《終端銷售葵花寶典》未刪減原稿連載（十一）：第三章、終端團隊管理核心工具（第一節）

第三章、終端團隊管理核心工具[本章內容簡介]打工十年，有幸作為當事人經歷過康師傅「通路精耕」，可口可樂「101深度分銷系統」的啟動/修正/和執行過程。培訓諮詢顧問十年，先後親手幫六家民營企業建立全國深度分銷管理體系。期間機緣所致，又深入了解了寶潔的「終端深度分銷」、統一公司的「營業所輔銷終端線路管理」、青島啤酒的「微觀運營系統……」。看多了，體驗多了，終於能「把書讀薄」——透過各種報表、流程、執行細節差異，發現「各大門派」銷售團隊管理雖然招數不同，叫法不同，但是「內功心法」卻彼此暗合，如出一轍，「原來天下武功，本是同宗」！千思百巧的報表/流程/制度/執行細節，其實都是表象和障眼法，屏蔽掉諸多細節和形式的雜音，反觀銷售團隊管理體系里蘊含的根本規律，才發現事情本身，可以如此簡單！一線銷售人員要麼當個「國家最低領導人」管上三五個兵勇，剛當領導的人，大多會悲欣交集、欲仙欲死的慨嘆「人難管」。要麼還「蹉跎」在銷售最底層被人管，但是不懂事，比山楂樹還純潔，不能適應企業管理遊戲規則，滿腔悲憤覺得領導不近人情。要說人員管理這個話題實在太大，相關文獻也車載斗量。此章大題小做，僅把營銷界各大「名門正派」運用成熟的終端銷售隊伍管理「內功心法」「管理核心工具」提煉揭示出來，供大家學習。這些「管理倫常」不管對管人的、還是被管的都有好處，基層幹部的可以依葫蘆畫瓢應用這些工具管理自己的團隊，被人管理的了解這些「管理倫常」，也更能適應組織氛圍，不至因為被管理而大光其火憤憤不平。大家統一價值觀，互相理解尊重遊戲規則，有益世道人心，有益和諧團隊，外用禦敵，內服還保健！說明：本章針對受眾：終端銷售主管、辦事處主管、經理。本章為終端銷售主管團隊管理方面的實踐操作內容，設「課後思考&應用」環節。引導讀者反思本書內容是否完全適用？需要根據自己的實際情況做哪些修改？如何應用於工作中？實踐&討論過程中如遇障礙，歡迎與新浪微博@魏慶老師互動分享。第一節、員工工作要固定[本節內容簡介]曝光真相：以當事人親身經歷和目前企業現狀為背景，曝光終端業代的管理現狀真相：一半以上的終端業代在「放羊」。深度解析：大多數企業對員工在「放羊」的真相一無所知。所以，有必要詳細解讀終端業代「放羊」式管理的特徵，以及因此帶來的惡果，供大家對號入座自檢。原則明確：業代的每日工作量、拜訪目標、工作行蹤、過程指標必須固定下來，方便業代進行自我管理、方便主管對業代的檢核&考核，從而真正達到「提高市場終端表現」的目的。方法推薦：國際企業使用的「一圖兩表」、「線路拜訪手冊」、「CRC卡」、風糜快消行業二十年，歷久彌堅，我們如何因地置宜，活學活用？難題破解：KA業代和區域業代工作變動性較大，行蹤「飄忽不定」怎麼辦？辦事處主任在當地是「老大」，無人監控怎麼辦？如何對這些崗位實現「員工工作要固定」的管理原則？話題一、曝光真相：一半以上的終端業代在「放羊」！基層終端銷售隊伍最難管——終端業代人數多，工資不高，年齡偏小。一大群素質有限的年輕人分散在幾百萬家終端店裡工作，監控管理難度之大，不難想見！在下做了兩年基層業代，後來升職直接間接管理這個崗位八年。深諳這個群體的真實生態。即使是康師傅這樣規範成熟的公司。除非個別主管非常嚴格負責，麾下終端業代才會比較辛苦全天候工作。大多數情況下，主管稍有疏忽，業代便呈現如下管理狀態：[案例]十幾年前，我在康師傅企劃部做產品經理，公司要求我們下一線實習，我被派到了最苦的部門「終端二階組」，跟終端業代一起協同拜訪跑小店。