[分享][分享]績效考核的幾個實際操作問題（一） - 北京華夏偉思管理諮詢有限公司 - 暢...

07-15

[分享][分享]績效考核的幾個實際操作問題（一）一、績效考核周期多長合適？許多企業設計與實施績效管理體系時，常常在績效考核周期、績效考核方式、績效指標的計算方式、指標目標值的設定、績效管理體系的實施等問題上受到困擾，其中主要是由於「搖擺不定」所造成的。例如績效考核周期，許多企業會在月度考核、季度考核，或是年度考核的問題上糾結；又如基層人員的績效考核方式，即是否要設置具體的指標，還是通過工作計劃考核的方式；還有，有些指標看上去可以量化，如及時率，但具體到統計時卻很費時費力；指標目標值設定更是許多企業管理人員的困惑，一旦與下屬談論目標值時，便容易討價還價。這些問題使管理人員、人力資源部都感到極為頭疼，常常很難找出很好的辦法。其實，筆者認為，其中最重要的原因，在於對這些問題的核心思考不足，因此，本文將嘗試對此進行分析。考核周期，月度OR季度？有些企業習慣於月度考核，認為採用月度考核便於計算績效工資，因此，對全體員工實行月度考核。對於管理人員而言，採用月度的考核方式，常常是一種折磨，因為他們每到月度、月末便需要耗費大量在精力去填寫各類表格，可現實中，尤其對於職能類崗位而言，其工作表現大多較為接近，較少出現大的差距，每月進行考核，可實際上得分基本接近，很容易讓管理人員感到操作繁瑣，最終便流於形式。有些企業則習慣於季度或半年度考核，這種方式對於職能類崗位本身較為合適，而對於銷售類崗位，實際上由於其績效與努力程度緊密相關，同時也與公司經營成果密切關聯，如果採用相對較長的考核周期，而過程中又缺少及時的記錄與控制，則容易造成員工績效失控的結果，因而需要將考核周期縮短。然而，卻存在許多企業在考核周期上思考不清，一貫採用統一的考核周期，其中又缺乏相應的過程監控方式，則必然影響績效管理的效果，因此，考核周期的設計需要有針對性，應該針對不同類型的崗位設定不同的考核方式，或者可以針對不同類型的指標採取不同的記錄方式。一般而言，對於營銷類崗位而言，尤其是一線銷售人員，採用月度考核較為合理，由於其工作努力程度與績效密切相關，並且銷售工作本身就有較大靈活性，月度考核可以有效的了解銷售人員每月的工作結果，有利於幫助管理者與員工及時找出績效改進的辦法。不過也存在一些特殊的指標，難以在月度考核，此種情況下，可以採用月度+季度相結合的方式，將一些需要一定周期考核的指標納入季度考核體系，便於對員工工作的綜合評價。不過，筆者同時也認為，如果企業認為採用月度考核的方式，考核成本過高的話，其實也可以採用季度考核的方式，但是需要在每月對一些關鍵指標進行記錄與溝通，如銷量完成率、客戶開發數量等，這樣便於管理者對下屬工作的及時跟進。對於職能類崗位，由於其工作績效可變性較小，因而筆者認為採用季度考核較為合理。有些企業對此也有疑問，認為這樣是不是會造成考核的「近因效應」，實際上，這個問題很容易避免，只要管理者對員工工作的「突出」表現及時記錄，例如，對於一些工作優秀、積極的員工，他們的典型事例可以記錄，而對於一些績效表現較差的員工，也可以對具體的事件進行記錄，在每月重點與表現「突出」（或好、或差）的進行溝通，以幫助其提高績效。因此，考核周期問題，需要有針對性，但也可以有統一性，只要在過程中及時記錄，便可以很好的避免因考核周期所帶來的各種問題。二、績效考核指標從何而來？績效指標的設計是績效管理體系設計的關鍵之一，然而，很多企業對於指標的設計往往概念模糊，不知從何而來，筆者在近日的項目中也遇到了該問題，因而本文就績效指標的設計來源問題進行專門分析。