建設銀行內控管理長效機制的幾點思考

隨著金融改革的不斷深入和科技進步，銀行業務日趨現代化、多樣化、複雜化，對銀行內部控制不斷提出挑戰。國有商業銀行上市後面臨著觀念的更新和體制的創新，經營管理壓力空前加大，如何在進一步提升核心競爭力、創造價值增加值實現股東財富最大化的同時，構建風險管理長效機制、有效防範操作風險和經濟案件、實現經營效益的穩健、持續、快速增長，是擺

一、當前操作風險控制中存在的突出問題

（一）管理力量和精力投入不足。國有商業銀行股改上市以後，圍繞市場拓展、實現經營效益的穩健、持續增長逐漸成為全行日常工作的重心，資產、負債、收入等指標經營的壓力越來越大。作為基層行的經營管理人員在承擔著市場營銷和經營指標的雙重壓力之下，對管理投入的力量和精力往往顯得不足，兩手抓，沒有達到兩手硬，支行領導班子成員中沒有專職分管內控管理的，分管行長既管經營、又管內控，有些分管領導面對經營壓力投入精力較多，相對管理投入精力較少，不同程度上表現有「四多四少」現象：定期分析市場多，分析內控管理中問題狀況少；日常關心經營指標多，關心檢查問題是否一一落實整改少；組織推動營銷活動多，推出針對性強化內控管理舉措少；經營上投入績效費用多，內控管理上投入的獎勵費用少。

（二）制度建設存在「滯後」。有的新業務推出沒體現「內控優先」原則。在改革發展中，為業務競爭需要，一些經營產品推出較快，而一些配套管理辦法和操作規程相對「滯後」，導致管理出現一些斷層甚至空白點。如某支行代發工資業務開辦多年，一直沒有完整的管理辦法、規範的操作流程和協議格式要求，直至2006年省、市行才下發業務管理辦法和操作規程。又如，近年來代理保險業務發展較快，保險公司多、保險產品多，但在風險計量、評估、控制上跟不上，缺乏系統的流程和風險檢查、控制辦法和措施，在業務內控管理上甚至出現了一些邊緣化的傾向。

（三）制度執行力衰減。一是信息傳導不暢通。上級行下發的一些制度、辦法，員工不清楚。如某行一次以問卷調查、談話、翻閱學習記錄等方式抽查網點或櫃員對半年所下發的各項管理規定、辦法等貫徹落實情況，發現不少櫃員一知半解或根本不知道。二是二次培訓不到位。新業務投產後，上級行組織業務培訓，往往因場地、時間等問題，培訓對象主要是網點負責人、營業經理或業務骨幹，但培訓的效果都不太理想，主要表現為參訓人員溜課、不聽不認真領會，不能認真進行記錄，回去對員工二次培訓很多做不到，造成員工在日常操作中出現失誤多，甚至出現差錯。三是對上級行要求和制度規定執行不力。如06年某行組織人民銀行賬戶系統錄入核准、案件專項治理整改、電腦驗印系統應用、會計檔案銷毀等工作，不少不能按期完成，違反制度規定的做法仍在發生。四是員工學習培訓不正常。網點沒有建立正常組織員工學習制度，傳達學習上級文件規定、制度辦法等，員工白天沒時間問，晚上賬平下班，員工不能及時看到文件精神。從某行對全轄網點培訓學習記錄的抽查結果來看，有40%以上支行、網點無員工培訓的學習記錄。

（四）管理的效果在績效上未能體現。從對基層行和網點的調查情況來看，支行對網點、網點對櫃員的工作考核基本上都與營銷指標掛鉤，對內控管理則普遍實行倒扣制，即被上級行檢查處罰的，對應進行扣發，工資收入基本與員工日常制度執行好壞、違章次數多少和網點管理水平高低關係不直接。管理的效果未能在收入上體現出來。由於管理未與工資直接掛鉤，網點負責人、員工工作重心均放在經營方面，對管理工作往往滿足於不出經濟案件，從而導致違反制度、違章操作現象屢查屢犯。同時，員工對學習業務知識、提高操作技能普遍缺乏積極性。