第一天就把我累慘咯！從早上八點半跑到下午六點，三伏天啊！每家店貼海報、整貨架、盤庫存、填表、下定單……我跟在業代身後打下手，到晚上回來我都快中暑了，由衷感慨：「一線的兄弟們，你們太辛苦了，我們以前坐辦公室真是不知道，慚愧慚愧，哎呀,今天累死我了」。結果那個業代一點都不領情，冷眼看我說：「我TM的今天也快累死了」。然後問：「魏經理，你明天還來不？」。我當時年少，聽不出弦外之音，答：「我還要跟你們協同體驗一個月呢」！業代「嗷」了一聲，搖搖頭走了。第二天又是一天「魔鬼訓練……」！幾天下來我都快被烤熟了，業代也連連叫苦，幾次問我：「魏經理你們啥時走呢？真要跟一個月啊？」哎！我就聽出意思了，咱不能招人恨啊！然後在一起拜訪終端時我就給業代遞話：「你們可太二了，這麼拚命拿幾個錢啊！我又不是你們部門的，我這個經理又不管你，別那麼客氣」。當然，一天拜訪所消耗的飲料、西瓜、香煙我都主動奉上。吃完飯我主動買單——誰讓咱掛著「產品經理」的工牌呢。再說了，又是在人家地頭上……。關係處好了，有一天就發生故事了。一日午飯，我給業代加了個菜又弄了一瓶啤酒，這廝非常滿意，把油嘴一抹，開言：「其實不是那麼跑的，TM的你掛著經理的牌兒來協同拜訪，我們頭以為是總部派你來找事的，專門叮囑我玩命跑，三天把這傢伙累暈滾蛋」。TNN的你沒滾蛋，我這腰可快跑斷了 ……。過兩天又說：「其實不是那麼跑的，每天在店裡打鋪貨率太麻煩了,我們都是憑記憶中午吃飯時一口氣瞎編的，啊！其實也不是瞎編的——每個店賣什麼東西我們大概心裡有數……。」再喝回酒又曝料：「其實不是那麼跑的，老子這麼多年從來沒給他跑完過，哪家店要貨我們心裡有數，只去要貨的店就好了，別的店晃一圈或者打個電話就成。」最後又曝：「我管六條線路，離辦事處最遠的線路光騎自行車過去得一個小時，我都幾個月沒去了！打電話搞定就行。沒事，客戶都熟。銷量壓力？不怕！我們老業務誰手裡沒幾個客情好的大店呀？這幾個店平時多給點促銷，銷量有壓力就找他們，啥時去他們都要貨，他們量大……」。同志們，這可是我的親身經歷啊！而且這可是在管理嚴格的康師傅啊。我不是捏造亂象聳人聽聞，生活比什麼寬頻都寬，現實遠遠比想像的空間更大。我告訴你，這才是終端業代工作狀態的真相！100個終端業代，大約10~20個是「笨人」，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班。大約60~70個是「正常人」，會在中午吃飯前結束全天工作，中午吃飯時在飯店裡面造假報表。大約10~20個「聰明人」會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶，終端業代的工作現狀真相大致如此。只不過這個真相，業代和主管們都知道，老總們都不知道或者「強行不知道」而已。管理跟不上，「聰明人」蹺班後寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴張，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰爭的海洋。什麼填報表，什麼GPRS監控都會失效，群眾的智慧是可怕的。千里之堤毀於蟻穴，多少企業終端深度分銷工程轟轟烈烈開始、垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，業代集體填假報表，集體蹺班現象之下。[課後思考&應用]：思考：在學習下一個話題之前，先反思一下你認為管理終端銷售團隊的核心工具（即最重要的工作）是什麼？