「省錢」商業模式走俏

　　2009年2月，美國連鎖行業同店銷售額出現了自去年9月以來的首度上揚，然而撇開沃爾瑪，2月的同店銷售額仍比去年同期下滑了4.1%，表明消費者離信心恢復仍有很長的一段路要走。與此形成鮮明對比的是，以沃爾瑪為首的超市、服裝等折扣連鎖店同店銷售額均保持增長，其中沃爾瑪當月的同店銷售額上揚了5.1%。面對不知何時結束的經濟危機，哪怕是對衣食住行等生活必需品，消費者對標籤上的數字也格外關注，廉價概念因此而逆市走俏。德國超市連鎖Aldi和日本服裝連鎖優衣庫（Uniqlo）由於一貫堅持的低價原則而受益匪淺，將經濟危機視為擴張的契機。而因「體驗式消費」而著稱的星巴克面對內憂外患，選擇推出了速溶咖啡以及優惠套餐，希望以低姿態重新贏得消費者的青睞。

　　Aldi超市:「化繁為簡」的低價保證　　作為歐洲最大的「超低價商店」，Aldi出售的商品價格比傳統折扣店沃爾瑪的價格普遍低15-25%，而與一般超市相比，同類商品的價格優勢更是高達35-40%。低價是Aldi超市無可爭議的「殺手鐧」，創始人之一的卡爾·阿爾布萊希特（Karl Albrecht）早在1975年就明確表示，「我們對生意的管理只建立在最低價格的基礎上」。為了嚴格執行這一宗旨，Aldi從商品選擇、店面陳列、宣傳公關和組織結構等各方面入手，將零售業的模式簡化到最基本的要素。麥肯錫的調查顯示，對成本控制的「苛求」使Aldi在德國本土某些地區的運營利潤率高達9.3%。　　Aldi的店面面積通常只有普通大超市的1/3左右，除了考慮地租的因素，更為重要的原因在於Aldi出售的商品僅為後者的約1/30—一般大超市的商品種類在4萬種左右，而Aldi則僅有大約1300種商品。沃爾瑪超市裡單是玉米片的品牌就超過40個，Aldi只有4個，並且都是專營品牌。事實上，Aldi超市裡高達95%的商品都是其專營品牌，類似可口可樂和雀巢這樣婦孺皆知的品牌是絕不會出現在Aldi超市內。即便是某一品牌的商品，Aldi通常也只會提供一種容量或尺寸以及單一口味的選擇。　　有限的商品種類最初是特定歷史條件下的產物。當年Aldi的創始人卡爾·阿爾布萊希特和賽奧·阿爾布萊希特（Theo Albrecht）兄弟倆在二戰後回到德國小鎮繼承家裡的超市，當地居民由於條件限制只需要最基本的生活必需品，而且價格也是越便宜越好，但質量又必須有保證。因此，很長一段時間內，Aldi超市的商品都維持在700種左右。儘管隨著消費者要求的提高，這一數字幾乎翻了一番，但牛奶、雞蛋和乳酪這類商品的比例仍然高達90%。這使得Aldi的進貨量和進貨頻率都非常之大，保證了Aldi對供貨商擁有絕對的議價權，能夠爭取到最低的進價。商品種類有限的另一個優勢在於簡化了運輸和管理，並方便對每一類商品的質量監控。　　在Aldi超市裡，許多商品就直接擺在原先裝運的紙箱里，既減少了陳列架的使用也減少了給貨架補貨的人力需要。不僅包裝袋需要消費者自掏腰包，並且不接受信用卡消費以避免相關手續費。「買一送一」或半價銷售等常見的傳單從來不會出現，原因之一當然是因為Aldi的定價本來就已經足夠低了，而另一方面這也節省了最終會被「扔進垃圾筒的」傳單製作成本。　　在人力安排上，任意一家Aldi門店的員工不會超過5人，一般會有兩位收銀員、一至兩位補貨員以及一位迎接顧客的保安；而根據Aldi「一人多責」的原則，那兩位補貨員極有可能是店長或是其他管理人員。當然，為了保證員工的積極性，Aldi提供了比同類企業更為優厚的待遇，這也是精於節約之道的Aldi唯一不吝惜花錢的地方，Aldi在英國聘用大學畢業生的起薪超過了平均水平的兩倍。因此，Aldi的員工流失率極低。從表面上看，Aldi每個員工的人力成本高於業內水平，但精簡的人員配置再加上避免了頻繁的員工周轉所帶來的成本損耗，Aldi在總體人力成本控制上發揮到了極致。　　Aldi英國區的總裁曾指出，「與傳統連鎖超市相比，Aldi更關注成本的控制而非銷售規模的增長」。在過去幾十年中，依靠明顯的價格優勢，Aldi成為低收入者的首選，在歐洲大陸、美國以及澳大利亞擁有超過8500家門店。而經濟危機的「東風」，讓越來越多的中產甚至富裕人群走進了Aldi。據分析師估計，其2008年的全球收入保持了逾9%的增幅，接近340億美元，僅美國一地的收入增幅就高達20%，年收入突破70億美元；英國的收入增長也接近25%。事實上，Aldi把此次金融危機視為大力開拓英美市場的重要機遇，因為可支配收入的減少讓兩國消費者改變了以往看重品牌的消費習慣。在許多連鎖超市受累經濟寒冬的2008和2009年度，Aldi仍保持著激進的擴張計劃。單在美國市場，繼2008年新開100家門店之後，2009年新鋪店面預計也將達到75家。　　優衣庫:廉價的基本款　　早在上世紀末，廉價服裝連鎖優衣庫就被譽為「日本的Gap」。作為全球最大的「自有品牌服裝專業零售商（SPA）」，美國休閑品牌Gap自2008年9月起北美市場同店銷售額連續下滑6個月，同期優衣庫的同店銷售額則上揚12.9%。儘管優衣庫接近800家門店中的絕大多數位於日本，覆蓋區域與以北美為主的Gap不同，但在兩國經濟同樣低迷的背景下，優衣庫的市場表現顯然更勝一籌。這一點從優衣庫母公司迅銷集團（Fast Retailing）（優衣庫收入占集團的88%，營業利潤佔99%）和Gap的股價走勢中也可見一斑。過去一年多里，迅銷的股價上揚18%，同期Gap的股價下滑接近44%（圖1）。在新出爐的《福布斯》日本富人榜上，品牌創始人、現任總裁柳井正（Tadashi Yanai）憑藉2008年新增凈資產14億美元而躍升為首富，成為日本前50名富人里僅有的財富增加的四人之一。

