向「驅動市場」變革的兩種不同類型——以零售銀行為例

作者

胡左浩：清華大學經濟管理學院教授

臧樹偉：清華大學經濟管理學院博士後

黃丹：銀行業信貸資產登記流轉中心

驅動市場與市場驅動

營銷學領域知名專家尼爾馬亞·庫瑪（NirmalvaKumar）教授將市場導向劃分為兩種不同的類型：市場驅動導向和驅動市場導向。庫瑪認為，市場驅動導向屬於被動性導向，認為顧客的需求和偏好是確定的，可以被顧客清楚表達，企業的主要任務是去理解和滿足顧客的需求；而驅動市場導向屬於主動性導向，認為顧客並不完全了解自己的需求，其需求是可以被引導和激發的，因此企業應該關心市場未來的方向，通過充分運用自身的不連續創新或由其培育主導的創新網路，將顧客引導到新的創新領域，進而實施顧客教育、引導顧客消費。

市場驅動導向和驅動市場導向在企業的發展過程中，都發揮著至關重要的作用。兩者之間的區別主要體現於表1。

對於零售銀行而言，構建驅動市場的零售銀行運營體系，需要從以下五個方向著手：更個性化的產品設計；更多元化的渠道建設；更專業化的風險控制；更精細化的技術支撐；更扁平化的組織架構。

零售銀行驅動市場變革的兩種方式

從具體類型來看，驅動市場變革可以細分為突破式變革和漸進式變革兩種方式。

其中，突破式變革是一種劇烈的、快速的變革。其特點是通過對現有運營體系進行力度較大的衝擊，來實現最終的變革目的；漸進式變革則是一種溫和的、漸進的變革，其強調在變革過程中，採用相對平緩的變革策略來達到預設目標。

為了更好地理解這兩種變革方式，我們分別以微眾銀行和民生銀行為例進行詳細討論。

突破式變革——微眾銀行

作為新興零售銀行的典型代表，微眾銀行在驅動市場變革過程中採用了突破式的變革方案並且獲得了巨大的成功。截至目前，微眾銀行個人會員用戶數量已經超過600萬，其旗下主要產品微粒貸累計發放貸款也已超過200億。下面，我們將從產品設計、渠道建設、風險控制、技術支撐、組織架構等五個方面，對微眾銀行驅動市場的變革進行討論。

產品設計方面。微眾銀行所提供的產品主要圍繞消費金融、財富管理、平台金融等業務展開，並且力求通過提供差異化、個性化、優質便捷的服務，全力打造「個存小貸」特色品牌。有關微眾銀行的詳細產品介紹見表2。

渠道建設方面。微眾銀行將渠道建設重點放在了線上市場，其業務辦理也只能通過移動客戶端，而PC端僅承擔產品介紹及導流等職能。與此同時，為了避免缺少實體營業網點帶來的弊端，微眾銀行採取了多種舉措用於提升顧客線上體驗：一方面，通過取消貸款抵押、採用無紙化操作等措施簡化流程、降低線上交易的複雜程度；另一方面，通過人臉識別、語音識別等新興技術，降低顧客辦理業務的時間成本，提高用戶滿意度；此外，微眾銀行還通過與第三方商家合作的方式充分發揮平台的外部效用，為顧客提供更多的產品優惠和便利。

風險控制方面。基於大股東騰訊龐大的用戶基數以及大數據徵信系統，微眾銀行不但可以最大限度分散風險，還可以對潛在風險進行甄別判定，將風險鎖定在較低的範圍之內。此外，為了強化風險識別和風險管控能力，微眾銀行還藉助已有技術開發出包括社交評分模型、授信管理模型、欺詐偵測模型在內的多種風險管理模型。

技術支撐方面。背靠騰訊集團，微眾銀行搭建了具有自主知識產權的技術平台，並且最早實現了去IOE架構（伺服器提供商IBM、資料庫軟體提供商Oracle、存儲設備提供商EMC），在降低技術對外依賴的同時，提升了企業數據信息的安全性。

組織架構方面。微眾銀行在創辦之初搭建了消費金融事業部、小微企業事業部、信用卡事業部、同業及公司事業部、科技事業部等幾大事業板塊。為了更好地滿足市場需求，微眾銀行還通過替換同業及公司事業部、小微企業事業部等舉措，確定了由消費金融、財富管理、平台金融三大事業部門構成的核心組織架構。

漸進式變革——民生銀行

作為傳統零售銀行的典型代表，民生銀行同樣藉助驅動市場的變革方式實現了企業的快速發展。但由於企業肩負包袱過多、對原有的發展模式過於依賴，因此在驅動市場變革過程中，採用了相對平緩的漸進式變革方案。

產品設計方面。民生銀行所提供的產品/服務主要圍繞個人金融、小微金融、信用卡、私人銀行、網路金融等業務展開，並且力求通過資源的有效整合，為中小企業客戶和個人客戶提供完善的金融解決方案。與此同時，為了推進「大零售」戰略的實施，民生銀行還在原有業務的基礎上，積極探索新的產品和服務，以此滿足小微客戶日益增長的金融需求。比如，為了應對新的技術變化和業務發展模式，民生銀行於2015年推出了全新的線上一站式金融服務平台「小微之家」。有關「小微之家」的詳細產品介紹見表3。

渠道建設方面。民生銀行在加強線下實體營業網點布局的基礎上，持續加大線上渠道投入力度，力求通過多渠道運營網路建設，強化企業競爭優勢。在線下渠道建設方面，民生銀行啟動了小區金融戰略。而在線上渠道建設方面，民生銀行不但建成了手機銀行、網上銀行、直銷銀行等多條線上渠道，還通過微信、微博等社交媒介組織多樣化的交互活動和營銷活動，來增強客戶粘性。此外，為了進一步提升用戶體驗，民生銀行還充分發揮線下、線上渠道優勢，通過將豐富的線下資源和便捷的線上渠道相結合，實現金融產品的場景化和生態化。

風險控制方面。民生銀行在風險管理委員會的統籌下，形成了以風控法則、組合管理、大數據徵信為依託的風險管控體系，進而實現風險管理流程的標準化，避免大規模風險事件的發生。

技術支撐方面。民生銀行不但通過IT設備升級、自建資料庫、成立數據中心等方式建成了全球先進的數據信息平台，還藉助革新信息搜索技術、推進組織間信息共享等方式實現了數據信息與組織運營間的無縫銜接。

組織架構方面。民生銀行自2007年便開始在公司內部推行事業部制改革，並且通過成立地產、能源、交通、冶金四大金融事業部，將「總行—分行—支行」三級經營管理體制變更為事業部制一級經營管理體制。此後，隨著戰略轉型計劃——「鳳凰計劃」的提出，民生銀行開始著手進行大事業部制改革。民生銀行組建了「總行事業部—分行事業部」的大事業部制運行機制。大事業部制改革推動民生銀行逐漸形成了扁平化、柔性化的組織架構。

綜上，在驅動市場變革過程中，微眾銀行採取了突破式變革，民生銀行則採取了漸進式變革。雖然兩者採取的變革方式有所區別，但最終都實現了預設目標。關於這兩種驅動市場變革方式的詳細對比，見表4。

本文責任編輯：羅茜文

luoqw@sem.tsinghua.edu.cn

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