有些企業設計指標，往往是企業哪方面存在問題，便考核什麼，造成指標常常沒有明確來源，主要是針對具體的問題所設置的指標，然而，如此設計指標，雖然考核直接針對了問題，但卻容易造成績效考核的片面性，導致「為考核而考核」的問題出現，所以，指標設計決不能「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，必須系統性的思考。一般而言，目前大多數企業設計績效指標，主要有兩種方式：其一，根據企業戰略設計績效指標。這是較為常用的方式，主要是根據企業的戰略目標，對企業的戰略進行分解，並明確企業的一級指標——公司層面績效指標，再據此對指標進行分解，明確二級指標——部門層面績效指標，再層層分解，直到明確各崗位績效指標。其二，根據崗位職責設計績效指標。這種方式實際上是根據各崗位關鍵職責，建立績效指標庫，並在考核中具體選取部分關鍵指標。其實這兩種指標設計方式各有利弊：第一種指標設計方式，更加有利於公司戰略的落地，可以保證公司層面指標向各層級崗位的層層分解，是壓力傳遞的過程，但是，這種方式可能無法保證指標設計的全面性，尤其對於那些與公司戰略聯繫不夠緊密的崗位而言，可能出現無法找出其具體指標的情況，因此，根據戰略設計指標可能造成指標不夠全面。第二種指標設計方式，由於是根據崗位職責來建立指標庫，則必然可以保證指標的相對全面性，但是如果僅僅從崗位職責來設計指標，常常會出現指標與戰略聯繫不夠緊密的問題，也很難實現公司戰略目標的層層分解與壓力傳遞，所以，根據崗位職責設計指標也存在弊端。既然這兩種方式都有利有弊，那麼，很明顯，最為有效的指標設計方式，是兩種方式的結合，也就是根據崗位職責建立指標庫，根據戰略明確具體指標。對於大多數崗位來說，根據崗位職責建立指標庫，就基本可以保證指標的全面性，但是也可能存在部分指標很難從崗位職責設計而來，則此時需要通過戰略來增加部分指標。當然，根據戰略明確具體指標的真正目的，是從績效指標庫中選取符合公司戰略分解所需的指標，以此作為具體考核該崗位的指標。因此，績效指標的設計來源，應該是崗位職責與企業戰略相結合，崗位職責是基礎，戰略是關鍵。在此，筆者還需要補充幾句，許多企業選擇考核指標，往往傾向於多而全，似乎不考核的指標，則容易造成員工對該項工作的忽視，因而考核時往往設置一大堆的指標，各指標的權重甚至少於5%，其實，如果指標選取過多，則容易造成考核沒有針對性，並且，我們也知道，凡是權重低於5%的績效指標，實際上考核時並沒有多大意義，與其如此，不如在確定考核指標時，不選擇過多指標，突出考核的針對性，以加強員工對重點工作的關注。一般來說，考核時，指標的數量不宜超過6個，筆者參與的項目中，我們都建議各崗位指標選取3-6個較為合適。當然，選取用於考核的指標，是公司要求的重點，但並不代表不選取作為考核的指標，就不需要員工重視，企業完全可以採用其他方式進行要求，例如通過制度或流程來規範員工工作等。三、如何保證非量化指標的公平性？在某個客戶的績效管理方案宣貫與培訓會上，客戶中有一位管理人員向我提出了這樣一個問題，該問題是針對我們在績效管理方案中增加了能力指標而提出的。他說，根據他以往的經驗，他認為能力指標這種指標比較難以評價，因為該類指標本身屬於定性指標，甚至可以說是「拍腦門」評出來的指標，所以，具體在評價時，往往考核者就是憑藉其本人的主觀印象而評價出來的分數。因此，他認為，這類指標評價時最大的問題，便是標準不一致，如果考核者習慣於打高分，則被考核者的指標得分便相對較高，如果考核者傾向於打低分，則必然造成被考核者分數較低的情況出現，所以，他認為能力指標雖然有必要設置，但是由於操作上存在問題，他不建議設置。對於他提出的這個問題，我認為其實並不難解決，可以通過以下步驟來解決：一、需要建立考核標準對於定性指標或是能力指標，由於評估無法量化，如果評分時沒有標準，則考核者必然不清楚從哪些方面進行評分，則必將出現考核時的「拍腦門」，所以考核標準統一，是解決分數標準不統一的首要問題。