　　作為服裝行業內最早使用SPA模式的品牌之一，優衣庫藉由供應鏈管理整合了設計、生產和銷售流程，縮減中間環節，既有效控制了成本，也更好地適應了流行周期化和消費者需求的多樣化。再加上90%的服裝都在中國生產，輔以派駐專業工匠在工廠培訓技能和監控質量的方式，優衣庫確保了服裝的低價與優質。在日本市場，優衣庫的定價與Zara和H&M相比優勢明顯，而比Gap更是低了30%。　　與同樣應用SPA模式的Zara和H&M不同，優衣庫並不追趕潮流，而是鎖定基本款服裝，配合以出色的面料、精良的剪裁，滿足各個年齡層的大眾需求。並且，優衣庫生產的服裝種類較少，但同一款式卻提供不同面料和多種顏色的選擇，與一般服裝生產商相比更容易實現規模經濟。日本有行業分析師指出，優衣庫的核心競爭力就是其不斷創新的基本款服裝，「優衣庫的服裝沒有明顯的品牌標識和個性化的設計風格，可以用來與任何其他潮流的服裝搭配」。事實上，優衣庫上一次成功轉型為休閑服裝品牌，就是在上世紀90年代末的亞洲金融危機時，藉由質優價廉的厚毛衫讓消費者在預算有限的情況下實現了搭配的多樣性。而在時尚業受金融危機的影響開吹極簡風潮的眼下，優衣庫的基本款服裝正迎合了花錢愈加謹慎的消費者口味。　　儘管優衣庫採取的是平價銷售的策略，但它同時也十分注重提高消費者的購買體驗，淡化除了標價以外的一切「廉價」因素。2007年開始優衣庫在全球推行品牌推廣活動，邀請各地的年輕舞者身著優衣庫的服裝跳舞，並拍成視頻上傳至YouTube，既可以將其作為屏保下載，還能夠在下載代碼後插入博客作為flash時鐘，吸引了眾多潛在消費者的眼球。在強勢的營銷推動之下，2008財年（2007年9月-2008年8月），優衣庫在中、英、美、法、韓五國和香港地區的國際業務首次錄得了正營業利潤。或許正是由於這樣的底氣，迅銷集團才會在消費者信心不振的情況下宣布將2009財年的銷售預期調高6.9%至6270億日元（約合71億美元），營業利潤預期調高13.2%至990億日元（約合11億美元），並積極尋求海外的併購機會（圖2）。

　　星巴克:從「體驗式消費」　　到優惠早餐　　與在經濟危機中獲得發展機會的Aldi和優衣庫不同，星巴克在前期過度擴張和經濟寒流的雙重夾擊之下，2008財年（2007年10月-2008年9月）出現上市以來的首次虧損，2009財年一季度盈利與一年前相比又大幅下滑69%，股價也從2007年初的35美元跌落至目前的10美元附近。從2007年末銷售開始下滑起，星巴克已經陸續關掉了1000多家門店。面對嚴酷的現實，儘管創始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾聲稱，「沒有什麼比聽見把星巴克與折扣連鎖店和快餐店相提並論更心痛的事情了」，但於2008年1月重掌帥印的他也不得不親自放下星巴克的身段，迎合消費者對廉價商品的追捧。　　2009年3月初，星巴克在美國推出了售價3.95美元的優惠早餐，以飲料搭配食品的方式每套為顧客節省1.2美元。同一日，兩個包裝、單價分別為2.95美元和9.95美元的星巴克速溶咖啡也上架銷售，摺合每杯咖啡的價格不到1美元。而在不久前，星巴克才推出了包括以25美元購買九折貴賓卡在內的一系列折扣計劃，並調整了店內懸掛的咖啡餐牌的順序，由2美元/杯的冰咖啡和現磨咖啡取代原先4美元/杯的星冰樂的中心位置。接二連三的舉措說明，星巴克希望向消費者示好，並向他們傳遞一個新的信息—星巴克不再是從前標榜的奢侈品牌，而是一頓物美價廉的早餐和一個完全可以負擔得起的咖啡品牌—最終保留原有的核心消費者並吸引更多的潛在消費者為其買單。當然這只是星巴克的如意算盤。一個可能的後果是，待經濟恢復之後，星巴克從原先的「體驗式消費」退化成普通商品的形象將固化在消費者的印象中

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