新組織變革：哪個部門最先消失？哪個部門最後消失？

——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。

《進化：組織形態管理》

我在《拆掉職能部門，構建創新團隊》一文中提到，傳統企業中職能部門逐漸會被創新團隊所取代，暗含的意思是未來職能部門都會消失，問題又來了：這些職能部門是一起消失，還是有先後順序呢？

傳統企業採取的是職能型組織結構，其中又分為直線職能型與事業部型。職能部門並非伴隨著企業誕生就出現在企業中，也是企業進化到了一定程度才逐漸形成 。橫向來看職能部門逐漸出現，並不斷增多，縱向來看子公司（一級事業部）、孫公司（二級事業部）逐漸形成，也不斷增多，可以說都是一個有序形成的過程，因此不難判斷，職能部門消失有先後順序，問題在於哪一個先消失，哪一個最後消失呢？

職能型組織結構

回答這個問題需要從企業形態進化規律談起。

在市場生態中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特徵分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，一般採取直線型組織結構；精英價值形態形如梯形，一般採取職能型組織結構；客戶價值形態形如鏈條形(八邊形)，一般採取流程型組織結構；利益相關者價值形態形如圓形，一般採取網路型組織結構。其中精英價值形態就是人們常說的「金字塔」形，這也是中國傳統企業形態。

企業形態進化規律

利益相關者價值形態的企業是工業4.0時代的產物，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也可以稱之為新組織形態，西方一些先進企業已經進化到這一組織形態。中國經濟結構升級必然導致股東價值形態企業進化為精英價值形態的企業，而精英價值形態的企業則進化為客戶價值形態。

客戶價值形態採取的管理模式是「三支柱模型」：流程型組織結構，流程管理方式與角色管理基礎，在「三支柱模型」中已經沒有了部門與職位，取而代之的是團隊與角色。

流程型組織結構

新組織變革必然要從職能型組織結構演變為流程型組織結構，這個過程就是職能部門逐漸消失的過程。

在這裡我要特彆強調一點，新組織變革最終消失的不是「職能」，而是「部門」，「職能」是社會化大分工的產物，職能不會消失，而是轉化為其他形式繼續存在。未來所有的「部門」都將會消失，把「職能」留下，在這個過程中有「先」「後」之分。

哪個職能部門會先消失？答案是銷售部門。為什麼是銷售部門？因為銷售部門最先與客戶直接對接，在新商業時代哪個部門最先與客戶對接哪個部門最先消失。

為什麼會首先是銷售部門？因為在新商業時代，客戶需求越來越分散、多變，「集中化」的需求變成了「碎片化」的需求，「二八法則」也被「長尾理論」幹掉。在這樣的市場環境中，企業形態變得越來越開放，要麼客戶走進企業，要麼是員工走出企業，總之客戶與企業逐漸結合在一起，這象徵著人類的「需求」與「創造」的結合，新技術革命也將極大的促進「需求」與「創造」結合速度。一旦兩者結合在一起，銷售部門還有存在的必要性嗎？承載銷售職能的部門必然先消失，隨後客戶將沿著價值鏈對所有「部門」展開「大清洗」行動。

當客戶與企業結合在一起時，客戶要的是客戶價值最大化，因此必然會「關心」企業的價值創造方式，自然不會顧慮什麼職能部門是如何分工的，必然會把所有職能部門打造成為一個客戶服務部門，這時企業內部各種「職能中心」（成本中心、利潤中心）都將會全被消滅，統統變成一種中心——「價值中心」，即為客戶提供價值的中心，融合了所有「中心」的職能，形成以客戶價值為導向的價值創造方式，這種方式其實就是流程管理方式，實現這個過程新組織就會出現。

如今很多企業的銷售部門其實已經名存實亡，銷售人員的職能正在沿著價值鏈往後延伸，這就是銷售部門即將消失的預兆，銷售部門的消失對企業而言是件好事，預示著企業正在適應市場的變化。

哪個部門最後消失？

上面說過客戶將沿著價值鏈對所有「部門」進行「大清洗」，那麼最後一站是哪裡？答案是研發部門。研發部門將在新組織變革過程中最後消失。

為何是研發部門？因為企業的本質是價值創造組織，創造價值是企業的使命，研發部門成為企業創造價值的標誌，也是企業核心競爭力的基礎，需要說明一點的是這裡的提到的「研發」不用考慮何種形式。沒有研發部門的企業只能「轉移」和「搬運」價值，這些企業在中國為數不少，在市場經濟不完善的系統中，有其存在的必要性。

然而一到新商業時代，這些企業就會面臨更大的生存危機，由於沒有核心競爭力，沒有提升價值的環節，因此更容易被納入到其他價值系統中，未來是生態型企業的天下，有研發功能的企業很容易上升到生態價值鏈的頂端，沒有研發功能的企業將會被動的充當價值流通的「管道」。

職能部門被創新團隊取代無法一蹴而就，需要一個過程，此時轉型機制建設在這個過程中顯得至關重要。傳統企業「三支柱模型」（職能型組織結構、產品管理方式、職位管理基礎）只適合於職能部門的存在，而新組織的「三支柱模型」（流程型組織結構、流程管理方式、能力管理基礎）只適合於創新團隊的建設，從傳統「三支柱模型」邁向新「三支柱模型」，需要構建傳統企業轉型「三引擎模型」（矩陣型組織結構、項目管理方式、二元管理基礎），只有「三引擎模型」才能保障職能部門有序消失，創新團隊有序建立。

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