世界500強HRD有話說：HR也該規劃一下自己的職業生涯啦

「

嘉賓說：

感謝HR Power海角招聘的創始人家巧的邀請，令我有機會與大家就HR的職業規劃這個話題進行交流。今天的講座主要圍繞四大模塊開展：

一、HR，到底是好人還是壞人？

二、HR的關鍵挑戰(專業 影響)

三、HR求職應聘選擇關鍵點探討

四、HR各模塊職業需求的性格特質和自我判斷

1

HR是好人還是壞人

一、HR是一個造福的工作

當你們幫助企業招聘到優秀人才、核心骨幹，看到企業業務蒸蒸日上，你們會思考在這當中HR的價值。

大家要把造福心態放在日常工作中。沒有公司是完美的，但是如果你秉承造福理念，那麼就會由於心態的轉變促成正向的力量。

一個公司，最有激情的人是誰？我認為應該是招聘人員，我們可以做好人，關鍵在於怎麼看待自己的職業。

二、HR怎麼做好人？

HR一定要做第三方。只有做第三方，才能夠真正平衡好公司利益和個人利益，只有這樣才能夠客觀處理好人力資源工作。

怎麼做第三方？

第一、HR的門要打開。

一是辦公室的門，二是你自己的心門。別人和你溝通累不累？如果不能打開，就談不上你作為第三方的態度，要能聽得進，歡迎員工。尤其是剛工作的HR，一定要打開心門。

第二、要經常串門。

大家要經常去跟同事交流，關懷同事，現在的人力資源部門，即使是政府里的組織管理部，也要經常串門。只做自己的基礎工作是不行的，一定要擠出時間去串門。

只有經常串門才能夠和員工、和各個部門負責人建立起好的溝通基礎，平時打好基礎，有了這個互動的前提，當你遇到一些需要平衡公司利益和個人利益的困難時候，你才會輕鬆一點，幸福一點，把握上更有自信一點。

三、HR也要做壞人

HR也要做壞人，不能總是部門、老闆和員工讓你怎麼做，你就怎麼做，在這個層面上，HR要做壞人，我們要對某些事情堅決說不！

舉個例子，如果有一家公司說不交四金，這是在為公司利益著想嗎？這種時候必須拒絕！

我接觸到很多的企業家、創始人，他們從自己的角度，就會說這有什麼不可以，有一些HR做到了啊。以前確實存在一些不說「No」的HR，帶來一些不好的榜樣。最後自己變成替罪羊，離開公司。

還有要說「不」的是，我們要對自己的專業權威有信心，會有一些表現不好的員工，態度不好、表現差、還玩失蹤，這時候你要做壞人，研究解決方案，來體現專業權威。

平衡掌握好與壞，是做HR這一行的關鍵。大家要想清楚，時刻提醒自己，不要像以前一樣，不懂平衡，拉低整個HR群體的口碑，導致其他管理層群體對HR有不正確的認知。

2

HR遇到的關鍵挑戰

有一些業務部門對HR有誤解，認為HR沒什麼好忙的，只不過發一發工資，算一算績效，做事的都是業務部門，HR的工作簡單輕鬆。很明顯這些不是實情。

這裡我不去強調一些專業技術上的東西，希望同行們能夠脫離出基礎業務，從專業上層思考，成為業務部門負責人的教練，成為公司在這一領域的指導老師。

最近友誼的小船很火，作為HR，我們HR的小船對面坐著的，有員工，也有部門負責人，有老闆，還有服務供應商、外部勞動機構。每一艘小船上，我們和對方之間的友誼都很脆弱，主要是他們對HR都懷有不同的期望。

要記住的是：人力資源定位，是戰略服務者。用自己的專業能力幫助別人、滿足別人的需求，才能贏得信任，造成影響，得到工作上的支持，有了這樣的影響，才能說支持公司戰略，大家一起前進。

如何做到？

服務贏得信任。

信任塑造影響。

影響協同戰略。

第一點，服務：

是專業技術的問題。比如做招聘要滿足需求，做培訓，做的生動有效，這些都是專業能力強的表現。要想提升服務，首先，要傾聽客戶需求，因為你的同事、那些部門負責人對於人力資源工作有誤解，你不去了解這些誤解，提供的服務就會有偏差，不能真正幫到對方。

