發現更重要：沒有問題就是最大的問題

　　《發現更重要：沒有問題就是最大的問題》

　　沒有問題就是最大的問題

　　維特根斯坦是劍橋大學著名哲學家穆爾的學生。有一天，著名哲學家羅素問穆爾:「你最好的學生是誰?」穆爾毫不猶豫地說:「維特根斯坦。」「為什麼?」「因為在所有的學生中，只有他一個人在聽課時總是露出一副茫然的神色，而且總是有問不完的問題。」後來，維特根斯坦的名氣超過了羅素。有人問:「羅素為什麼會落伍?」維特根斯坦說:「因為他沒有問題了。」

　　可見，問題意識對於一個人的成功是多麼的重要!工作的過程，就是不斷發現問題、提出問題、解決問題的過程。

　　面對工作當中不斷出現的問題，每個人都有不同的心態，有的人害怕問題，有的人逃避問題;害怕問題是因為害怕在解決問題的時候出現失誤，給領導帶來不好的印象;逃避問題是因為對自己解決問題的方法和能力不是很自信，這種不自信源於兩個方面，一方面是自己的確沒有能力解決問題，另一方面是自己有能力也不想解決。當然，在問題面前，有的人喜歡發現問題，也有的人喜歡解決問題，因為他們把發現問題當成了一種避免問題的良藥，而且把解決問題當成了一種發展的機遇。從對待問題的態度上，我們就可以看出一個人的工作能力和對企業的價值和忠誠度。

　　企業在發展過程中會遇到一些亟待解決的問題，員工在工作的過程中，也會不斷地遇到一些影響工作進展的難題，而要解決這些問題，一方面要看能力大小，另外一個非常重要的因素就是看對待問題的心態。因為成功者與失敗者之間的主要差別之一，就在於他們解決和處理問題的心態。世界上沒有解決不了的問題，只有不想解決問題的人。

　　2005年9月9日上午，溫家寶總理在北京郊區潭柘寺中小學校看望師生時說:「讓學生自己去發現問題，討論問題，解決問題，這種做法非常好。發現一個問題比解決一個問題更重要。一個人要成才，就要學會獨立思考，學會創造性思維。」其實不僅僅是在教育領域，在其他領域也是這樣，獲得過「圖靈獎」的華裔科學家——中國科學院外籍院士姚期智認為，一個好的理論計算機小組要能夠把握時機，看到這個世界上最新需要解決的問題，這些問題是別人都還沒有想到的，更沒有人做到的。微軟亞洲研究院理論研究組的宗旨就是要使得別人到這裡來學習，而不是想去解決別人的問題。在研究領域，發現問題比解決問題更重要。

　　許多事例證明，在通常情況下，發現問題比解決問題更重要，因為發現問題是一種創新，而解決問題只不過是一種執行力。對於企業來說，發現問題是企業成長的第一步，不會發現問題，企業的發展就永遠只能原地踏步，不會有任何的成就;對於員工來說，不會發現問題的員工，就永遠只能原地踏步，在工作當中不會有任何的成就，同時，不能發現問題的員工也不會被領導者所欣賞，更不會在職位上得到提升。

　　俗話說得好:「成績不說跑不了，問題不說不得了。」可見，發現問題的重要性。

　　從某種角度上講，發現問題也是一種能力，而且是一種越常發揮的能力。因為發現問題需要與眾不同的思考角度，需要從外界眾多的信息源中，發現自己所需要的、有價值的信息，只有這樣才能夠從中看到事件背後的本源。古人云:「學起于思，思起於疑，疑解於問。」著名科學家愛因斯坦也說過:「提出一個問題往往比解決一個問題更重要，因為解決問題也許僅是數學上的或實驗上的技能而已，而提出新的問題，新的可能性，從新的角度去看舊問題，卻需要創造性的想像力，而且標誌著科學的真正進步。」

　　當然，僅僅能夠發現問題提出問題是不行的，發現了問題還需要有效地解決問題。因為問題得不到解決，不但會影響企業的發展，還會為未來的企業運營帶來隱患。

　　要知道問題之所以稱其為問題，是因為它永遠不會自動消失。你不去解決它，它就會持續不斷地對你產生影響。一個問題得不到解決，就會影響一個程序;十個問題得不到解決，就會影響一個部門;如果幾十個問題得不到解決，就會影響整個企業，長此以往，企業只有倒閉。

　　有些人認為解決問題是一件非常為難的事，其實只要自己有決心去解決問題，任何問題都會變得十分簡單。其實，在我們的工作中，不管是什麼樣的大問題，在積極的思考分析之後，都是可以想出一個有效的方法來解決的。在遇到問題的時候首先要冷靜思考，分析問題出現的根源。如果我們自己弄不明白，還可以和周圍的同事一起去分析研究問題產生的根源。在解決問題的時候要找出導致問題的工作中的薄弱點，先解決最容易解決的問題，然後再去解決比較難的問題。這樣，循序漸進，由易而難，是一種很好的解決問題的方法。

　　作為世界500強企業，寶潔公司有一系列的有效處理問題的程序。其處理問題的模式後來被應用到世界100多家大中型企業，而這些企業正是因為運用了寶潔處理問題的經驗才不斷壯大起來的。寶潔處理問題的基本模式是:

　　1?尋找問題——儘管是在公司發展的高峰時候，也要居安思危，善於思考，到企業的各個環節尋找可能出現的問題。

　　2?發現問題——在尋找問題的基礎上，進而發現任何環節和任何部門已經存在的或即將顯露的問題。

　　3?分析問題——分析導致問題產生的根本原因，並透過事物的表面看到其本質。

　　4?降低損失——出現問題就會出現損失，而問題出現後，不是要避免損失，而是要降低損失。

　　5?研究問題——問題的出現不是偶然的，必然有其本源和不為人知的聯繫，研究問題的目的就是要避免未來再次發生類似的問題。

　　6?解決問題——根據研究方案，徹底把問題解決掉。

　　寶潔公司這套處理問題的模式，保證了企業的正常運營，同時也增強了企業的核心競爭力，為企業在未來的持續發展，奠定了一個良好的運營基礎。

　　本書正是從這一處理問題的模式的研究中，找到了一系列的有效處理問題的方案和方法，其中既有延伸，也有本論，不管是對企業自身的發展還是對員工在具體的工作中，尋找處理問題的答案都有很好的借鑒意義。