（五）人員疏於監督管理。人是業務操作的主體，風險的產生決定於員工的素質和對其控制程度，從通報的歷次經濟案件來看，絕大部分與基層行對員工管理、監督疏漏有關，對員工的思想動態把握不準、對員工的家庭交友收支情況等掌握不清、對員工的行為動態監控不力。從金融系統近年發生的經濟案件來看，員工都有經商、收支不平衡、大額資金借貸，甚至有人追債等異常情況，基層網點負責人不是不掌握，或掌握後不引起高度重視和控制，導致了不可挽回的經濟損失和案件。

（六）營業經理履職不到位。一是工作日誌記載不規範、不完整、不具體，存在漏記錄或記錄不詳細現象，不能詳細真實、全面地體現出其履職的實際情況。二是日終審查制度執行流於形式，有些營業經理營業終了未能對當日發生的各項賬務記載和會計憑證的合法合規、真實有效進行全面審查。三是授權審批把關不嚴。表現為主觀上對過程式控制制不重視，對相關證件未仔細審查、對業務憑證未認真審核、對現金未進行複核，就劃卡授權，使授權流於形式。四是業務培訓落實不到位。未能定期組織培訓，僅採取連班學習、讀文件等單一形式，培訓內容無重點，缺 乏針對性，培訓效果較差。

二、強化操作風險控制的主要思路和舉措

針對當前操作風險控制中存在的不足，各級基層行管理人員在抓好經營工作的同時，堅持經營管理兩手抓，正確把握髮展與風險的平衡點，把防範操作風險作為提高風險管理水平的一項基礎工作抓牢抓實，逐步建立和完善操作風險管理長效機制。

（一）強化「一

把手」和分管領導職責。堅持以科學的發展觀為指導，堅持經營管理兩手抓，統籌兼顧，確保風險防範與業務經營同步推進。堅持和完善黨政齊抓共管、部門各負其責的內控管理工作機制，保證經營健康有序地開展。要把風險控制納入「一把手」工程，建立「一把手」負總責、分管行長具體主抓的內控管理工作機制，制定行長、分管行長等管理人員在內控方面的日常履職要點。明確「一把手」在規章制度的組織貫徹和落實，崗位人員配備和交流，管理考核與績效掛鉤辦法制訂，組織檢查、考核，並實施問責、獎懲;組織對員工思想動態分析等內控制度工作重點。落實分管行長具體抓好上級行各項管理制度、辦法、通知、規定的貫徹執行；及時或定期組織相關部門檢查落實情況；按月組織召開各類管理人員及櫃員代表參加的內控工作例會，了解轄內管理實際情況，研究解決具體問題；定期查問主要風險環節控制和組織考核網點制度執行、管理人員履職及獎懲兌現情況，落實上級行下發整改通知問題的整改，及時督查整改情況，發現隱患及時採取措施，對重大事項及時提交研究行長辦公會解決等職責。使各級管理人員明確每天、每月、每季內控工作該做什麼，對後果承擔什麼責任，使其切實抓好操作風險防範工作各項措施的落實，與經營工作同部署、同檢查、同落實、同考核、同獎懲。

（二）健全管理體系和組織架構。一是健全內設管理機構。在各基層行成立負責業務管理、檢查監督等職責的綜合管理部門，配備專人，明確崗位職責，全面履行對所轄機構的內控管理、業務核算及檢查監督等職能。二是完善監督管理網路。進一步整合管理職能，理順各級監管人員的職責關係，既保持相對獨立，又保持必要協作，增強監管整體效能，逐步建立總會計、運行督導員、營業經理、監督對賬「四位一體」、縱橫交叉的立體監控網路。在管理體制上，實行總會計市行委派、運行督導員市行聘任、集中管理，營業經理考試准入、支行委派，監督對賬後台集中；在職能上總會計定位於對各項制度執行情況及業務核算，現場巡查網點，對大額及重要業務進行把關，履行業務運行監管職責，監測分析本級及轄屬機構業務運行質量，提高風險管理水平。運行督導員側重於突出以風險導向為主，履行檢查、監督和輔導職責，規範制度執行和核算流程，消除風險隱患。營業經理定位於事前、事中控制和現場監督，承擔授權控制、檢查監督、業務輔導、落實整改、案件防控等職責。監督對賬人員則側重於事後監督、趨勢分析和內外賬務核對，對異常波動數據和風險疑點提前預警、並提供管理檢查隱患線索等。