一般來說，考核標準可以分為三級或五級，我在績效指標的標準設計時，傾向於採用五級標準，分別是優秀、良好、合格、不合格、差，再根據該五級指標，針對具體的考核項目，可將該五級標準進一步細分，具體對不同級別的表現進行描述，以便考核者在考核時能夠標準明確，同時也便於考核雙方在績效計劃溝通時意見能夠達成一致。二、打分時統一標準為了保證考核時標準一致，在具體考核評分時，人力資源部可以召集考核者對評分方法進行統一，可以具體選取部分崗位代表進行試評分，在評分操作幾次之後，考核者則可以基本形成一致的評分標準。（這就類似於崗位評估，雖然採用同一套評分工具，如果評分時參與評分人員沒有統一標準，可能也會造成評分結果的不一致，但如果在正式評分前進行試評分，評分者便容易統一標準。）三、部門負責人對考核分數進行一致化為了確保評分在最終一致，還可以通過部門負責人的把關來實現，對於部分非部門負責人直管人員，在通過其直接上級評分之後，部門負責人應該召集各評分人員，對下屬進行再次評分，並做好評分時的協調一致，這樣便可更加有效地保證評價時標準的一致性。四、強制正態分布所謂正態分布，實際上就是對部門內部人員進行排名，選出前幾名與後幾名，這種方式，則可以避免部門之間因為具體分數的不一致導致的評分不公平。所以，採取強制正態分布是解決部門之間的評分不一致問題的有效方法。通過以上步驟，實際上就可以解決評分過程中的不公平現象，所以，對於考核時需要定性評價的指標，企業不需要過於「避之不及」，因為有些指標，雖然可以量化考核，但實際上量化考核則失去了針對性，沒有真正意義，設置為定性指標，才能考核該工作的重點，則完全可以設置為定性指標。另外，其實定性指標也可以轉化為「定量指標」，也就是所謂的「定性指標的量化」，一般來說，就是將指標進行分解，可以分解為多個評價項目，對各項目賦予分值，並將各分值具體描述出來，在評分時，則針對不同項目的員工具體表現進行評分，再加總得出員工的實際得分。實際上，就是將兩種方式的有效結合，即首先將員工的職責通過指標體現，再將指標通過計劃的方式進行細分，便可達到既把握「大方向」，又抓住「小細節」的目標四、如何加強績效管理的實施效果？對於大多數企業而言，績效管理是企業人力資源管理的重要模塊，也是提高員工績效、提升企業經營業績的主要手段之一，然而，很多企業績效管理的效果並不是很顯著。其中有些企業是由於理念存在問題，有些企業則存在操作過程中的誤區，其中理念方面的問題目前有許多專文進行分析，此處則不過多討論，本文想重點研究績效管理體系操作中的一些關鍵問題，以幫助企業加強績效管理實施的效果。績效管理一般可分為四個階段：績效計劃、績效實施、績效考核與績效反饋，本文將按照這四個階段分別進行分析，對各階段中的關鍵問題說明。一、績效計劃階段的關鍵問題績效計劃是根據公司整體目標，按照崗位職責進行分解，明確各崗位的具體考核指標與考核標準，並進行上下級之間的溝通，以形成共識。在績效計劃階段，考核指標與考核標準設定是關鍵，一般而言，績效指標可分為三類，KPI（定量指標）、GS（工作目標，定性指標）與能力指標，企業應針對不同類型的指標設定不同的績效標準。其中，指標設定，一般需遵循所謂SMART原則，這裡不再贅述，重點討論考核標準設定的問題。對於KPI指標而言，考核標準設定最為困難，企業需要參照歷史數據，根據公司整體目標與市場行情進行設置，但需要遵循以下基本原則：1.目標值可實現。許多企業設置目標值時，常常傾向於設置較理想化的目標值，並且設置為單一目標值，而這一目標值對於員工而言往往是高不可攀，因而實際操作過程中，建議可將考核標準分等，例如可設置為基本值、目標值，甚至還可以設置挑戰值，但無論設置什麼目標，目標值必須是可實現的，即所謂「蹦一蹦就能夠著」的。