。對信用社主任、副主任、委派會計建立人才儲備庫，從年齡在35歲以內，大專文化以上，熟悉信用社業務的優秀員工中挑選，各儲備100名後備幹部，實行動態管理。三是實施培訓提升工程。一年內對信貸外勤培訓三次以上，下半年開展一次營銷培訓、一次合規培訓和一次產品推廣培訓；加強財務培訓，對所有內勤在三季度開展一次操作規範性培訓；對基層網點副職開展一次經營管理培訓；對所有網點負責人開展一次強化執行力培訓；機關中層幹部開展一次寫作方面的培訓。（五）抓轉型，促發展。「轉型發展」是農信社應對各種挑戰，實現更好發展的戰略選擇。孝感農信社必須順應形勢，大力推進經營方式轉型，實現跨越式發展。一是抓存、貸款經營轉型。在存款經營上，嚴格按存款積數按月考核兌現；在貸款經營上，以核心客戶為中心，發展上下遊客戶，在現有的貸款客戶基礎上，每個客戶至少發展上下遊客戶不少於3個，到年底發展新客戶1000個以上，將新增客戶戶數落實到網點，實行客戶包保制，按月考核按季通報。二是抓服務方式轉型。全面對接打工經濟和小微企業。以陡崗、楊店社為示範點，開展外出務工人員金融服務對接活動，實行分管領導帶隊，建立「外出創業人員」金融服務中心，推動全市各行社抓實務工人員對接服務。下半年全市要對接140個包工頭，發行外出農民工卡28000張。創新服務產品。對工業園區企業因地制宜開發新產品，針對和天下循環經濟產業園，開發「小微企業互助合作基金+公司保證」信貸產品，解決小微企業和商戶現金流充沛而缺乏抵押物的融資難題；圍繞客戶產業特點定向開發能覆蓋貸款風險又能滿足客戶需求的信貸產品。三是抓卡業務轉型。依託助農服務站全面推廣涉農卡，對助農服務站發卡實行登記制度和聯繫人制度，建立助農服務站2263個，每個助農服務站新增活卡不少於10張，年底前新增活卡至少3萬張；依託聯繫人推廣福卡，下半年新增活卡不少於10張，年底前新增活卡達到2萬張。大力推廣社保卡，在現有的孝南等三個縣市發行社保卡基礎上，今年對大悟等其他四個縣市全面推廣社保卡，力爭2015年底前發行社保卡佔全市總量的25%以上。四是抓財務管理轉型。以成本收入比為抓手，實行增收節支。年底成本收入比控制在37.5%以內，比同期下降0.64百分點，重大財務事項核算合規。（六）抓作風，促行風。下半年，孝感農信社將繼續以「六反六興」為抓手，堅持「四個從嚴」的治社方略，即從嚴管行，從嚴管貸，從嚴管人，從嚴管錢，解決發展不快、發展不夠、發展不優的突出問題，促進行風根本好轉。一是實行班子成員包大戶。每個班子成員聯繫一個精品網點和短板網點、維護3個大客戶和股東，按月通報、按季考核。二是從嚴整治「走讀」問題。實行社主任和信貸員留宿制度，每周必須五天以上。三是幫助基層解決實際問題。按月收集基層反映的問題，落實到部門和分管領導，由辦公室跟蹤督辦，實行通報制度。四是從嚴整治機關勞動紀律。由人事部門牽頭，審計部門監督，每天實行上下班考勤制度，每周實行抽查，對於違反勞動紀律的幹部員工依規處理，切實解決機關紀律渙散的問題。孝感市聯社課題組組長：鄢來君成員：謝武林、王平濤、尹作祥、黎明、石立山、祝道勇註：主要業務數據省略
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