　　本書還引用大量的企業案例，從理論到實際，從表現到實質，娓娓道來，全面地闡述了在處理問題的過程中，需要掌握的方式方法。掌握了這些方法，我們在工作當中就可以輕鬆自如地應對各種各樣的問題。

　　日本松下集團的創始人松下幸之助曾經說過:「一個企業的核心競爭力，就是其發現和解決問題的能力，而一個員工的能力則在於能否把問題化解掉。」

　　掌握了一些處理問題的方法，你就會發現成功離你並不遙遠，事業的巔峰也並非高不可攀。

　　在本書的創作和出版過程，王彥、苗小剛、劉霞、吳江波等人對本書的編寫給予了大力的支持和幫助，在此謹向他們表示感謝。

　　雖然本書在編寫過程中，態度是嚴肅而認真的，但是囿於資料收集所限，書中難免有不足之處，歡迎讀者批評指正。

　　作者江珊

　　2008年12月

　　沒有問題就是最大的

　　第一章凡事問個為什麼

　　1?提出問題的能力是一切能力的核心

　　在企業的日常管理工作中，無論是管理者還是普通員工，善於積極地提出問題是發現問題和解決問題的基礎。如果不能夠及時地尋找出工作中出現的各種問題，就會阻礙工作的順利開展，對於員工和企業的發展都十分不利。

　　在現代社會中，提出問題的能力是一切能力的核心。因為提出問題的能力首先是一種善於學習的能力，是一種善於從已知中發現未知的創新的能力;其次，發現並且解決問題是推進你在工作中不斷進步的動力，沒有了問題也就沒有了工作的動力和激情。沒有激情的企業和員工也就沒有了生命力和競爭力。

　　作為企業的管理者，就好比軍隊中的司令，只有自己的領導方式和能力得到認可，才有生存和發展的空間——外要得到同行和競爭對手的認可，內要得到同事和下屬的認可。有了這個保障，管理者才能夠免於企業複雜的人際關係的侵擾而專註於工作，企業才能夠業績卓著，穩步發展。

　　在企業的管理過程中，管理者需要具有領導高超的管理能力和技巧。而善於提出企業發展中的問題，並能夠充分調動企業全體員工的積極性，並為企業的利潤增長提出各自在工作當中的問題，並加以解決，是管理者必備的專業素質之一。

　　當然，企業中的很多管理者能夠敏銳地察覺到工作中的問題所在，但是也有一些時候由於各種原因而不能夠及時有效地把問題提出來，所以導致問題得不到很好的解決，從而耽誤了工作的質量和進程。實踐證明，有問題就要反映出來，而不要迴避或去逃避，這樣的話，除了影響自己的工作積極性，問題也永遠得不到解決。

　　法國安盛保險公司是世界著名的保險公司之一，該公司無論是上層領導還是普通營銷員，能力都非常出眾，工薪待遇也十分豐厚。一次，一個很出色的業務主管忽然宣布辭職，他的領導、同事和下屬都難以理解——他平時的業績很好，而且收入不菲，為什麼辭職呢?而且還是在沒有流露出任何跡象的情況下提出的辭職，這引起了區域經理的高度重視。

　　後來區域經理做了深入的調查，他發現了令大家更加困惑和感傷的兩個問題:

　　首先，這位主管並不想永遠只做一個主管。因為他認為自己擔任主管職位已經兩年多，工作積極，表現良好，可是銷售總監居然連自己的名字都叫不上來，感覺升職無望，所以想換個環境;

　　其次，銷售總監和區域經理在工作過程中，忽視了員工的精神追求，導致員工的內驅動力有問題。而且這位主管在發現公司的這些問題的時候並沒有向上級或者相關領導提出自己的困惑和問題，而是選擇了逃避。如果他要是採取積極的措施，與上級進行必要的溝通，這一問題必然會得到妥善處理，而且，即使雙方達不成一致協議，再決定離開也不遲。

　　所以說要成為一個優秀的管理者或員工，僅僅有優秀的業績是不夠的，還必須要具備一定的發現問題和處理問題的能力。要讓企業保持穩定和發展，企業的上層領導、中層管理者和下屬之間就不能出現隔閡和矛盾——上層領導希望中層和下層有好的執行能力;中層管理者希望下屬努力工作，提高業績;下屬希望他們的上級(中層管理者)和藹可親，不清高孤傲，並且能夠成為上層領導和普通員工之間溝通的橋樑。因此，企業的各個部門，各個工種的員工，只有把各自心中的問題說出來，才能促進雙方的理解和提高，否則由於雙方的追求和期望值的差異，隔閡只會越來越大。另外，需要注意的是，每一個優秀員工都渴望得到上司的讚賞和同事的認同，而當這個認同感得不到滿足的時候，企業的管理就出現問題了。此時如果有人及時地提出這個問題，管理層只要把這個問題擺在桌面上就能夠有利於問題的解決。

　　企業是一個團隊，每一位成員都應該為這個團隊著想，精心打造其戰鬥力。

　　希爾頓飯店曾經發生過這樣一件事，一位中層幹部能力出眾，卻在工作中故意出錯，差點給希爾頓飯店造成了巨大的經濟損失。幸好，這一問題被老闆及時地發現了。是批評教育還是讓其賠償損失並且承擔責任，如何對他進行批評教育才能夠使他心服口服，為了衡量這個度，老闆有些左右為難了。

