為什麼管理一定要有儀式感？

來自專欄物物爾

文丨青眉煮酒

咪蒙有一篇文章《我犯過無數次傻逼，才學會這6條管理經驗》引發了很多管理者的共鳴。其中她第二條說，管理要有儀式感。她講了這麼一個故事：

「剛創業的時候，我面試了一個員工，覺得他還不錯，讓他第二天來上班。

結果他上了一天班，就再也不來了。

他沒有給人力資源或者我，交代過一句話。

我當時很生氣，覺得他太不靠譜了。」

這個故事太正常了，我也遇到過，尤其是剛開始做團隊小頭頭的時候，經常會有基層員工離職，悄不溜的，招呼都不打，直接玩失蹤。話說，其實我自己在基層也這麼干過，工作不爽，不想去了第二天直接翹班。為什麼會出現這種情況？

我分析一下我當時翹班的心理：沒人在乎我今天是不是上班，我在不在都一樣。就是這種「不被重視」的感覺。

這就好像員工和團隊之間有一堵牆，員工感覺不被接納也無法融入，甚至感覺被冷落、被邊緣化了，久而久之要麼消極工作，要麼就肯定離職了。

所以，管理的過程中要增加儀式感的建設，給員工歸屬感、榮譽感、成就感。

員工感受到被重視，自然也會表現出對公司的尊重，更加珍惜自己的工作崗位。

建立儀式感並不複雜，可以從以下4個方面來：

①入職儀式

入職前要發郵件offer，員工來了之後，不是一個合同就宣布他入職了，而是要開會！小組開會也不行，要開員工大會，比如在月度總結會議上，由領導正式介紹新員工，由新員工完成一段自我介紹，讓他被大家知道。

很多員工在公司像「潛伏」，工作半年了除了本部門的人知道有他這號人物，其他部門的人對他都很陌生，你讓他怎麼有歸屬感？

②企業文化

很多公司的企業文化流於形式，實際上可以被很好地利用，比如年會。

年會是個非常好的促進員工交流的機會，但很多公司的年會都不辦，或者辦的像黨支部開會。

對於平時工作上表現平平的員工來說，年會是一個翻身的機會，平時很少被關注，但不代表他沒有任何其他的特長，工作中這些特長可能用不到，比如有些會變魔術，有些歌唱得好，有些毛筆字寫得漂亮，工作中這些或許沒有用，但他們內心是以此為傲的，期望得到展示和別人的認可的。

年會，就是要給這些人表達的機會，讓他們發光。

③榮譽證書

一本榮譽證書的成本不會超過10塊錢，但它用好了價值10萬、100萬。比如很多公司都會困惑員工「不出結果」，要塑造員工的價值觀，最簡單的方式就是建立「正反饋」，獎勵那些獲得良好工作成績的員工，頒發榮譽證書，開表彰大會。

人堅持做一件事情，一定是因為能從中受益，也就是接收到「正反饋」。如果一件事做的過程中總是煎熬，只有痛苦，那早晚會放棄。

表彰員工也有個注意事項：一定要提前公開評價標準！

我在某互聯網公司工作的時候，曾經遇到過這樣一個情況：當時公司評選優秀店長，但沒有細則，比如按照銷售額的增長或者KPI的打分之類，而是老闆自己在辦公室決定的。

結果一公布，整個公司都炸鍋了，幾乎所有人都不服，最後那兩名幸運獲得獎勵的同事被大家私下嘲弄、擠兌，弄得非常難堪。對於團隊來說，這樣的獎勵不如沒有。

所以，團隊領導者如果要設置獎勵，一定要提前公開競爭標準，不能依賴自己的主觀評價。

④榮譽稱號

《窮查理寶典》中有這樣一個故事：從前有個人賣的魚肉叫卡奈森魚肉，而卡奈森同時是另外一個知名公司的名字。

卡奈森公司為了維護自己品牌的形象，想收購這個魚肉品牌。但他們的交易因為那個賣魚肉的傢伙的反覆討價還價而一直沒有達成。

最後，卡奈森公司自費派出自檢員到魚肉廠已確保其質量。

查理·芒格對這件事的解讀是，如果你給某人一個他能夠保護的商標，你就創造了巨大的激勵機制。卡奈森公司為保護品牌聲譽，不惜去保護那些不屬於它的產品。

這裡他建立了一個這樣的模型：如果你給某個公司或者某個人一個他能夠保護的聲譽，這就形成了一種激勵機制。比如，戰爭中「英雄連」、「敢死隊」，公司頒發的「先進標兵」、「優秀團隊」，都是在給予一個「可以保護的名譽」從而激勵別人的行為。

恭喜你又啃完了一篇硬貨

給自己一個小????！