老闆永遠算不明白的帳

身處職場多年，耳聞和目睹身邊大大小小的老闆或崛起，或隕落，從商場競爭的角度而言，是再正常不過的事。但和當事人談起當年的風雨和陽光時，即「為什麼會成功？或為什麼會失敗？」，他們談的更多是外部原因，如競爭怎麼激烈，國家產業調整等因素，或是內部的人為因素，如沒有合適的人去操盤，好方案沒有執行到位……聽起來似乎動人，很有道理。成功的企業和老闆，成功的方法各有不同；而失敗的企業和老闆，其背後隱藏的悲劇卻驚人的相似。更為可怕的是，他們就像魯迅筆下的閏土，有些麻木，還沒找出病根。在我看來，影響其成敗的內在因素的，是老闆的胸懷、眼界、謀略、學識，甚至膽識。其中有本帳他們永遠也算不明白：虧損時，為調動員工的積極性，該不該給員工發獎金？我將其付出筆端，與大家交流，但願喚起老闆的警覺和深思。傳統認為，獎金（提成），是員工完成既定任務量（銷售回款），或是為公司創造效益，給予的一種獎勵。而任務量，一般是老闆根據公司產品的利潤空間和公司運營成本等指標算出來的，有的還包含了老闆所設定的利潤空間。若員工都完成了，公司和員工都皆大歡喜。往往公司處於起步階段，或產品生命周期的到來，或是遇到突發事件（如國家出台相應的政策法規進行產業調整，對產業所產生影響），難免銷量舉步不前，或銷量大幅下滑，甚至虧損，員工理應拿不到獎金。如某公司每月的盈虧點是500萬元，五大區50個業務員，原先設定的任務回款是每人10萬元，10萬（含）以上可以獎金。若連續兩個月都在500萬以下（絕大多數業務員是拿不到獎金），公司上下，從老闆到各級經理再到業務員，一級往下一級逼，會山會海的「分析原因」，「調整方向」，只有一個目的，讓公雞下蛋——把銷售額做上去。而業務員呢？人人自危，暫不說能不能保住飯碗，就更別談拿獎金，這樣做事沒信心，也沒積極性，越沒積極性，銷售就會更加差，上月450萬（虧50萬），本月420萬（虧80萬），下月說不定400萬都沒了（虧100萬以上）……很容易陷入惡性循環，鑽入死胡同：銷售額越來越差，公司越虧越多，業務員越來越難拿到獎金，越拿不到獎金就越干越沒信心。形成「無論怎麼干，也完成不了任務，拿不到獎金。賣力干與不賣力干，區別不大。」這種情況下，原先所設定的每月10萬任務回款額，已失去了意義，它已離業務員拿獎金的目標，越來越遠了，成了掛在空中的月亮——看得見，摸不著（俗稱的「餅」）。此時，作為管理者和老闆要考慮的是，如何通過調動業務員的積極性，讓其士氣不減，避免走向死胡同的悲劇。對此，我開過一個方子：讓絕大多數業務員將拿獎金變成現實，而非旱澇保收，保證60%以上的人能拿到獎金。降低目標回款額的起點，調低獎勵比例。方案一：60%以上的業務員平均回款為7萬以上，若10萬以上獎勵3%，那麼7—10萬可以設定為1%；方案二：在10萬以上獎勵3%的基礎上同比下降，定個基數完成60%以上就可以拿獎金。如某業務員回款8萬元，用方案一計算應得8萬*1%=800元，用方案二計算應得8/10萬*100%*3%=2400元。我讓老闆斟情考慮。同樣是這個方子，戲劇性的故事發生了。我的第一個老闆當時臉都氣紅了，一個勁地直搖頭，似乎為我感到惋惜，按住性子，淡淡地對我說：這是你給的意見？這是你作為一個高管，給正處於困境中的公司開出的方子？難道你就沒考慮公司的利益和我個人的感覺？……顯然易見，老闆用了成本導向法，此舉更進一步增加了公司的成本。我給出的理由是：兩害相加取其輕。此方案表面上看是增加了公司的成本，我們通過此舉可堵住銷量進一步下滑，甚至帶來小幅上揚，一步一步地將公司走出困境。若在第三個月推行新政「止血」，至少可保住銷量不再下滑，甚至有希望衝到第一個水平，相當於多用7.2萬的獎金換來了30萬以上的回款，讓公司少虧了20多萬。而老闆卻說，這麼多年來，還真沒聽說，誰這樣做過，用他們老家的說法是：把老婆送人了，還要送人一個枕頭，即公司支付員工工資，員工完成保底任務量（10萬），公司在這個員工身上保本。而在他們沒完成的情況下，公司已做了一道虧本生意了，若再給他們發獎金，公司就要做第二道虧本生意了，虧得更大啦！窮了方丈，富的一群和尚。老闆不是做慈善的。事後，老闆說我的心態變了，由此和我產生了隔閡，為此，我也感到很傷心。我的第二個老闆取了方案一，把名字換了，叫安慰獎。我的第三位老闆說：員工的忠誠度到哪裡去了，若連和公司共度難關的精神都沒有，這樣的員工我們還要他幹什麼？我們不存在求員工做事，人不行，就換人。我說：鐵打的銀盤，流水的兵。作為老闆，你要員工對你忠誠，公司迅猛發展，你賺大錢的時候，有沒給員工多發一分錢，相反，公司出現危機的時候，你要員工對公司忠誠？我想我能做到，而一般員工呢？不是我的覺悟高，而是我所處的位置不同。我的第四位老闆說：大河都沒水，用什麼去給員工發（獎金），員工只有先做出業績來，公司才考慮給其回報。準確地說，應該是他們給自己發資金。第一個老闆，沒能躲過那次突如其來的國家政策調整，月回款200多萬，直線滑到100萬以下，直至項目撤退。第二個老闆，度過了那次危機，公司現運行得挺穩健，活得挺好。第三個老闆，人換了不少，仍沒走出困境，強撐著。第四個老闆，業務員都不指望拿獎金了，和公司耗著。以上的結果，或許令大家大跌眼界，其道理和結果也是再淺顯不過了。無論作為老闆，還是高管，談管理，談執行力，談忠誠度等固然很重要，但作為人本身的問題沒解決，以上的一切，都顯得很蒼白。事實也證明：調動員工的積極性，所花費的成本，較媒體、公關、管理等費用是最少的，收益是最大的。可起到四兩撥千斤的作用。吃不起小虧的老闆，最後還是得吃大虧。
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