行動：對你公司現在的終端業代進行一次全面檢核、摸底，看本話題所講的「真相」是否存在？把結果記錄下來，對照後面學到的知識，尋找答案。話題二、不承認業代在「放羊」？對著鏡子自己照照！[案例]背景：某個日化企業，在某省會城市，共有三個經銷商。已經開發了150個終端網點。廠家在該城市設立辦事處，一個辦事處主任，下設4個終端業務員。業務員分工和工作情況：150個終端責任到人，每個業務員分配幾十個責任客戶。平時由業務員自行安排每天的終端拜訪線路。業務員考核：業務人員考核的是各自對應經銷商的銷量（其中兩名業務員考核同一名經銷商的銷量）業務員管理：辦事處主任每周召開兩次業務人員早會。平時不開業務員晚會。詢問主管每天在幹什麼——主管回答「主要是拜訪經銷商，另外檢核輔導業務員工作」。但是經檢查發現主管拿不出前三個月內任何一天他對員工的檢核和獎罰記錄。雖然「三天開一次業務早會」，但是辦事處也沒有對業務員進行每天或者每三天的業績排名追蹤。詢問業務員你們跑終端做什麼？回答「主要是整理生動化」。但是業務員拿不出主管要求的終端生動化標準。… …好了，建議大家先別往下看了，自己想想這個公司這個辦事處會出什麼問題？上課的時候，很多學員似懂非懂的回答我「管理不嚴格」、「員工積極性不高」、「市場管理粗放」等等，這些都是虛詞，能見度不到三米。還是具體現象具體分析，說點實在的吧。我來分析一下大家看對不對：1、人員工作量不固定，工作靠自覺：我年輕得時候練過幾個月散打，起初是看武俠書看的心潮澎湃打算去尋找名門正派苦練武功。報名交了一學期學費，練了兩個月學費沒退我就跑了。不是怕吃苦，而是太枯燥！學了兩個月，老師就教了一招叫做「正踹腿」，總共講了不到一個小時動作要領。然後大師兄帶著我們每天「呼呼嗨嗨」踹腿500下、沖拳500下、拉筋半小時……，天天如此，太枯燥了，還不如我去跑步打球呢！但是現在我知道，散打就是這麼練出來的，把動作要領做對了，重複十萬次，肌肉就能形成記憶，出手就快准狠！同樣，鄰居小孩子學彈鋼琴每天叮叮咣咣在鋼琴上砸四個小時，否則不讓吃飯。學美術的人要先畫雞蛋幾百遍……等等等等。大家想一想，天底下哪個工種哪個職業是不固定每天工作量的？業務員每天「自行安排終端拜訪路線」，這意味著什麼，意味著他今天心情好可以跑三十家終端，今天家裡有事想偷懶跑三家也可以，每天工作靠自覺？開玩笑，哪有那麼多自覺的人啊，大家想想，咱們上學的時候寒假作業什麼時間寫的？嗯？這不就結了？人同此心！2、基層管理完全失效：員工的工作量怎麼才能飽滿呢？領導藝術是看不見摸不著需要慢慢修鍊的，基層主管手裡也就那麼幾個管理武器。首先，要給員工固定每天的工作量下限（比如每天的拜訪客戶目錄和拜訪家數），從工作數量上讓他感覺到有任務有「鴨梨」！其二：員工每天回來，主管跟員工「過堂」討論:「今天業績怎麼樣？有什麼問題？為什麼今天成交比較差」？當天過堂當天算賬，員工今天業績不好，就得頭疼晚上「過堂」怎麼應對！其三：「主管每天檢核、獎罰」、讓員工知道他昨天拜訪的終端，主管第二天會去複查，再「過堂」！其四：第二天的「會議追蹤、業績點評」業績不是月底再秋後算賬，而是「現世報」天天算賬天天排名！可是看看這個案例，有這些基本管理動作嗎？沒有業務晚會、沒有每天早會、沒有業績點評、主管沒有檢核獎罰。難道真的靠員工自覺啊？3、人員考核內容和工作內容不統一：業務員考核什麼——經銷商進貨量。業務員幹什麼——自行安排線路拜訪終端「維護生動化」。