　　老闆經過反覆思考，認為那位中層幹部這樣做一定是有原因的。因為每一個人都有自己的自尊心，所以老闆決定讓他先說出自己的想法。於是老闆把這位中層幹部叫到自己的辦公室了解情況。當他一進門的時候，老闆立刻起身，熱情地迎上前去握他的手，並讓他坐在自己的位置上。老闆這樣做反而讓他不知所措，因為老闆的舉動與他自己想像的對策不一樣。看到老闆認真而可親的樣子，他很無奈地坐在了椅子上。老闆坐在他的對面，語氣平和地問他:「假如你是我，你如何處理這件事情?」這位中層幹部聽到此話後，臉一下子紅了，半天說不出一句話來。

　　後來這位中層幹部私底下對老闆說出了實情，原來他對某位領導的做事作風、方式有意見，而這些意見長時間得不到解決，這樣一來不滿就積壓在了心頭，又不能越級反映情況，作為公司的最高領導又不了解實際情況，所以長期積壓在心頭的怨言無法釋放。通過與這位中層領導的溝通,老闆了解了問題，就指示某位領導與他多交流，化解了雙方的矛盾。

　　通過這位中層領導提出的問題，老闆也針對企業內部某些領導獨斷專行、蠻橫無理的行為和現象進行了整頓和治理，強調管理應該有針對性，當員工想干卻由於一些原因而不能幹時，應該以事實為導向，強調做事;當員工有能力做某事而不去做的時候，管理的重點就應該開始由事轉向人了——對人的管理是管理工作中最大的難點，作為管理者必須懂得如何管人。

　　正是因為希爾頓飯店在管理上充分尊重員工，並以人為本，才將事業做到如此成功，而老闆在管理上的這一改變，正是源於一個普通管理者的聲音。

　　管理的本質就是發現問題並且解決問題。但是管理並不僅僅是管理者一個人的事，在企業中，管理者要教會自己的下屬發現、提出並且解決問題，而且作為員工要敢於發現、提出和解決問題，並且不斷地提高自己發現、提出和解決問題的能力。

　　2?如果你沒有問題，就離失敗不遠了

　　任何一個優秀企業的發展都是在不斷地發現問題、不斷地解決問題的循環中前行的。因為在企業的成長過程中，問題的存在是客觀的。在做每一項工作的過程當中，都會有很多的問題不斷地湧現出來，問題之所以沒有被發現，沒有被解決，關鍵是沒有人去研究，更沒有人用心地去發掘導致問題存在的深層因素。

　　對一家企業的管理者來說，企業的發展在很大程度上取決於管理者的經營水平。如果一家企業的管理者安於現狀，缺乏創新能力，就不能夠發現和挖掘工作和管理中存在的問題，而且問題不會自己去解決。只有充分發揮管理者的預見性——積極地去尋找問題，發現潛在的問題，才能使得問題不被擴大化。

　　戴爾公司是世界500強企業之一，創立於1984年。其創始人邁克爾·戴爾是本行業任職時間最長的首席執行官。他在自己的管理實踐中形成了自己的管理理念——戴爾直銷。戴爾提倡通過面對面地直接向個別顧客銷售的方式提供服務，這樣的服務方式使得戴爾公司可以以最有效的方式了解並滿足顧客的需要。這種徹底的直接銷售模式使戴爾在短短几個月之內收入達到217億美元，使得戴爾成為世界上最大的電腦直銷商和最大的製造商之一。

　　戴爾直銷模式的特點是在短期內可以極大地提升企業內部的運營能力，並且形成在某一個階段的核心競爭力。長期以來，戴爾的直銷模式一直是公司的主要銷售模式，並在戴爾公司的發展過程中起到過重要的作用。因此公司上下從來沒有人懷疑過戴爾直銷模式在企業中的地位和作用。但是進入21世紀以來，隨著戴爾公司的不斷發展，形勢發生了改變，直銷模式已經不再適合公司的發展形勢。因為這種模式在某種程度上傷害了客戶、員工以及合作夥伴的利益，並且形成了一種消極的企業文化，最終使得這種直銷模式在市場上失去了競爭優勢，不斷地被市場上同行業的其他營銷模式所衝擊。尤其是在2005年，戴爾公司高管、員工不斷流失以及企業業績的一落千丈，已經充分暴露出了這種模式在管理上的弊端。

　　到了2007年，曾經一度輝煌並幫助戴爾成為全球頂級電腦製造商的「直銷模式」受到了it巨頭惠普公司的挑戰，企業發展陷入了低谷，業績開始下降，銷售收入多次達不到預期目標。一次，邁克爾·戴爾在接見公司員工的時候，表示「直銷模式」並非戴爾公司一成不變的信仰，目前戴爾公司正在積極探尋其他達到客戶要求的營銷模式，正在努力走出以往的條條框框，探索新的商務模式。

　　戴爾公司當時最大的對手——惠普公司是世界上最大的個人電腦製造商之一，其採用的營銷方式是零售店。而此時，戴爾公司的處境以及出現的問題被高層領導意識到，並開始採取積極的應對措施。

　　2007年年初，戴爾對公司進行了大刀闊斧的改革，對原來的管理隊伍進行調整，精簡人員，僱傭solectron公司的前首席執行官michaelcannon組建了新的全球商務運營部門，而戴爾在中國內地市場則開始通過登陸國美貨架與更多的消費者進行互動。

　　問題的存在就是事態發展過程中的不足，而且會隨著事態的發展而不斷地發生改變。所以說暫時沒有發現問題並不代表著沒有問題，一個始終不能得以解決的問題足可以導致事態向更壞的方向發展。就像戴爾公司，如果公司的高層認為直銷模式是世界上最好的銷售模式，而不根據市場的變化作出相應的調整，那麼戴爾公司必將被這一問題所摧毀。

