如何跳出管理的大坑？

　　1、用績效說話：管理只對績效負責　　現象一：功勞與苦勞　　現在大家普遍知道，「苦勞」是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了「苦勞」之後，就會覺得已經很對得起公司了。　　其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。　　現象二：能力和態度　　管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。　　你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？　　如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。　　現象三：才幹和品德　　品德只有在遇到重大挑戰時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這裡，而恰恰應該去設法解決它：　　管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。　　何時「德」比「才」重要？　　必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。　　2、等邊分配法則：管理是一種分配　　管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。　　幾乎所有管理出問題，都是因為三者的不對等。　　管理實際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。　　比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：　　①公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。　　他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。　　②公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？　　稱謂具有象徵意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。　　你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。這樣的分配就不是基於責任的分配，管理效力自然大打折扣。　　3、管理始終為經營服務　　這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：第一，管理做什麼，必須由經營決定；第二，管理水平和經營水平到底哪個高？　　認識一：為什麼管理做什麼要由經營確定？　　在一個公司中，「經營」是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關係非常明顯。　　比如通常情況下，薄利多銷政策的經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定製化經營對應柔性化管理等。　　認識二：為什麼管理不能大於經營？　　因為一個公司的管理能力大於經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。　　你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？　　如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。
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