也就是說業務員在終端要不要推銷新產品、要不要管理異常價格、要不要做好店頭陳列、要不要執行終端促銷、要不要處理終端店主投訴等等都是自願行為！而且業務人員還不知道生動化標準！而且主管還沒有檢核獎罰！員工每天乾的活和他拿的工資沒有關係。讓孩子學語文，考試卻考數學？這可太雷人了！4、老圈子裡打轉轉，業績不會提升：業務員每個人分別負責幾十個網點，這句話什麼意思？業務員永遠在重複拜訪已經開發的150個網點，不去開發新網點。這叫怎麼回事？終端數字不拓展，哪裡來的業績增量？5、銷售團隊會「放羊」：大家想一下，我是個業務員，領導分給我幾十個老終端讓我跑，但是公司考核我的是經銷商進貨量，意味著我乾的活和拿的錢根本是兩回事！幹得多少、幹得好壞和我的錢包無關。再說了我也不知道什麼叫做干好——公司沒給我規定生動化標準。每天跑哪些終端我自己安排，這意味著我可以給自己放假。每天不開晚會沒有主管逼問我當天的業績，這意味著今天給自己放假今天晚上不會被「修理」！第二天沒人檢核獎罰，意味著我給自己放假第二天也不會被「修理」！沒有業績排名，意味著每周兩次早會上我也不會被「修理」！混唄！幸福啊，迷茫啊，有勁使不上啊！注意！這個案例列出的可絕對不是某一個企業的悲劇，中國的企業除了速食麵、飲料、啤酒幾個成熟行業做得比較細之外。絕大多數內資日化企業、食用油企業、紙品行業等等成千上萬的企業基層團隊管理都是這個現狀。員工放羊、主管扯淡、跑終端在老圈子裡面打轉、終端業代乾的活和拿的錢沒關係，基層管理亂象從生而不自知。領導卻感慨競爭激烈、禮崩樂壞、80後90後刁民難管……為什麼受傷的總是我。殊不知並非是員工們大面積缺德，根源在於背離了終端銷售團隊管理的常識——「員工工作要固定」。[課後思考&應用]思考：根據本話題內容自我反思，你的終端業代每天工作固定嗎？每天有沒有拜訪量的壓力？每天下午會不會被主管「過堂」？有沒有長官每天檢核？第二天有沒有早會追蹤業績點評？終端業代考核內容和他的工作內容是否一致？他們是否在重複拜訪老網點，而不去開發新網點？如果這些現象存在，你打算如何改善？把結論記錄下來。召集同事討論第一題的內容，看大家有什麼改善建議，也把結果記錄下來。行動：先學完本章再行動，避免走不必要的彎路。話題三、國際企業的終端業代為啥就不會「放羊」呢？銷售團隊管理難啊！財務經理管財務人員是現場管理：財務經理坐在辦公室最後面抬頭看：什麼人在打遊戲、什麼人在吃東西、什麼人在開小差全部一目了然。銷售經理抬頭看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場幹什麼了？布朗運動！什麼叫布朗運動？分子無規則熱運動！銷售經理管團隊難就難在不是現場管理，銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須遙控變現控，怎麼辦？其中一個理想化而方法就是用錄像機把員工昨天一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以把員工工作固定下來，記錄昨天的員工行為、軌跡、工作內容。主管第二天的複查也因此有跡可循，當事人都知道，只要認真查核，業代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等等違紀行為一查一大把。只有天天檢查天天獎罰，「殺氣」造出來了，這些「不法行為」才會有所收斂。[案例]說到把銷售團隊管理遙控變現控，營銷史上一段掌故不可不提：頂新國際集團、可口可樂公司從1993年前後相繼開始使用「線路手冊管理——一圖兩表」是消費品行業最普及最流行的團隊管理方法。