第二點，信任：

就是主動協同服務，傾聽客戶需求。

第三點，影響：

影響是很需要技巧的。大家要影響老闆有幾種方式：

A:行業實踐。你自己的聲音不夠有Powerful，跟老闆談的時候，可以說這是行業的實踐。

B:量化數據。一直在強調數據的力量。一定要量化目標和結果。

C:解決方案。扔給老闆問題，就不是影響，而是打擾了，你的作用體現在提供解決方案。

作為一個合格的人力資源管理者，一定要做到：

不要把老闆的指令和想法當做口頭禪。你要先自己消化決策，你就是公司的管理者，而不是老闆的代言人。這樣做拍不了老闆的馬屁，也會讓業務部門負責人覺得你根本沒有自己的想法。

一定要拋棄你自己是誰的概念。無論你是誰，張三還是李四，進入這一行，就會很累，就是要見人說人話，見鬼說鬼話。要站在公司角度思考自己每一句話會帶來的影響。你跟一個人感情很好，他會說這是你說的話，但是當發生利益衝突的時候，他會說這是你們人力資源部門的人說的話。大家要時刻銘記自己的身份和言行。

要做好不被別人完全理解的準備。HR要面臨很多的衝突，如果過於糾結感性，就有可能偏離原本處理事情的初衷。大家一定要想清楚這一點。

3

HR的求職

HR做招聘，同時自己也會面臨工作的變動，也需要求職，所以HR Power海角招聘是我一直以來欣賞的平台，因為它垂直於HR崗位的定位非常好。我之前寫過一篇文章，叫做《HRD的求職日記》。（小冰提醒：點擊閱讀原文可以查看日記哦）

一、知己知彼，百戰不殆

知彼：我們HR找工作，更應該知己知彼，對於下一家公司，他們的網站、新聞、老闆資訊，都要了解。因為將來可能要幫忙招聘、設定發展計劃。

知己：幾個模塊的工作，適合不同性格特質，你要對自己有所了解。

二、簡歷

HR經常看別人簡歷，多少能歸納出一些短時間吸引對方的要點：

第一，不要只寫我負責某項工作，這是可以複製的。

第二，負責的某項工作可以展開123來寫。

第三，加入數據效果更佳，尤其是一些招聘、培訓類工作。

還是要基於應聘職位的核心要求，跟自己過往經歷匹配的方面一定要著重闡述。如果只是簡單概括，除非出身知名top大公司，否則還是充分展現自己更好。

三、面試

條理性和傾聽性這兩點要注意，《求職日記》中有詳細闡述。

4

各個模塊需要的性格特質

沒有七項全能的HRD，七項指的是六大模塊 HRBP，要找到自己興趣匹配點，打造至少兩三項優勢。

一、招聘、培訓：

外向、善於溝通，樂於交流、社交慾望強。特別是做僱主品牌，社交慾望一定要強烈。

二、薪酬福利：

內向、邏輯縝密、嚴謹性強。對數字敏感、喜愛研究長遠薪酬內在邏輯體系，相對內斂更好。要處理大量數據，這類工作的未來價值不在於數據處理，而是找到數據中的規律，探索出新的報酬模型。

三、績效：

性格要求是介於中間。這個工作核心是需要把握績效中的溝通和引導，所以性格既不能過於內斂，像做薪酬福利那樣的同事，但是也要嚴謹，績效評估和數據問題要負責。要敢於面對衝突，個性相對強勢。太隨和、不能說狠話的人，績效方面可能走不下去。

四、員工關係：

也很需要外向，與人溝通，不能悶聲不響，但是，另一個層面上，員工關係現在對於合作意識、法律意識的要求越來越高，需要靜下心去研究，要能夠很敏感地意識到問題。

五、人力資源規劃：

需要天賦，需要長時間的成長過程。沒有哪一個HR一開始就能負責公司的人力資源規劃。需要視野開闊宏觀，基於人才市場，結合數據做規劃。所以很多情況下不從內部找，從諮詢公司去尋找加入到甲方來，是因為思維方式是不一樣的。

六、HRBP：

如果一家公司沒有很強悍的專家部門和共享中心部門、HRBP就是一個偽命題。實際上，在沒有所謂的三支柱的前提下，很多的HRM、HR主管、HR經理、HR總監，其實就是一個HRBP，什麼都要參與負責，所以內心要敢於接受挑戰，如果是偏穩定的人，還是做模塊比較好。