（三）強化檢查監督和問責扣分。一是強化對操作風險點的檢查監督。重點突出對業務風險點等重要環節的風險防範，組織上門收款、銀企對賬、非授權範圍存取款、代理中間業務核算、現金管理、反洗錢、許可權卡管理、反交易、電子銀行等多個專項檢查活動，以進一步強化業務風險控制，規範業務操作。在堅持常規、專項檢查的同時，充分利用數字監控、案防取證、實時監控、憑證審查、報表分析等非現場檢查手段和多種非現場遠程、計算機流水網路等方式，有效提高檢查監督效果。完善違規必究機制，對違規違章的任何人和單位都及時亮起紅燈、按章處罰，對屢查屢犯的從重處罰，必要時給予通報批評，從根本上解決長期以來重檢查、輕整改、屢查屢犯等弊端。二是強化管理人員履職檢查考核。對總會計、運行督導員，根據上級行工作規定和管理辦法，制訂總會計、運行督導員履職考核實施辦法，市行按季對總會計、運行督導員履職情況進行量化考核，考核結果向派駐行及本人通報，並與季度績效直接掛鉤。對營業經理，則由市行制訂、下發統一的履職考核辦法，明確要點、量化內容和獎罰標準，由支行負責季度考核和日常管理，市行按季對支行營業經理履職考核情況進行抽查，每季抽查面不低於30%。對基層行長、分管行長、綜合管理部門負責人、網點負責人，按照上級行《基層管理人員會計內控履職要點》，在落實運行督導員及時了解掌握基層管理人員日常履職情況的同時，每年組織專項檢查，以強化執行效果。三是推行問責違章記分制度。對支行內控管理推行考核問責制度，在堅持客觀公正、科學考核的基礎上，對發生重大問題事項、制度執行不到位、內控管理考核得分較低單位，由市行實行問責，問責措施包括限期整改、口頭警告、通報批評、建議解聘管理人員職務或撤職等。對員工制度執行情況實行扣分制，充分發揮員工違規違章操作行為記分考核系統的作用，及時進行扣分處罰並錄入系統，並定期對員工違規違章操作行為記分考核系統進行分析、通報，強化制度執行的剛性約束。

（四）優化前台操作流程。一是簡化前台操作。在對各項業務流程進行深入分析的基礎上，在有效控制業務風險的前提下，以服務客戶為中心，體現效率與效益的原則，改進業務流程，優化操作界面，簡化櫃員操作，提高業務辦理效率。二是規範新業務管理。對新業務先分析風險評估，提交風險委討論，制訂業務管理辦法和操作規程，對員工進行業務培訓後，再投產系統、開辦業務。三是提高離櫃業務佔比。大力推廣和引導客戶自助服務，建設自助服務區，增加自助設備，充分發揮大堂經理、財理人員和客戶經理引導、示範作用，使自助服務區和自助設備成為一個功能強大、操作方便的延伸櫃檯，有效推動櫃面客戶分流，緩解櫃面業務壓力，化解業務操作風險。四是整合推進「3+1」中心建設。擴大會計業務處理中心後台集中處理的業務種類，科學劃分前、後台業務處理範圍，加快前後台業務分離速度，有效降低運行成本，後移前台操作風險。整合監督中心資源，全面梳理監督內容，摒棄無法監督的業務和重複無效的監督內容，突出重點監督、運行數據分析和集中對賬，加快風險預警系統推廣，對異常波動數據和風險疑點提前預警，提高風險預警的時效性，擴大風險預警範圍，把監督中心逐步建設成為運行質量管理中心、運行風險控制中心和運行信息反映中心。充實對賬中心功能，整合對公客戶、個人客戶和銀行卡客戶對賬系統，建立統一的對賬平台，積極改進對賬模式，提高全行對賬集約化水平，努力降低對賬業務成本。

