跟咖sir聊過的50位咖啡館老闆，總會提到這6個問題

咖sir工作的日常是跟咖啡館老闆們聊天，以及喝咖啡。在有過深入交流的大大小小50位經營者中，有6個問題被反覆提及。

歸結一下，大約是：一家咖啡館日常經營的6個坑。

案例均來自咖sir聊天的咖啡館經營者。

1

選址先天不足

這個不多說了。放這麼靠前是說：選址真的很重要。總體來說，核心商圈存活盈利幾率相對比較大，即使貴。

2

開小店，未生存就談格局

從廣告公司跨界而來的質館咖啡，公司創立伊始，組織架構就有24個部門。當年的「台灣廣告教父」鄭松茂老先生，如今是質館咖啡的創始人，但他更喜歡「董事長」這個稱呼。創業初期為了挖一位知名企業的商業總監，他歷時6個月，親身三顧茅廬而如願。

所以，目前咖啡市場上做的有點模樣的品牌，走的都是這種公司化運作——做好頂層設計，從資本、技術和人才的「高維姿勢」打開市場。

對此，內參的道哥（微信號cywd666）曾憤慨的寫過一篇關於「你是開飯館還是做公司」的高逼格文章，痛斥餐飲業的低緯度匠心。

但現實是，目前中國咖啡市場上，絕大多數是獨立品牌的小店。對個體從業者來說，開咖啡館還是做咖啡企業，可能不是你最先考慮的問題，活下去才是第一要義。

咖sir曾在北京東三環邊上跟一個咖啡館老闆聊天。被朋友加盟坑、被物業坑，投入100多萬，每月都賠錢，老闆訴了很多苦。

最後他突然很豪氣的說：「不行我就再開它4家店，集中發力，迅速把品牌打響，把單店成本攤薄。」聽的咖sir直炸毛。

怎麼說呢，對沒有厚實資金支持的創業者來說，格局要有，但先求生存才是根本。

單店生存還是相對容易的，資金迴流的累積是可見的。單店做好，小步快跑，再圖格局。否則，每一步都可能跌入你不可承受的深淵。

3

放大「假性需求」

說兩個「假性需求」。

5年前，韓強曾經在一個二線城市開過一家叫「茶與咖」的店， 130多平，店租4.8萬。位置不錯，據稱在當時月營業額最多能做到12萬——在當地算是一個了不起的成績。

「當時好多人見面就誇，店好，生意好啊，什麼時候開分店？甚至有鐵杆粉絲留言說，我們的店給他的生活帶來了多麼多麼大的改變。」

於是很快他開了第二家店。但一年後，他決定把2家店全部關掉。原因是被第二家面積翻倍、投入更多的新門店拖垮了。

這是一個看上去無腦、但很多創業者容易掉的坑——

在一家店生意好的時候，還沒有理順產品結構、成本結構等商業盈利模式，仗著「生意好」就開始了第二家店。更多的門店、更大的體量.....所謂的規模效益，其實考驗的是你單店盈利模式的設計。

而一個單店的火爆，往往是天時、地利、人和共同作用的結果。可能僅僅換個位置或者換個店長，它就變得門可羅雀。

所以，門店不火很可怕，不知道為什麼就火了也很可怕。

另外一個假性需求，就是O2O為代表的咖啡外賣流派了。

咖啡外賣，基本是跟「什麼都能O2O」的熱潮一起來的。現在回頭看，當初在風口浪尖上高歌的O2O項目，大都倒閉、跑路，活下來的寥若晨星。

雖然資本層面談O色變，但這並不阻礙咖啡O2O成為一個很潮的生意。連咖啡、參差咖小啡、質館等品牌幾乎同時切入這個市場。

就目前而言，除了連咖啡的Coffee Box在資本助力下仍在發力外，O2O市場總體有些乏力。參差咖啡王森坦言：雖然抓了O2O的一波熱潮，但對咖啡而言，時機還沒到，還需要再觀察。

咖sir始終認為，對單一門店而言，O2O作為門店經營的補充是可以的。但只做外賣窗口，除了像Manner這樣的極端案例，總體很難做。

而近期頗受行業矚目的Manner，其邏輯正像精品咖啡界的藍瓶咖啡——

這種由行業捧紅的商業「怪咖」，自有一套不走尋常路的怪咖邏輯，但並不具有普世價值。你學Manner也許也能成功，但幾率比較低也是顯而易見的事實。

行業性的剛需不足，是該模式的一個死穴。O2O也許是未來，但也可能是你門店等不到的未來。領先市場半步就剛剛好，領先市場太早，往往熬不到。

4

裝修不專業，或「太專業」

空間其實是一種資產，尤其對講求調性的咖啡館。

不止一位咖啡館老闆向咖sir講到他在裝修設計上是如何百轉千回的花冤枉錢的。這個暫且按下不表，以後會專門撰寫。

5

做朋友他兩肋插刀，做合伙人他插你兩刀

終於說到這個令人傷心的話題。

通常來說，咖啡館這種業態獨有的「情結」，是一個很重要的驅動力。生意通常被視為第二順位甚至更靠後。

這往往意味著在生意夥伴的選擇上，咖啡從業者更隨性、更感性，「大家一起玩一玩」。

咖sir接觸過幾個因為合伙人關係分道揚鑣，導致生意、情誼雙雙飛的悲傷故事。總結下來大概就這幾個原因：

1、合伙人太多

參與決策的人越多，效率往往就越低；方案越折中，效果往往就越平庸。

一個極端的例子是「很多人眾籌開店」的模式，這個一度紅火全國的玩法，很快歸於沉寂。一位很多人咖啡的發起者向咖sir總結說，失敗的根本原因之一就是決策者太多，信任感又太少。

大部分從業者認同的是，一家店的合伙人數最好不超過3個。

2、人員配合和利益分配

其實不止是咖啡，很多商業項目到後期往往會面臨「掙錢了怎麼分」或「賠錢了如何抗」的問題。甚至《羅輯思維》這樣的大咖，也曾一度經歷過合伙人散夥的陣痛。

要永遠相信，金錢有改變初衷的力量。做朋友時他可以為你兩肋插刀，但合夥做生意，則可能插你兩刀。所以最簡單的方法就是，在合夥之初，就把職責、權益、許可權釐清。

沒什麼好難為情的。

6

過分依賴咖啡師

傳統的飯館靠一個好廚子，咖啡館則依賴咖啡師。

在技術和產品上投入精力是沒錯的。但需要注意的是，一家門店經營的好壞，往往取決於經營理念和品牌口碑，而非產品的完美。

北京一個咖啡館投資人告訴咖sir，他的咖啡館請的是韓國一個很厲害的咖啡師，老人家50多歲了，在咖啡出品和產品研發上稱得上「國際一流水準」。

而現實的情況是，他的店虧損的厲害，快要開不下去了。

毫無疑問，經營門店和產品研發是兩個維度的事情。慢慢走出低維競爭的餐飲業，品牌正在幹掉口味——星巴克就是最好的例子。

結語

有道是，聽過很多道理，但依然過不好這一生。

以上這些咖啡經營者反覆聊到的幾個坑，有一些註定繞不過，有經歷才會有成長。掉坑沒關係，別長歪了就好。

● END●

作者：咖sir丨編輯：湯迪

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