　　在一家企業的成長過程中總是時時處處隱藏著各種各樣的問題。問題總是與企業的成長相伴相隨的，也正是因為有了問題的存在，才能促進企業不斷取得成績。相反，如果不去發現問題，企業也就少了一份前進的動力。所以說問題與成績是並存的，兩者互為條件，相互影響。總認為企業沒有問題的員工在工作中是不會取得突破的，而總認為企業沒有問題的管理者也註定要失敗的。

　　大到一家企業，小到一個員工，如何看待身邊的問題，將會決定其是成功還是失敗。

　　做同樣一項工作，有的員工能夠保質保量地完成，而且十分輕鬆;有的員工不但不能完成既定目標，還會時不時地出現這樣那樣的問題。其關鍵就在於有的人能夠及時地解決已有的問題，而另一部分人只是機械地去完成，而不去動腦筋。帶著問題去工作的員工會去考慮如何用最低的成本、最少的時間把工作做得更好，他們把自己的主觀能動性充分地融入到工作當中去，因此他們的工作往往做得非常出色，也就很容易得到管理者的賞識和提拔。

　　管理自己就像是管理企業。在工作中，每個員工都是一個獨立的個體，在經營工作的同時也是在經營自己。你就是自己的「經理」，你要找到自己存在的問題和工作中遇到的問題，並能夠自己學會解決。有的員工一遇到問題，第一個想到的就是把這個問題交給領導，讓領導去處理，而自己的頭腦中則一片空白。這些自稱聰明的人從不會自己主動地去完成一項任務。他們看似沒有問題，實際上問題很嚴重，他們不但不能鍛煉自己解決問題的能力，還有可能被炒魷魚。真正聰明的人是不會這樣做的——「孩兒哭抱給娘」是一種不負責任的做法——雖然暫時從別人那裡得到了幫助，但是自己遇到的問題只會越來越多，最終只會導致自己因無法面對工作中所有的問題而落荒而逃。在企業這個團隊中，每一個員工都必須學會與企業一起成長和發展，特別是要學會與企業一起面對和解決問題。

　　在遇到問題時，員工不能像沒有問題一樣，而是應該考慮該事情的前因後果，通過自己的大腦做出正確的分析，並根據實際情況，自己獨立去解決，然後要總結出自己解決問題的經驗。在需要幫助的時候，我們可以藉助團隊的力量和作用，把自己的問題和想法告訴周圍的同事或上司，大家集思廣益，一起解決問題。只要你在工作中做一個有心人，總會發現別人看不見的問題，總會獲得別人無法獲得的收穫。

　　在任何企業里，管理者都需要可以為自己分憂解難的員工，在完成本職工作的同時，可以提一些管理上或工作上有見解的建議，而不是一個對工作、對集體漠不關心或者牢騷滿腹的員工。管理者通過了解員工的想法和建議，不但能夠有效地解決問題，而且能大大增強團隊的榮譽感和凝聚力。

　　3?好學而不勤問，也無法成長

　　好學與勤問是不可分割的，「學問學問，不懂就問」。不但要學，而且要勤問。其實，工作也是在做學問，凡是在工作中遇到不懂的地方，無論是管理者還是普通員工，都要主動向周圍的人請教。企業中有的管理者管理能力強，也十分上進好學，但是礙於面子或者其他的原因，遇到難以解決的問題就是不能多問一下自己的上司和下屬。而有的員工自高自大，看不起同事，又懼怕領導看不起自己，也就不善於與大家交流意見。

　　具有這種封閉的學習態度的人在工作上常常會表現出十分消極的情緒，不但影響同事的關係，也會對企業的發展產生極大的阻力。不管是管理者還是普通員工，只有通過相互學習，相互影響，才能找出正確的解決問題的方法，才能在工作中少走彎路，提高企業的整體效率。

　　如果你在大街上迷了路，你一定會問周圍的人，但是，當你在工作中迷失了方向的時候，為什麼不「多問」一些問題呢?善於把握一切機遇的人，在事業上必有一番成就。在工作中，我們要善於而且敢於向上級、同事發問。只有「多問」，你才能從不懂到懂，從懂到精，只有多問你才能儘快地掌握工作技巧和方法，在風雲變幻的職場中佔有一席之地。

　　勤問不僅僅是企業內部人員交流溝通的一種方式，也是企業管理者不可或缺的工作態度。

　　任何一家企業要想做大做強，就必須取得客戶的充分肯定和信賴。只有客戶滿意了，企業才有生存的空間，特別是直接為大眾提供服務的行業，要時刻站在消費者的角度考慮問題，消費者滿意或不滿意都要多問幾個為什麼，反思到底是自己哪個環節做得不到位。

　　管理者和員工之間的關係在大多數未成熟的企業中，是企業整個管理工作的核心，往往會影響企業的穩定和發展。如果處理不好這種關係，企業就無法正常運轉。同時，員工對管理者不滿意，就會想辦法去跳槽，即使依然在企業中工作也不能盡心儘力去做。出現這種現象，不但有員工本身的問題，管理者也應該考慮一下自身的問題。在一些企業中，如果員工在工作中出現失誤，經常會出現管理者發火、謾罵的現象，而且問題的相關人員及非相關人員都會被不分青紅皂白地罵個狗血噴頭，結果導致員工對管理者極為不滿。無論對錯，在這樣的情況下，員工往往都會覺得很委屈。從而產生隱性的矛盾，表面上沒什麼，實則員工內心卻與管理者有了隔閡，員工工作起來戰戰兢兢，不知所措，而且員工彼此之間關係緊張，遇到問題互相推脫，沒有人願意為工作承擔責任。

　　最後管理者也因為對員工的不解，情緒越來越壞，進一步延伸下去，管理者換了一批批的新員工，也不能改變對他們的戒備心。管理者對員工的素質產生懷疑，進而影響其世界觀，從而對人的素質、責任心、能力、甚至人性的判斷發生錯誤。管理者和員工之所以出現這樣的問題就是他們之間缺少溝通，工作中出現了問題，員工不去問管理者，管理者不去問下屬，其實有些事情完全是可以通過溝通去化解的。