大意是建立「線路手冊」把員工每天要拜訪的客戶規劃成固定線路（見附圖一）。線路手冊內涵一圖兩表：第一頁「當日拜訪線路地圖」（見附圖二）。第二頁「當日拜訪客戶明細目錄」（見附圖三）。第三頁之後是「當日拜訪客戶進貨登記檔案表」（見附圖四）。業代每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當天的拜訪/成交/庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著業代昨天的線路手冊打開第一頁「當日拜訪線路地圖」知道業代昨天的行蹤。打開第二頁「當日拜訪客戶明細目錄」知道業代昨天拜訪什麼客戶。打開第三頁後面全都是「當日拜訪客戶進貨登記檔案表」，知道業代拜訪每一個客戶什麼時間去的、賣了什麼貨、送了什麼贈品、重點品項有多少庫存。然後主管就可複查業代拜訪效果（見附圖一）。附圖一：建立線路手冊

附圖二：線路手冊第一頁：當日拜訪路線圖

附圖三：線路手冊第二頁——當日拜訪客戶明細目錄序號客戶編號客戶名稱地址聯繫人電話渠道信用額度信用期限面積備註12345678910附圖四：線路手冊第三頁——當日拜訪客戶進貨登記檔案表開戶日期 客戶編號 客戶名稱 地址 聯繫人 電話 區域 渠道 帳號 授信額度 授信期限 發票種類日期摘要品項拜訪日期備註時分89庫存100910進貨20816庫存進貨821庫存進貨828庫存進貨合計進貨量進貨次數「線路手冊管理」風靡消費品行業近二十年，雖然工作瑣碎複雜、管理成本很高，依然被大型消費品企業廣為實踐，苦學不止。這些消費品國際企業又不傻，他們1993年相繼開始做這項工作，一直延續至今，足見這個方法成熟和有效。管理細節決不可照搬，但是思路可借鑒：「線路手冊管理」魅力不僅僅在於為終端客戶提供周期性服務讓顧客滿意。更重要的意義在於通過線路手冊把千千萬萬個終端業務員的每天工作固定化了，使基層主管第二天的檢核有跡可循。如此反覆循環，員工「放羊」的概率自然大大減少。把員工工作固定下來，主營每日進行複查，這並非不信任，而是管理邏輯，尤其適用於基層團隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進去那頭出來，中間是「黑」的，無法監控，坐等結果出現，很可怕。說明：一圖兩表要活學活用,不要照搬，領會他的精神，然後根據自己的需要進行再創造。比如：1、第一張表：《當日拜訪路線圖》，目的不過是方便新老業代交接，方便主管檢核的地圖而已。你的企業可以變通，可以是張白紙、可以是電子地圖、可以是當日路線圖、也可以是這個業代負責所有終端的總圖（如果該業代負責終端並不多的話）；2、第二張表：《當日拜訪客戶明細目錄》，目的就是對所有客戶列個清單，方便我們一目了然地了解當天要拜訪的所有終端的基本情況。企業可以根據需要更改，比如可以在表內加上該店1-12月份銷量記錄（如超市）、可以加上該店的協議類型（是專賣、還是包量、還是陳列協議店——一般針對酒店）… …,只需把表格變一下格式就行。有些企業因陋就簡乾脆把這張表刪去了，直接用下一張《客戶進貨檔案登記表》代替，對終端數較少的企業，也未嘗不可；3、第三張表：《當日拜訪客戶進貨檔案登記表》，作用是對每個客戶建立檔案，完整記錄相關信息。企業可根據需要加上所需內容：如1-12月銷量記錄、1-12月陳列買位情況、1-12月導購人員編製等……。總之達到「檔案」的目的就行。[課後思考&應用]思考&討論：召集同事和下屬討論「一圖兩表」在本企業如何應用，需要做哪些修改，把結果記錄下來。