哈佛商評:最重要的領導勝任力——據全球領導者調查的結果

怎樣才是一個有效的領導者？作為一個組織科學家，執行教練和領導力發展諮詢顧問，這個問題是我研究的焦點。為了尋找答案，我最近完成了對15個國家30個全球組織中195位領導者的研究。我們讓參與者從74個領導勝任力中挑出15個他們認為最重要的勝任力。我把最高得票的勝任力歸為了5類，這樣可以讓領導者和領導力發展項目有個清楚的優先順序。你看到這些勝任力可能不會太吃驚，但另一方面，這些東西很難掌握，部分原因是要改善這些意味著我們要和天生的特質做鬥爭。

體現很強的行為準則和提供安全感

這個主題是3個最高被選中的領導力特質中的兩個的合併項：「高度的道德和行為準則」 （67%的人選擇了它作為最重要的特質之一）和「清楚的溝通期望」 （56%）。

把它們放在一起，是因為這兩者都是關於創建安全和信任的環境。有著極強行為準則的領導者傳遞著對於公平的承諾，包含著他和他的員工都將遵守遊戲規則的信心。相似的，當領導者清晰的溝通他們的期望時，他們避免了下屬蒙頭瞎干，讓每個人都處於同樣的平台上。在安全的環境中，員工能夠放鬆，從而驅動大腦來更多的關注社交，創新，創造力和理想。

神經科學證實了這一點。(http://www.rti.org/publications/abstract.cfm?pub>）當杏仁體感知到對我們安全產生的威脅時，動脈變硬和變厚以便更多血液流入我們的四肢以準備戰鬥或逃走。在這種狀態下，我們會失去緣腦對社交系統的感知和前額皮質的執行功能，從而約束了創造力和對卓越的追求。從神經科學的角度，讓人在深層次感到安全應該是領導者的首要任務。

但是如何能做到這些？這個勝任力是關於如何讓你的價值觀和你的行為保持一致。如果你發現你的決定與你的原則不一致或是你已經證明是合理的行動帶來不適感，你可能需要重新連接你的核心價值觀。我和我客戶引導過一個叫做「深度快速移動」的簡單練習來幫助實現這個目的。想像一下在你的葬禮上，人們悼念你的時候會說些什麼？這是你想聽到的么？這個練習能給你清晰的認識，什麼對你是重要的，而這些會幫助到你做日常的決定。

為了增加安全感，你應該持續工作在讓人感到安全的溝通上。一種方法就是從一開始就認識和中和掉令人害怕的結果或後果。我把它叫做「清潔空氣「。例如，在一個項目出現錯誤而進行的談話中，你可以說：」我沒有想責怪你，我只想知道發生了什麼。「

授權人們進行自我組織

提供明確的方向，讓員工來組織他們的時間和工作被認為是下一個最重要的領導勝任力。

沒有領導者能親自做所有的事情。因此，將權利分散下放到組織顯得非常關鍵，同樣重要的有讓最靠近行動的人做決定。

研究重複的顯示被授權的團隊更有效率和更主動，提供更好的客戶服務，顯示更高的工作滿意度和對團隊和組織的承諾。但是很多領導對於放權讓人們自己組織還是非常掙扎，他們舉棋不定是因為他們相信權力是零和遊戲，他們猶豫是否能允許員工犯錯，他們也害怕面對下屬所做的決定造成的不良後果。

為了克服對於放棄權力的恐懼，可以從當你感覺地位受到威脅時，意識到身體的緊張度開始。就如前面所討論的，人體接受到威脅後，會產生戰鬥，逃離或是凍結3種反應。好消息是當壓力變高時，我們可以訓練我們的身體變得放鬆，而不是緊張。試著將現在的情況和過去做區分，和別人談談你最怕發生的事情而不是緊握在自己手裡，並且記住放棄權力意味著影響力的增加 ——這是長時間的力量。