　　在西方企業中就很少犯這樣的錯誤。因為西方企業在發現問題後會針對事情本身做出處理，而不是針對某一個人。在西方企業中，人們能夠通過精密的邏輯分析尋找問題產生的原因，無論是對事情的起源、發生、發展過程還是結局都要處處問個為什麼，事情為什麼這樣，從偶然現象中剖析出導致這類問題出現的必然因素，進而從本質上解決問題。而中國絕大多數企業的管理者被如此之類的小事打亂了方向——不願意勤問「為什麼」，其結果只能是對什麼事情都是一知半解，什麼事情都不會做成功。

　　勤問不但是問別人，還要學會問自己。只有你不斷地問別人，才能了解別人心裡的想法和要求;只有不斷地問自己，才能時刻反省自己在工作中的不足。如果一位員工只是知道自己去思考，一家企業只是知道自己去發展，而沒有過多地去了解別人的需求，那麼這位員工的成長，這個企業的發展必將發生錯位，必然會受到外界的阻礙。

　　現在很多企業都想向那些優秀的企業學習，但是，他們只是盲目地去學習人家先進的經驗和管理方式，卻從沒有反過來問自己別人的經驗和模式是不是適合自身的實際情況。

　　國內的一家小企業為了提高員工的工作技能和個人素質，花巨資從世界各大公司聘請管理精英做講座，派員工到世界500強企業去學習，但是效果卻不太理想。因為那些優秀企業的員工本身素質就很高，至少是大學本科的學歷，基礎也好，起點也高，很多先進的技術一學就會，甚至不用去學也會。雖然這家小企業大部分員工的基礎也並不差，起點與人家基本是在同一起跑線上，但是主要存在的問題是企業的管理體制等各方面與優秀企業存在著較大的差距，這也是企業發展需要注意的主要因素之一。

　　所以，無論是管理者還是員工都應該多問自己，多反思自己的行為，只要把自己和別人的差別找到了，問題也發現了，就可以找到解決問題的正確方法。

　　4?遇到問題多問幾個為什麼

　　在工作中，每一個人都會遇到各種各樣的問題。對於簡單的問題，可能會輕而易舉地解決，而對於較為複雜的問題，要想得到很好的答案，則不是很容易的事。但是，遇到問題不能夠拖延，也不能放棄，而是要抓住已有的線索，追根問底，多問幾個為什麼。只要你善於發問，善於思考，問題就能最終得到解決。

　　企業的管理工作是一項龐大而又複雜的工作，經常會遇到這樣或那樣的問題。這對企業管理者來說，就需要經常研究問題，而且要比其他人更加具有一種好問的精神。

　　一次，通用汽車公司黑海汽車製造廠總裁收到客戶的一封奇怪的信。這位客戶抱怨，他新買的黑海牌汽車，只要他從商店買回香草冰激凌回家，汽車就啟動不了，但買其他種類的冰激凌則不會出現這樣的情況。有的人認為問題不在車子本身，可能是香草冰激凌的原因。黑海廠總裁也對這封信感到迷惑不解，也想不出什麼樣的好辦法，但還是派了一名工程師前去查看。當晚，工程師就隨著這個車主去買香草冰激凌，返回時，車果然啟動不了。工程師不得其解，回去向總裁彙報說是事實，但是一時還不能確定是什麼原因。

　　在總裁的囑託下，工程師隨著車主一連兩個晚上都去買冰激凌。車主分別買了巧克力冰激凌和草莓冰激凌，結果車子都能夠照常啟動行駛。但第三個晚上買香草冰激凌時，車子又和往日一樣，出現了發動機熄火的情況。儘管工程師沒有找到真正的原因，但是他確定絕對不是車子對香草冰激凌過敏，而這一結論也引起了總裁以及通用汽車製造廠的關注。於是總裁要求工程師加倍努力，一定要找出問題的原因。在幾次隨車主外出的過程中，工程師都對日期、汽車往返的時間、汽油類型等因素做了詳細的記錄。

　　最後工程師終於發現了一些關鍵的線索:這跟買冰激凌所花的時間長短有關係，香草冰激凌只是一個偶然的因素。因為香草冰激凌是最受歡迎的一種冰激凌，售貨員為了方便顧客，就直接把它放在貨架前，買主如果需要的話只用最短的時間就能買到，而這個時候汽車的引擎還很熱，不能夠使產生的蒸氣完全散失掉。而買其他冰激凌則需要更多的時間，汽車可以充分冷卻以便啟動，所以買其他的冰激凌汽車就能啟動，而香草冰激凌就不行。

　　那麼，車子為什麼停很短時間就啟動不了呢?經過工程師進一步的調查研究發現，問題出在一個小小的「蒸氣鎖」上。儘管這是一個很小的細節，技術難度也不大，但是卻影響了客戶的使用。經過反覆思考，工程師終於解決了這個問題。

　　解決問題時，要有一種追根究底的精神，多問幾個為什麼。這是一種非常有效的工作方法。只要有這種做事的精神和態度，每一個問題都能水落石出。遇到問題，不投入時間、精力、物力去努力地研究、冷靜地思考，而是淺嘗輒止，只給出「可能或不可能」的簡單結論，再小的問題也不能夠解決。

　　一個職業經理人必須學會問為什麼，遇到問題一定要多想一想該怎麼辦才好。在職場中，「魚刺圖」是一種非常有效的方法，具體的方法就是在我們面對一個問題的時候，先把問題中最重要的因素羅列出來，然後圍繞這些因素不斷地問為什麼。

