淺談業務KPI

來自專欄業務財務視角探討

特別忙碌卻有點空落的五月六月，一篇文章好早起筆，卻始終沒有收尾，這一次，想來談談業務KPI的那些事兒。雖然每年都會給自己制定KPI，也會幫業務出謀劃策找尋合適的業務目標，卻在之前受邀參加的一個新重點業務線內部KPI拆解會時心生困惑，猛然覺得基於大目標，拆分每個小團隊的有效業績目標和驅動因子，並讓各個團隊達成共識齊心協力去完成整個大團隊的目標，是一件非常重要又很具挑戰性的事兒，尤其是這個業務線茁壯成長到整個集團都認為他很關鍵，背負著相當業績壓力的時候。

無論是否屬於創新互聯網行業，可能短期目標會有所差異，長期來看，終極目的終究還是要盈利，除非你做的是社會公益。為了保證集團業務整體收益穩中求升，通常會孵化出形形色色相對獨立的業務線，可能分別處在不同的生命周期，背負著各自不同的使命和定位，利潤中心、收入中心、成本中心等等，從而決定其在同一期間內有著不同的目標和重點。

我自認為還算善於分析並定位關鍵影響因素，比如利潤中心，前端促變現，後端整資源，從戰略定位到市場預期，再到相應的資源投入，相輔相成缺一不可。成本側先評估需求，是不是必要，是不是還有節約空間，是不是可以資源共享，以協同降本。銷售側則審視價格和數量，如何提高均價，是調整銷售的產品組合，還是改變定價方式；如何提升銷量，是優化渠道，還是改善運營，或者看有沒有創新業務可以探索，評估業務可行性，然後層層深挖拆解到各個職能線，以實現整體增收盈利等目標。

也常常把單業務線KPI理解為和集團的一場博弈，畢竟集團可用總資源相對固定，每個業務線都會希望自己在集團拿到更重要的位置，降低門檻取得更多資源，以便更輕易的實現業務目標；集團則希望用有限的投入來創造更多的收入和利潤，每一分錢都能有所取捨用在刀刃上。業務線彙報自己設定的KPI之前，老闆基於整體戰略目標，心裡大多早有一桿未必完全標準的公平秤，孰輕孰重資源傾斜，大方向已經基本有數，要的是一些數據和事實支撐，來驗證或者動搖他的心理預期，當然市場好的時候可能水閘開大一些，多給些市場和人力資源，市場糟糕的時候給你個底線，讓你在圈子裡自己盤算能玩到多大。印象最深的一次，團隊準備了好久的報告材料，老闆沒看十分鐘，說這數字沒達到要求，回去砍掉兩個億再來彙報，結果各方東拼西湊，真的節省出兩個億，也完成了當年的業務目標。雖然尷尬，卻對老闆心生膜拜，也在路上慢慢適應各種風格。

在和業務團隊討論KPI環節，業務財務的視角會更接近集團，由粗到細，由總及分，量化結果，用濃重的財務視角看怎樣賺取收益，投資回報如何，幾時收回成本等等，或者常常和業務線同學argue有沒有更高效的方式少花點，多賺點，有時候顯得過份理性。而在與集團溝通彙報業務規劃數據的時候，則更多的站在業務線立場據理力爭其規模、需求和重要性。馬爸爸曾說，找他彙報，有數據說數據，沒有數據說事實，沒有事實說想法，沒有想法那就出去吧。業務財務就是主要的數據出口方之一，要告訴老闆基於怎樣的假設和事實，建議和想法是什麼，作為其決策支持。當然，新浪曹國偉也表達過，CEO和CFO看業務的視角還是會有些不一樣，成為CEO以後有些決策反而就撇開財務報表，需要些業務感覺，所以作為業務財務，還是應當以建議為主，避免替業務做決定的強勢。

2017下到2018上，金融市場環境驟變，很多業務面對市場呈現不夠明朗的態勢。某個事業部找到了新的市場機會後被獨立出來，迅速成為集團重點，但扛了整個集團總變現規模的KPI。站在全局立場，考慮到其可以自行對外分發，單純的變現要求可能使得其為了做大收入規模對外過度衝量報價，從而導致收支倒掛，說白了，就是因為沒有利潤指標，貼錢賣產品，所以需要給個盈利規模或者虧損限額的紅線。另外，由於業務線可以自行對外分發變現，也可以幫助內部擴大變現規模，如何劃分也成了討論焦點。事實上，其他事業線用戶規模相對固定，大多受產品所處生命周期影響，市場費效小於1，不如直接對外分發收益可控，但集團戰略需要，也要豐富產品、改善運營幫助提升，只是提升規模自然沒有外部機會那麼充滿想像有了整體目標，有了協同方向，剩下來的就是自身努力的外部收入，繼續拆分努力實現。另外，非常重要的一點，如何拆分不同團隊帶來的業績，需要多維度有效基礎數據的整合，也對信息的基礎建設提出了更高的要求，這其中，也需要扮演好橋樑角色，理清並驗收好系統邏輯。

最後，非常喜歡有人評價江小白營銷定位錯誤的一句話，"在錯誤的市場打了一場漂亮的戰役，即便萬眾歡呼，但甘苦自知"，一個正確的KPI可以說就是一個好的業務方向，要麼萬眾齊心創造奇蹟，要麼南轅北轍軍心渙散，於人於業務，都是如此。

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