2.突出個人表現，有增長。對於考核標準的設定，既然是針對員工個人的，則必須能夠反映員工個人表現，因而標準設定需要有增長，以便體現員工業績的不斷改進。3.目標值設置的嚴肅性。設置目標值，必須具有嚴肅性，不能隨意更改，以便給員工以充足的壓力，否則目標值設定必將失去其本來意義。對於GS指標，應該根據各部門、各崗位的實際情況，每年由公司提出具體年度目標，並分解至季度，再根據崗位職責，確定各崗位的具體工作任務指標，該指標的具體考核標準，與KPI指標相似，也應該遵循類似的原則，但可不必量化。對於能力指標，企業可根據實際需要設定，一般是根據企業對員工能力的要求設定，並結合企業的發展需要進行調整、完善。另外，在考核指標與考核標準確定的過程中，管理者與員工需要進行有效溝通，並達成共識，再下達績效計劃。績效計劃的下達，最好採用績效合同的方式，以加強績效管理的規範化，同時也強化員工的績效管理意識，有利於公司內部績效管理文化的建設與宣傳。二、績效實施階段的關鍵問題績效實施的過程，實際就是對績效計劃的執行情況的監督、檢查及指導的過程，一般而言，實施過程中最關鍵的問題，是管理者應該投入一定時間與精力進行績效的日常管理，包括觀察、記錄員工日常表現，並實時與下屬員工進行溝通，以便在過程中記錄員工具體表現，幫助下屬員工提供績效。不同的指標，採取的檢查方式應不同。對於KPI指標，需要由相關部門與崗位製作相關報表，通過數據形式進行檢查、備案，這類指標因為量化，較容易記錄；而對於GS指標，則通過階段性工作報告形式進行檢查，以了解下屬員工的工作任務的進展情況；對於能力指標，則可通過關鍵事件法進行記錄，通過員工日常工作中的關鍵表現體現員工能力。實施階段的記錄，一方面有利於考核過程中的客觀性，另一方面也有利於加強過程式控制制，有針對性的對員工給予輔導。三、績效考核階段的關鍵問題如果實施階段各類指標的日常記錄較為完善，則考核的依據較為充足，考核便易於開展。對於KPI，其考核可重點根據該崗位員工的指標數據統計來獲得分數。當然，KPI指標的結果統計，最關鍵是需要明確統計的具體部門或崗位。這就必須在績效考核體系建設過程中即明確各部門KPI指標的具體數據來源，並可編製各部門指標統計清單，以明確各部門需要統計的指標數據，以便在考核過程中能夠直接獲得各相關人員各項指標數據。對於GS，也可根據其工作任務的實際完成情況進行相對較為客觀的評價，一般是由直接上級進行評價，由於其考核結果受其任務完成情況的影響，因而客觀性相對可以保證。對於能力指標，由於其受主觀因素的影響較大，因而如果僅為直接上級評價，容易受到主觀判斷的影響，因而一般採取直接上級/間接上級相結合的評價方式，以保證評價的客觀性。四、績效反饋階段的關鍵問題績效反饋，是對績效考核的結果的應用，並讓員工了解其自身的績效情況，以幫助員工改進下一考核周期的績效表現。績效反饋，最主要的方式是與員工薪酬直接掛鉤，通過浮動工資部分對員工進行獎懲，並可通過年度考核，對員工薪酬的水平進行調整，這是績效結果應用的最主要方式。然而，績效反饋的方式還應該多元化，即不僅僅與薪酬掛鉤，還可以採用其他形式的激勵，例如可採取精神激勵、評優等形式，以便讓員工不僅在薪酬上，在精神上也得到激勵，更有利於加強績效對員工的影響，從而提升績效管理的整體效果。

以上是績效管理過程中不同階段需重點關注的問題，實際上，企業在績效管理的實際操作過程中還會遇到各類問題，其中管理人員的管理能力直接決定了績效管理的效果，同時績效管理文化也會對績效管理產生直接的影響，因而績效管理體系的實施效果受到多方面因素的影響，企業應當不斷總結經驗，一方面加強管理者與員工的績效管理培訓，另一方面不斷加強績效管理