　　魚刺圖又名石川圖，因為這個理論是由日本著名的管理學大師石川馨先生提出來的。魚刺圖是一種發現問題「根本原因」的方法，它也可以稱之為「因果圖」。魚刺圖主要是說，在企業管理方案設計過程或企業解決問題的過程中，應該用魚刺圖的分析工具進行企業戰略目標分解和問題主幹分析的一種方法。當然，魚刺圖所針對的是戰略目標和本質問題，目的就是在小問題上尋找本質因素，而本質因素就是魚的主幹(或者叫中心)，圍繞著主幹有許多分支，我們可以認定為公司因素、部門級因素、崗位因素、管理因素、客戶因素等等一些關乎主幹的小問題，而分支下面也可以分解為一個個的中原因，中原因下面則可以分析出一個個的小原因。魚刺圖就是通過依次分解和分析主幹和枝幹上的問題，從而找到問題的本質，並為進一步解決問題打下基礎。

　　比如，有的企業管理層就針對企業銷售艱難的問題採用「魚刺圖」，分析了影響企業銷售的幾個重要因素，主要是產品、價格、渠道和推廣等與其密切相關的因素，然後引導銷售人員分別就其每一個因素詢問為什麼，由此可以引申到最本質的問題根源。

　　有的區域銷售經理看到企業的銷售業績下滑了，根本不知道為什麼;銷售業績上升了，也不知道為什麼，也不去關注這些問題。作為主管銷售的管理者在問題出現後遲遲找不到原因，可能有眾多理由，但真正的答案是，他還沒有學會不斷地對問題問「為什麼」?

　　這個時候，區域經理腦子裡就應該問自己為什麼銷售艱難?其答案可能是因為經銷商不接受。那麼，為什麼不接受?其答案可能是因為產品價格太高。那麼，為什麼價格太高?其答案可能是因為生產成本高。那麼，為什麼生產成本高?其答案可能是因為採購成本高。那麼，為什麼採購成本高?其答案可能是因為採購量太小。那麼，為什麼採購量太小?其答案可能是因為資金短缺……經過一連串的提出問題和解決問題以後，銷售難的問題最後定格在了資金缺口上，是資金短缺限制了企業的發展，接下來就是要全力以赴地解決資金問題。

　　這種「魚刺圖」的做法看似簡單，但真正實踐起來，對整體企業如果沒有一個縱觀的熟練程度，是很難做到的，但是只要按照這種方法問下去，各種問題必定會條分縷析地呈現在你的面前，將問題系統化、簡單化，就容易抓住重點，找到根源，從而對問題的解決方法做到心中有數了。

　　1950年，日本豐田公司銷售收入急劇下降。豐田喜一郎聘請了管理能手石田退三擔任豐田公司的總經理，負責豐田汽車的生產。石田退三上任以後就憑著一種追根究底的精神成功地找到了導致豐田沒落的根源。他到各車間、各科室進行了深入細緻的觀察以後，很快就發現豐田的浪費現象十分嚴重，而這也是導致豐田衰落的根源。

　　石田退三很快制訂出一些「杜絕浪費」的相關制度。他規定:公司里的所有管理幹部，都必須到現場辦公，監督浪費現象，一旦發現浪費現象就要不斷地問「為什麼」。當有工人報告「保險絲斷了」，管理者就必須問「保險絲為什麼斷了」?如果是因為掉進了鐵屑，就要查為什麼會掉進鐵屑?這肯定是有原因的。有的工人會說「因為沒有防護罩」，管理者就應該問「那為什麼沒有防護罩」?是因為廠里沒有配置還是其他原因?如果廠里沒有配置，車間就要統一製作安裝。於是，車間主任輕而易舉地查到了問題的根源，車床加防護罩的問題馬上得以解決，從而既杜絕了由於經常性地更換保險絲而帶來的企業資金和工作時間的浪費現象，同時又提高了工作的安全性和可靠性。豐田公司正是依靠這些最基礎的管理，才能重振雄風，躍入世界汽車製造行業的強者之林，石田退三也因此成為日本的「管理之王」。

　　從上面的案例中，我們很容易得出這樣的結論:無論員工還是企業，在遇到各種問題的時候，只要遇事多問幾個為什麼，找到問題的真正根源，針對根源採取相應的措施，問題也就迎刃而解了。也只有從根源上把問題解決掉，此後問題才不會再重複發生。現在，有很多大企業的管理者和員工就是缺乏一種對問題的追根尋底、多問幾個為什麼的精神。比如產品設計師在技術上、工藝上多問幾個為什麼，就能夠真正做到吃透技術，吃透工藝，那將會挽回不必要的損失，設計出更多優秀的產品。反思對待問題的態度和處理方法，大多數人多的是一些自以為是，少了一些多問幾個為什麼的精神。這也就無怪乎世界上總是優秀的人和企業很少，平庸的人和企業很多了，因為平庸的人和企業總是懶得問一個為什麼。事實上，只要善於質問，還有什麼疑難問題不能解決的呢?還有什麼豐功偉績不能建樹呢?

　　5?要成為聖人，就要不恥下問

　　譚嗣同說過:「不驕方能師人之長，而自成其學。」在工作中，不懂的事情自然要請教他人。普通員工去請教別人，大都能夠虛心，但是有身份、有地位的管理者卻相反。尤其是企業的高層管理者，若是放不下架子，無法忘記自己的地位，就聽不到智者的意見，就會給公司造成一定的經濟損失。

　　莊子說過:「吾生也有涯，而知也無涯。」抱著一個不恥下問的態度去學習，可以把你品格中最重要的東西展現出來。一個人是否甘為學子，取決於他對自己的認識與自我努力相結合的程度。甘為學子，使工作理想得以形成，並冷靜地估計自己能做些什麼、該做些什麼，怎樣才能夠使工作的目標和個人理想得以實現。人越謙虛，在克服困難和實現似乎不可能的目標時，他身上擁有的能力就越大。大凡甘為學子、量力而行的人，往往由於掌握了淵博的知識，其取得的成就也就越大。