（五）嚴格監督管理隊伍准入和培訓。監督人員的素質關係到監督的質量，是控制風險的關鍵。一是實施運行管理人員資格准入制度。對總會計、運行督導員實行市行公開招聘、市行任命委派；對營業經理由市行統一組織准入資格考試考核，由支行委派到網點；網點櫃員上崗前必須通過市行組織的崗位資格考試，並獲得資格證書。通過資格准入制度的實施，使運行管理專業隊伍保持較高的業務素質和操作技能。二是狠抓制度學習和業務培訓。採取多種形式，加強對運行操作人員的培訓，提高運行管理人員和櫃員業務素質，使其熟悉每項業務流程和操作規範，推動管理精細化措施的具體落實，提高全行精細化管理水平。三是切實提高培訓的針對性和有效性。培訓要針對不同對象、不同職位要求，設計不同的培訓方案，培訓內容應結合基礎知識、崗位要求、業務水平、檢查技巧和履職能力等方面，確保培訓適應崗位需要、起到實效。

（六）改革內控管理考核激勵機制。在全行樹立「管理出效益」理念，逐步建立和完善內控管理正激勵機制，管理水平的高低與其所得績效成正比例掛鉤，以充分調動管理人員和廣大員工參與管理、投入管理的主動性、積極性，避免一味扣罰所引起的負面影響。一是健全內控管理激勵機制。可將基層行收入20%－30%與內控管理掛鉤，市行組建風險管理考核小組，每季組織對各支行內控管理狀況進行量化考核，考核結果納入縣行行長經營目標考核。二是建立內控考核指標體系。根據上級行內控評價標準等內控管理規定，結合主要業務風險點，建立市行、支行、網點三層內控管理考核指標體系，確定每個指標的分值和扣分標準，保證量化考核的科學性和可操作性。市行對支行主要考核管理人員履職、崗位輪換、銀企對賬、內部賬務核對、上門收款、現金庫房、安全保衛、客戶經理管理等風險控制指標。支行對網點主要考核網點負責人、營業經理履職以及印押證三分管三分用、錢箱管理、內部交接手續、現金調撥、賬戶管理、atm、反交易、電子銀行、大額取現等主要業務風險點指標。網點對員工主要考核許可權卡管理、印章憑證保管和使用、沖正及反交易處理、業務差錯率等規章制度和操作流程執行情況指標。

（七）以人為本建立企業內控文化。一是強化思想教育，促進行政型管理向人性化管理轉變。在強調按制度辦事的時候，必須切實加強員工思想道德教育，提高員工職業道德水準，通過長期不間斷的合規經營理念的滲透和企業文化的培育，強化員工合規經營、合規操作的經營觀念，提高每位員工執行內控制度的意識和自覺性，促進行政型管理向人性化管理的轉變，推動銀行業務的健康發展。二是嚴格執行崗位輪換制度。認真落實總會計、營業經理、櫃員和重要部位上崗人員的定期輪崗制度，嚴格按規定對各類管理人員和操作人員實施崗位輪換，及時追蹤和定期通報輪崗制度是否真正落實，確保崗位輪換制度真正落實到位。三是建立員工思想行為動態管理系統工程。人力資源部門要把建立員工思想行為動態管理作為一項系統工程來抓：一要完善員工操行和行為評價機制。開展員工操行和行為評價活動，根據日常專業檢查、監督情況和員工違規違章操作記分系統記分結果，定期對員工制度執行、業務素質和思想動態進行綜合評價，評價結果記入員工行為電子檔案。二要建立工思想行為動態管理日常工作制度和操作規範，按月對員工操行和行為動態進行評價、分析和分類，根據分類結果進行分類管理。三要落實專人對重點關注對象進行跟蹤監控。對分類低的員工要落實專人進行重點關注，了解掌握平時嗜好、交友和收支平衡等情況，定期報告、分析。要逐步建立和完善「網點班中控制、部門檢查監督、專人重點關注」的員工行為動態立體監控網路，保證員工八小時內外都處於關注範圍之內，確保事故隱患及早發現、及時控制、迅速消除。