七、從長遠發展方向來看，有兩大分類：

1.Generalist，如果你本身就是比較全面的。除了內部職級之外，還可以做諮詢、顧問。

2.Specialist，如果你功能、模塊強，可以做模塊專家，可以到HR第三方去做業務總經理，甚至未來業務外包，可以是某個模塊的專家。

八、HR可以參與創業團隊：

像一個大管家一樣，什麼都去管理。只要你能把握好HR未來的發展理念，迎接關鍵挑戰，在一開始就作為創業團隊的核心人才去發展。HR可以幫助創業公司更好地發展。

5

Q&A

問題一：HR怎麼在公司利益和員工利益之間保持平衡？

回答：首先，要強調一點，HR要清楚公司利益的定義。不能把總經理利益、業務部門利益和公司利益混為一談。部門利益、個人利益中需要的是博弈，公司利益需要的是平衡。

把握公司利益要圍繞兩個核心點，然後去影響管理層。

1.合規的底線。做平衡之前，敢於說不，不能失去自己的原則，否則最後需要自己來買單。丟失底線的話，可能不只是打官司，離開公司就能解決。所以一定要通過一些方式去了解合規的底線和員工的期望，不要直接拿公司的預算去談。已經知道員工期望不合理的情況下，提前拿出合規底線去和對方談判。不要輕易拋出公司預算。

2.僱主品牌。讓你的平衡能得到一定的靈活授權。一件事情，如果不顧員工利益去做了，結果會怎樣？有的人會去賭一把。這時候就忽視了僱主品牌，導致整個公司文化受影響。未來招聘埋下隱患。

HR要在內部第三方的定位上思考以上兩點，做好平衡，體現自己的價值。

回答：前進道路上，有不同階段。

STEP 1：專業成長階段，先做助理，要關注執行到位、細節優化、不斷學習。

STEP 2：做專員、經理，授權給他人，這是要留心管理者風格、部門關係、領導的規劃的輕重緩急。

STEP 3：接下來會帶團隊，要上升到對體系、行業的思考。開始摸索管理團隊的方式。

STEP 4：然後做HRD，HR部門負責人。

一、要引導、創建良好的人力資源管理情境。使得上級領導、公司管理層、上層CEO正確看待人力資源管理部門。

二、成為教練，花一定時間在業務部門負責人上，讓他們成為優秀人力資源管理者。

三、為自己的團隊創造良好支持情境。讓團隊站在領導面前。

學習方法上：

第一，不要輕易說不知道。無論是藉助百度、還是人力資源網站、社區，比如三茅，都可以學習。只有學習之後，才能快速成長。

第二，養成永遠帶著對問題的建議去找老闆的習慣。沒有建議，不要去找老闆。而且最好有多個建議，讓老闆認為你在給他出謀劃策，而不是找麻煩。要模擬至少高半級的高度來思考問題，讓自己的思維更加成熟、有高度、更全面，成長更快。

回答：發展前景好壞取決於：

1.個人HR理念。

2.關鍵挑戰中是否能夠得到信任，影響相關利益者？

如果可以做到以上兩點，那麼人力資源管理工作還是一個有良好前景的、造福的工作。從業務上來講，人力資源管理工作其實發展前景非常好，很多HR第三方，都在優化HR工作。好的人力資源管理者，即使做業務，也是一個發展路徑。改變了原來做人力資源總監或者去業務部門做一把手的傳統路徑。

但是如果做了不該做的壞人，就不能幻象未來的美好前景，希望大家守住合規底線。

回答：《HR該如何打好人生下半場》這篇文章可以看一下。

回答：在三支柱的前提下，性格決定了你要不要走HRBP。

做專家中心，一定是你覺得某一個模塊和你的性格特質很相配。比如說招聘或者僱主品牌，你覺得自己很社交性。或者是培訓，你喜歡分享，很能夠控場。

但是做HRBP的人，他不希望只待在某一個模塊，想要了解各個部門，當然所有的HR都要深入業務，但是HRBP被逼迫著更向業務部門接近。三支柱的體系，你做COE，在做HRBP，你的發展前景才可以說更往前一步。

如果沒有經過COE某一個模塊，招聘、培訓或績效。純粹是在三支柱的前提下，去做HRBP，面和深度還是會有問題，因為資源和政策都不在你這裡，更多的是鍛煉了組織協調能力，但是沒有在COE的專家的角度去思考體系、策略問題。所以希望做HRBP的小夥伴可以刻意去了解COE的相關模塊，公司的政策體系。去感受思考，去模擬。

HRM，如果當做某個職能，相對於COE部門，他是因為喜歡鑽研，否則都是希望往HR Generalist 的前面三個去發展，如果COE部門沒有經過HRBP也很難成為HR HEAD，因為HRBP還是有一個整體協調的經歷。

所以HRBP的發展前景和Specialist、Function相比，其實還是更看好HRBP，因為無形中鍛煉了很多做HRD的能力。

如果說沒有三支柱，HRM就相當於人力資源管理工作的未來發展前景。專業成長階段，要關注不同的核心要素。做好準備，當機遇到來時才能抓住。

好，分享就到這裡，歡迎大家今後繼續交流。