行動：根據本話題所學以及同事討論結果，設計自己企業終端業代的「一圖兩表」，在使用過程中把遇到的困難和體會記錄下來，逐漸修正。話題四、如何管理行蹤「飄忽不定」的「野羊」。1、「千方百計」固定終端業代每天工作量和拜訪目標：對企業來講，要反思你的每一級員工昨日工作地點、工作內容、工作時間固定了嗎？記錄了嗎？管理不可能寄望於員工的自覺性，先從員工工作固定開始改善。不管用什麼報表工具，哪怕用發簡訊、哪怕拿個破本子做記錄，先把業務骨幹的行程固定工作記錄抓起來，然後逐級下延。對基層主管而言，關鍵是把終端業代每天跑多少家終端，跑哪些終端固定下來讓他完整拜訪，絕對不能聽他挑肥揀瘦自己安排。就算要聽他自己安排，也要要求業代提前報備，主管核准他有沒有完整拜訪？工作量夠不夠？然後存檔、以備查核。2、報表設計儘可能簡化：基層主管千萬別走火入魔走極端，照搬別的企業管理報表，或者閉門造車設立一堆報表浪費大家時間。特別提示，報表一定不要複雜，填表人寫的字越少越好。業務員都是「寧可拉一車貨，不願填一張表」，「一圖兩表」之所以經久不衰，就是因為業務員不用重複寫今天拜訪的每個店店名、地址、聯繫人，只需要填寫到店時間、店內進貨、重點品項進貨。減少了業代的表單工作量，因而更具操作性。3、終端業代必須固定過程指標考核：基層主管無權定考核——那就用獎罰權替代。你考核獎罰終端業代「經銷商進貨量」，他們卻在「跑終端」，員工乾的活和考核內容不一樣，長此以往「不是他瘋就是你瘋」。要考核和終端員工實際工作相關的內容。注意，絕對不能圖省事用考核終端銷量來取代對終端業代的管理。業代被你考核獎罰終端銷量，他們就會以銷量為導向去終端賣貨，肯定會「不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不賣新品只賣老品……」。更不用說關注生動化、終端異常價格管理、客訴處理等等了。終端業代的具體考核獎罰公式各個企業差異很大，還要有檢核體系配套，講起來又是一本書的容量，我們另案研討。但是有幾個指標是跑不掉的，比如「新品鋪貨家數考核」、「新店開發家數考核」、「老店丟失/老品項丟失扣罰」、「生動化打分獎罰」、「專項獎罰（比如贈品海報懸掛和贈品捆綁）」。總之一句話，員工永遠做你考核的，絕不做你希望的！你必須讓員工乾的活和他拿的錢一致才行！你要他幹什麼，他正在幹什麼，你就考核獎罰什麼。4、行蹤「飄忽不定」的業代如何做到「員工工作要固定」。員工工作固定的意義是方便主管第二天查核。但是有些崗位員工，工作行蹤「飄忽不定」——有點像「野羊」，那怎麼辦？此處舉三個例子和三個管理工具來說明：KA業代的每周拜訪計劃：比如跑大超市的業代，他們的行程無法完全固定——他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者有其他店有突發事件，一般不可能不去，怎麼辦？那就讓超市賣場業代每周末填寫下周拜訪計劃（見附圖5），當日行程有變更就當日報備，主管第二天查核……。附圖五：賣場拜訪計劃日期： 月 日至 月 日 業代：門店清單每日拜訪計劃家樂福一店好又多一店大潤發歷下店銀座超市北園店大潤發紅樓店世茂購物廣場大潤發舜耕店………周一周二周三周四周五周六備註：加斜線的空格代表當天計劃拜訪對應的門店。出差業代的工作日報：出差拜訪經銷商的區域業代行蹤無法完全固定？