　　張瑞敏說，做企業你永遠處在弱勢，如果你能以不恥下問的態度去對待自己的工作，即使是一家弱小的企業也有可能發展成一個跨國集團;相反，如果一家大型集團公司，沒有謙虛的態度和勤學好問的精神，就極有可能破產。張瑞敏還對企業的中層領導說:「當我們大為謙卑向別人請教的時候，便是我們最近於偉大的時候。」

　　張瑞敏對《道德經》中關於「柔軟勝剛強」的論述感觸很深。他說，在舊的版本裡面對這句話的評價是消極的，它說明了一種轉化的過程，弱可以轉強，小可以轉大，問題是你怎麼來看待。他說:「老子曾說過這樣一段話，對我影響也很大，老子說，『吾有三寶，一曰慈，二曰儉，三曰不敢為天下先』。」不恥下問帶來的結果是什麼呢?用張瑞敏尊崇的老子談水的一句話，就是「夫惟不爭，故無尤」。正因為心懷謙卑，與萬物無爭，才能夠發現和學習別人的長處，彌補自身的缺陷，所以也就不會出現過失與偏差。

　　工作中，善於使用「求教於人」成功秘訣的，真是多得不勝枚舉，我們簡直可以說，那些成功的企業家，大都有著這種樂於徵詢他人意見的習慣。尤其是一個聰明、有所作為的企業家，最能利用各種方法使人們主動向他提供意見，並且善於審查這些意見，從中摘取有益於自己的部分加以利用。反之，那些庸碌無能的企業家和員工，往往不懂得徵詢他人的意見和方法，即使獲取了別人的意見，也不能加以正確地選擇和適當地利用。

　　張瑞敏說:「不恥下問，也是博知廣識的重要途徑之一。知識，來源於書本，來源於實踐，也來源於他人的言行。三人行，則必有吾師!作為一名謙虛的員工，在與同事相處的時候，只要有心向別人請教不懂的問題，往往就會獲得解答。」但是，不恥下問，從理論上說易，在實踐中操作則十分困難!這是因為，向別人請教自己不懂的問題，特別是向那些身份、地位都要比自己低的人請教，有時候在虛榮心的作祟下，很多人是羞於啟齒的。

　　據史載，孔子曾到太廟參加過魯國國君祭祖的典禮。走進太廟後，孔子便向別人詢問許多他不明白的事。於是有人譏笑他，枉稱什麼懂得禮儀的「聖人」，簡直是「盛名之下，其實難副」。孔子聽到了這樣的譏諷，誠懇地表白說，我們對於不明白的事，每事必問，這恰恰是我們要求知禮的表現!

　　聖人尚且如此，更何況我們普通人呢?

　　要做最好的自己，就要有謙虛的態度，有勤學好問的精神，不要滿足於自己的學問和地位，向不如自己、地位低下的人問問題並不是恥辱。企業就是要向好的企業、向不如自己的企業學習，學習他們的長處，汲取他們的教訓。

　　邁克·威爾士是一名優秀的職業經理人。1986年，邁克·威爾士成為聯合太平洋鐵路公司的管理顧問。在短短兩年時間內，他便使這家瀕臨困境的企業重振雄風，並且取得了令人矚目的經濟效益。

　　談到他是如何成功的時候，邁克·威爾士認為是自己謙虛地請教同事和不恥下問的精神使他找到了企業出現困難的原因。邁克·威爾士常常出現在企業的員工之中。他不恥下問，與公司各個崗位上的員工交談。他向遇到的每個人都提出這樣一個相同的問題:「如果你是本公司主管，你怎樣看待你的公司?」不久，威爾士便得到了出人意料的相同答案:「公司太過於官僚主義，它無法適應靈活多變的市場，公司某些高層領導優柔寡斷……」由此，威爾士便「診斷」出了公司問題的癥結所在。「員工們知道的比你想像的要多得多。」威爾士深有體會地評價說。

　　後來，邁克·威爾士經常和幾個秘書一起外出共進午餐，因為邁克·威爾士想知道他們對公司應該怎樣走出困境的看法，同時詢問公司里誰的管理才華最出眾、誰的技術最嫻熟，然後他就把這些優秀的人才召集起來，為公司出謀劃策。威爾士正是靠著謙虛請教和不恥下問的精神才使得瀕臨困境的聯合太平洋鐵路公司走出了困境，並且成為歐洲三大鐵路公司之一。

　　由此可見，企業要做大，員工要進步，一方面要有謙虛的態度，另一方面要有勤學好問的精神。只有這樣才能學習別人的長處，汲取別人的經驗教訓，讓自己少走彎路。

　　6?問題等於零，機遇等於零

　　在生活中，每一個人都不可避免地會遇到很多的問題，而在工作中，所遇到的問題並不比生活當中的少。但是工作中的問題，既是個人的一個麻煩，又是一次考驗自己才學與經驗的一次機會，甚至還是一次能夠升遷的機遇。松下幸之助說:「危機和良機本質上是一樣的，只要你改變觀念，重新評估，趁機下手，危機就會變成良機。」許多時候，不管是企業還是員工，都是在面對問題和面對機遇的矛盾中成長起來的。因為有時問題會成為企業、個人發展過程中的絆腳石，而有時在發現問題、提出問題、解決問題的同時就讓企業、個人抓住了一次改變自己和超越競爭對手的機遇。而且是問題越多，機遇越多;問題越大，機遇也就越大。

　　20世紀90年代在中國的市場上悄然興起了保健型的口服液產品，三株和飛龍就是其中的佼佼者。但是不久他們也都相繼沒落，從人們的視野中消失。

　　三株和飛龍能夠在中國的市場中一同崛起，它們的發展途徑有很多的相似之處。在20世紀90年代的時候，發展保健型的口服液正是一個很好的發展時機。因為這時人們漸漸地開始對身體健康和生活質量給予更多的關注，這些企業也都抓住了這次機遇。他們還都用廣告這種有效的宣傳工具使人們認識了企業的產品——大量的廣告投入也相應地給這些企業帶來了豐厚的利潤。在短短的幾年裡，這些企業的凈利潤就達到了數億元人民幣。在強大的廣告攻勢推動下，三株和飛龍等一些保健品企業被更多的消費群體所關注，他們也都由原來的小企業迅速地發展壯大。

