不懂績效管理，何以為繼?-今日頭條

07-15

績效是什麼？就是崗位、部門和企業最終要實現的工作結果。績效管理是什麼？就是圍繞要實現的工作結果，通過系統的方法，讓員工實現目標的過程。績效不會天然形成，要靠職業化的管理去促成，績效管理就是讓大家更好地實現目標的工具。我們不能說不需要績效管理，只有做好了績效管理和沒有做好的企業之分。

績效管理為什麼

說到底，績效管理就兩個目的：一是幫助企業成功，一是幫助個人成功。

如何幫助企業成功？就是要幫助企業更好地實現組織目標。要做到這點，企業績效管理一定要能完成四個規定動作：

第一，績效規劃。這裡有一個「STRONG」原則，需要在績效規劃這個環節清楚：Strategy，公司的戰略是什麼，作為公司的一個單元，我的團隊需要什麼樣的策略；Tasks，要完成公司的戰略，公司的主要任務是什麼，我的團隊的主要任務又是什麼；Resources，公司和部門有多少資源可以使用、還需要哪些資源來支撐任務完成；Organization，組織架構和流程是否適應戰略和任務的要求、能否有效利用資源；Network，在戰略實現和任務完成中，團隊成員與其他團隊的協作關係如何；Growth，任務分解到這個層面，如何與員工個人成長結合，讓員工在成長中成功?績效規劃就是要促進解決好這些問題，並進一步地使管理者和員工在這些問題上達成共識。如果企業和部門、管理者和員工工作時，這些都不清楚，或者各唱各的調，各干各的活，沒法達成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標而努力呢。

第二，過程管控。目標清楚了，在實現目標的過程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏、有無問題、該如何解決。要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態，把不確定的東西也進一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結果的可控、在控。盡量要避免，因為沒有過程管控或過程管控不到位，等問題發生了才去追究責任，才去扣分扣獎金的做法，那已是秋後算賬，於事無補了。

第三，評估分析。即便是最嚴密的管控策略，也會因為環境變化等諸如此類的不確定因素，導致結果的實現和目標之間產生差異。如果我們只是遵循傳統的考核模式，達到了目標我獎你，未達到目標我扣你的簡單運作，無法促進個人和企業更好地去檢審自身的不足並加以改善，以促進下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機制，通過階段性的考核，分析結果和目標之間的差異，產生差異的原因及應對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業和個人成功的考核。

第四，激勵改善。如何更好地實現組織目標，要解決人的動力和能力問題。動力問題如何解決？要做到客觀公正地考核，並將考核結果與薪酬掛起鉤來。若干多干少、干好乾壞一個樣，企業的大部分員工便會喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問題如何解決？管理者要在這一過程中扮演好績效教練的角色。若員工沒有完成績效目標，管理者在績效分析，明確產生差異成因的前提下，一定要通過績效面談的形式，讓員工知道問題及改進方向，以避免問題的重複發生，也通過這樣的舉措提升員工的工作能力。

績效管理如何幫助個人成功。若企業真正建立起了從績效規划到過程管控，再到評估分析，繼而激勵改善的閉環管理運作平台，能顯著提升老闆的經營能力、管理者的管理能力和員工的自主執行能力，這些能力的提升，將有助於每個人都成功地扮演好各自的角色，進而幫助到自身的成長。

什麼是好的績效管理。只有在幫助企業成功和個人成功兩方面均能取到顯著作用，才能算是好的績效管理。而只有績效規劃、過程管控、評估分析、激勵改善四個方面都做好並形成了運作閉環的才叫績效管理。不是僅僅只根據事前設定的目標，在事後規定的時間由考核者將分數評完，並跟工資掛起來這樣的一考了之。若如此，你還停留在傳統績效考核的做法，要堅決取締。

績效管理是誰的事

看到很多企業的管理者抱怨，「人力資源部那幫人就知道瞎整，天天叫我們填這個表，找那個談，我們本來就已經夠忙了，哪還有那麼多時間去折騰這些，搞績效管理純粹就是在增加我們的工作量嘛。」言下之意，績效管理是人力資源部的事，我們是配合者，人力資源部讓做，那就只好應付著去做，應付不過來，發發牢騷那是必須的。

要分清楚績效管理是誰的事，我們要看看管理是什麼。按經典解釋：管理是通過他人之手來完成組織目標。由此管理者在位若要施好其政，有兩個關鍵抓手：

其一，到底要完成什麼樣的目標。明確完成什麼樣的目標，是保證讓我們將事情做對的前提。由此，管理者在日常工作中必定要先做好「績效規劃」工作，此項工作做不好，會使工作陷入瞎干瞎忙的「抓瞎」局面，以至最後累死了也可能一事無成。

其二，如何通過他人之手完成組織目標。事情僅靠自己干，那不叫管理，管理的最大特點是能整合資源，形成團隊合力，讓大家一起努力來完成組織目標。

由此，管理者的工作重心不在自己親力親為去承擔大量的業務工作，而是要抓好目標規劃與分解，化解團隊在過程中影響目標達成的障礙，提升團體成員的能力以讓大家更好地完成目標，同時要有相關的激勵策略讓團隊成員有壓力有動力去履行職責完成目標。相應的，管理者必定要做好「過程管控、績效分析與評估、績效面談與改善、績效激勵」等管理的基本工作，而這些工作恰恰也是績效管理的核心工作。

績效管理是管理價值鏈中核心的一環，只有做好了績效管理，才能保證團隊成員身在其位，必謀其政。因此說，績效管理的技能是管理者必備的核心技能之一，不懂績效管理的管理者無法顯著提高部門及企業的績效，也將是一個不合格的管理者。

所以，把績效管理認為是人力資源部門的工作，首先是管理者自身對職業角色定位的模糊，缺乏專業化的管理思維與技能所致。

績效管理只有成為管理者自身工作的一部分，變「要你做」為「我要做」的時候，才能在企業成功推行，並做到可持續發展。

要做好績效管理，一要務必搞明白績效管理真正的內涵，不要把它與傳統績效考核混為一談；二要搞清楚績效管理的目的不在於評分、分獎金，而在於幫助企業和個人成功。目的不一樣會導致績效管理強調的重點和做法不一樣，也會影響到績效管理在企業推行的成敗；三要明確績效管理的實施責任不在人力資源部，而在於管理者的制定和公司全員性的工作，員工也要自主管理好自己的績效。

績效管理的設計和推進方向必須要建立起從績效規划到過程管控，到評估分析，再到激勵改善的完整閉環，讓其成為有本企業特點的管理工具和方法，而不僅僅只是考核評分那一套過時的東西。