那就讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報（見附圖6）附圖六：行銷人員市場日報日期住宿地點出發地點到達地點相關人員工作內容序號起始截止時間工作具體描述本日市場問題匯總明日計劃特別說明：銷售人員工作日報是個很好的管理工具。建議企業上至大區總監下至區域主管全部要填寫，而且上傳到公司網路平台，大家信息共享人人可看。作用有三：日報可以落實陽光管理原則，逐級行蹤透明化。有些企業還同時用手機定位來核對他的日報行程是否造假。然後笑料百出。有區域經理日報體現他在北京跑市場，但是手機定位顯示人在河北老家。我還抓過一個大笑話：[案例]月底各區經理都在公司總部開會，各個區域經理按公司要求日報每天不能斷，很多人的日報只寫五個字「在總部開會」。只有一個經理的日報洋洋洒洒好幾頁。我感動之餘，仔細一看，見鬼了？這傢伙明明在總部開會，怎麼日報反映他在山東駐地走訪市場？叫過來審問：「是咱們倆誰瘋了？你會分身術？我該收拾你了吧？你招了吧，怎麼回事！」該經理承認「日報我懶得寫，是內勤替我寫的，內勤太沒腦子了，寫日報也不看看情況，我回去罵他……不不不，我回去改正！以後日報我親自寫」。並且要求「領導，現在快過年了，您別收拾我，過完年再收拾我」。其次，日報是溝通工具，區域經理要勤快點看看郵箱里公司網路信息平台上的領導日報，領導在別的區域發現什麼問題（比如分銷商庫存斷貨、贈品截留、陳勵兌現不及時）對你有沒有幫助？絕對有！第三，日報是推進工具：總部安排事項各級幹部必須在日報內體現進度，比如總部規定要推新品，老總每會天看區域經理的工作日報看他們有沒有在管理這件事，對進度緩慢的可以當頭棒喝，這樣大區經理和總部銷售總監的指令才能「一張皮」形成合力。辦事處主任的日報張貼看板：駐外辦事處主任分公司經理回總部是「國家最低領導人」，但是在當地，天是王大，我是王二！當地老大無人監控怎麼辦？要求他們管理透明化，每天填寫昨日工作行程日報貼在辦公室大廳供員工共同監督。「老大」在當地會偷懶，但他絕不想讓員工知道他偷懶，更不想讓員工看到經理昨天下午打牌，還在日報上寫他在跑市場……。同時，大區經理來視察隨時可以從牆上扯下當地經理昨天的日報循跡複查……。原則一旦確定，辦法總會有的。基層主管權利有限，無權定考核，可以用獎罰權替代，不能設報表，可以讓業代寫工作日記。不拘報表工具的形式，總要把員工的工作固定下來，痕迹留下來，主管才可循跡查核。在這個大原則之下「線路手冊」、「手機定位」、「行銷人員工作日記」、「超市業代每日績效日報」、「終端拜訪點讀機（隨時顯示業代位置，同時業代隨時可上傳終端庫存銷售數據的設備）」，乃至「讓業代每天在駐地在客戶處用手機打電話到公司上報行蹤」，甚至有企業要求業代「使用多媒體手機隨時把身邊環境拍照傳回總部以示清白」等等。方法多樣不一而足，不少做法或漏洞百出或引發抵觸有待改善，但是大原則一定是對的：員工工作要固定，做過的工作要記錄，主管方可核查。這是基層銷售團隊管理的開始，也是基石。[課後思考&應用]思考：「員工工作要固定」是管理原則，不可改變。在這個原則指導下，借鑒本話題給出的管理工具，請思考：你下屬的每個崗位如何設報表、簡化報表、建立制度達到「固定員工工作量」、「固定員工行蹤」、「明確過程考核指標」的目的。行動：先小範圍試用你設計的管理報表，主管要親身體驗，收集試用者的意見反饋，至少修改三稿，確認可行之後再推廣。此環節很容易出錯。如有障礙，歡迎和作者互動溝通。下期預告：第三章、終端團隊管理核心工具第二節、重點環節有標準

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