培養連接和歸屬感

那些「經常和開放的溝通」（6#勝任力）和「將成功和失敗打包作為一種體驗」（8#）的領導者建立了強有力的連接的基礎。

我們是社會動物——我們想要互相連接和擁有歸屬感。從進化的角度來看，依附是重要的，因為它在一個充滿掠食者的世界裡，改善了我們的生存機會。研究顯示連接的感覺也能影響效率和情緒。比如，科學家就發現情緒是能夠傳染的：當看到同事間不愉快的爭執後，員工會感覺到情緒不佳。

從神經科學角度，創造連接是領導者第二重要的工作。當我們感到安全（這是記憶在爬蟲類大腦的感知），為了釋放前額皮質的高度潛能，我們也必須感知到被呵護（這會激活緣腦）(http://www.somaticpractice.net/trainings/touchskills/resources/articles/polyvagal/Porges-2003-ThePolyvagalTheory-phylogeneticcontributionstosocial_behavior.pdf)

這裡有些激發員工歸屬感的簡單方法：對人們微笑，叫出他們的名字，記住他們的興趣愛好和家人姓名。和他們談話時全神貫注，並清楚的表明團隊每個人都是堅強後盾。使用歌曲，箴言，符號，歌謠或是儀式來代表你獨一無二的團隊也能增強這種聯繫。

開放的對待新想法和培養組織學習能力

「靈活的改變意見（4#勝任力），」對新想法和方法持開放態度（7#）和「提供試錯的安全感」（10#）這三者之間有什麼共同的聯繫？如果領導者有這些強項，他們鼓勵學習；如果他們不這麼做，他們會感到窒息的。

承認我們是錯的並不容易。再次說明，壓力對於大腦產生的負面影響部分反映為——指責。在這種情況下，壓力會阻礙學習。研究人員發現，在威脅情形下，流向大腦的血液減少，同時周邊視覺減少，以讓我們能對付直接的威脅。比如，他們觀察到運動員在競賽前，周邊視覺就明顯減少，這種減少能幫助運動員聚焦在比賽上，卻讓我們對新主意和方法的關注度減少。我們即便面對相反的證據，也變得固執己見，這讓學習過程幾乎不可能發生。

為了鼓勵員工學習，領導者必須首先確保他們自己是對學習持開放態度的（以及靈活態度）。應該嘗試沒有預定議題和結果的問題解決的談話。直到每個人都發言完以後才說出自己的判斷，讓人們知道所有的想法都被考慮到了。更多的可能性都融合在一起了。

學習需要失敗的經驗，但是我們無休止的追逐結果的行為可能讓員工失去冒險的動機。為解決這個衝突，領導者必須要建立一種允許冒險的文化。一種方法就是使用受控的實驗——想一想A/B試錯測試——這允許小的錯誤發生並快速反饋以修正。這提供了建立大家智慧的平台，員工也可以從相互的錯誤中學習。

培養員工成長

「對我持續的培訓負責」（勝任力5#）和「幫助我成長為下一代領導」（9#）形成了最後這一類勝任力。

所有活著的生物都有將自身基因延續的本能。它們通過培養或教導下一代來擴大後者成功的幾率。作為回報，接收方感到感激和忠誠之情。想一想你最感激的人——父母，老師，朋友，輔導員。他們都是關心你並教會你重要事情的人。

當領導者展現對我們成長的承諾後，會觸發同樣原始的情感。員工會被激勵做出回報，從而付出更多來表現感激和忠誠。當對付由於害怕而造成的壓力時,會削弱大腦的高級功能，工作質量和受到讚賞時的表現不可同日而語。如果你想激勵出團隊最佳的士氣，讚揚他們，支持他們的培訓和提升，並成為他們重要項目的後備。

上述5個方面代表了對於領導者的巨大挑戰，因為我們內在程序所刻畫的自然反應與這些方面衝突。但是如果能深度自我反省並轉換視角（比如在教練的幫助下），從關注我們自己出發，也能創造出許多改善別人的表現的機會。

Sunnie Giles 博士是認證的高管教練，領導力發展諮詢師和組織科學家。她是Quantum領導團隊的總裁。她是芝加哥大學的MBA,也是 Brigham Young大學的博士後。