　　由於每年的訂單已經遠遠超過了企業的生產能力，同時企業的利潤增長速度也很快，於是三株和飛龍開始滿足於企業的現狀，沒有積極地去發現企業發展過程中的問題，從而為企業最終的沒落埋下了隱患。其實，三株和飛龍等一些企業是由一個很小的生產加工公司迅速發展壯大的，並沒有打下堅實的基礎，同時這些企業對保健品也不是太了解，而僅僅是看到了保健品後面的利潤。尤其在這些企業發展口服液的時候，被當前的成功所迷惑。他們在發展的時候沒有從長遠的角度去考慮這一項目中所需要面臨和解決的問題，甚至連明確的戰略性目標都沒有。

　　如果一家企業滿足於發展的現狀，不是積極地去發現企業生產和管理過程中出現的各種問題，企業是很難發展的——問題還是問題，解決不了問題就只能在原地踏步，甚至是倒退。在三株企業發展的時候，他們只是憑空地談到了要在很短的時間內更大地提高自己的利潤和納稅的遠大目標，並沒有從整體上考慮在企業發展中將會遇到的問題和應對的措施。最後，三株也沒能逃脫破產的結局。

　　另外，在發展的過程中，三株和飛龍僅僅是滿足於企業在廣告營銷方面的優勢，尤其是在企業快速發展的時候沒有事先考慮到新產品開發的重要性，只是一味地花大價錢做廣告，企業的發展後勁始終跟不上來。暫時地依靠廣告來增加銷量可以做到，但是長遠的發展卻忽視了，而且在解決企業發展前景的問題上也並沒有做任何的調研。更為重要的是，在實施項目和解決問題的時候，關係企業生死存亡的危機事件也沒能夠被正確地對待和有效地處理。從三株企業的沒落上來看，許多人會認為這是由於一個極為偶然的事故所引起的，但是從一家企業的長遠發展來看，是因為三株和飛龍感覺自己的企業經營良好，一直沒有出現大的問題，思想上麻痹，在管理方面的疏忽而造成的。沒有問題，就是最大的問題;發現和解決不了自己企業存在的問題，企業就找不到發展的機遇，從而就會走向滅亡。

　　另外，很多員工，甚至包括企業的管理者因為懼怕問題，而不敢發現問題。而且一旦遇到了問題便不知道如何去解決，手忙腳亂，結果被身邊的一些小問題搞得團團轉，直接影響到工作的狀態和效率。不善於發現問題的人，就有可能失去身邊的機遇。

　　企業的一些高層管理人員會因為整天只撲在組織的內部日常事務上，忙著清點員工工資、忙著打通人事關係等等而煩惱。他們一心想著把主要時間和精力集中在企業的發展策略、發展方向、市場的需求變化和企業的業務前途上。在企業管理者眼中，企業的變革、措施、項目才是需要解決的大事，瑣碎的小事只要一筆帶過就可以處理了。其實這正是企業在管理過程中出現問題的關鍵所在。問題等於零，機遇就等於零，不善於尋找並且解決企業發展過程中出現的各種問題，企業就得不到應有的發展。

　　縱觀一些著名企業的成功發展史，我們可以看到，它們在管理過程中，總是善於發現一些小問題，並且通過小問題看到了企業發展的大的機遇，因為它們之間是有著千絲萬縷的聯繫。而有的管理者懼怕問題的出現，就是因為他們把問題和機遇隔離地看待，也就是所謂的例外原則(mbe)。事實上，每一個人的時間和精力都是有限的，一些人總是會被日常的問題瑣事纏住了身，導致錯過許多機遇。

　　應當注意的是，無論是普通員工還是企業的管理者，都要致力於解決自身的和工作中的問題，都要努力發現問題，並努力抓住與問題相伴相隨的機遇。在做任何事情之前，兩者之間的關係一定要搞清楚，這很重要。當然，這並不是說解決問題不重要，而是有時機遇往往就是隱藏在問題當中。問題就相當於「出路」，你能夠發現、提出的問題越多，你的路就越多。抓住機遇就相當於「選路」，在路多的情況下，才有更多的選擇。

　　英國和美國兩家皮鞋工廠的推銷員，同時被派到太平洋某個島嶼去開闢新的市場。兩個推銷員到達後，同時給自己的老闆回電。英國的推銷員給了公司一個很驚喜的消息，因為這座島上沒有人穿鞋子，是一塊沒有人開闢過的市場，這名推銷員計劃第二天就要開闢這個新市場。而美國推銷員電報中的內容是:這個島嶼上沒有一個人穿鞋子，肯定沒有人買鞋子，並準備就此返回公司。兩人看到同樣的情況，為什麼會有兩種不同的結論呢?原因就在於一個僅僅看到了問題本身，而另一個看到了問題背後的機遇。

　　問題與機遇並存，而且問題與機遇並不衝突。相反，如果你不能夠發現和解決新的問題，也就不可能發現和抓住與問題相伴而來的新的機遇。在工作中，新的問題有時候會帶來新的機遇，而機遇同樣也會以問題的面目出現。如何變問題為機遇，在機遇出現時又能將問題處理好才是工作的關鍵。聰明的員工和管理者往往善於在問題中尋找機會，他們在問題中看到的機遇要比他們在其他地方遇到的機遇多。羅伯特·懷爾特是美國一位著名的新聞記者。他曾說:「任何人都能在商店裡看時裝，在博物館裡看歷史，但只有具有創造性的開拓者才能在五金店裡看歷史，在飛機場上看時裝。」面對同樣一個問題，有的企業和個人就只看到問題本身，而有的企業和個人能看到問題背後的機會。對待問題的兩種截然不同的態度，導致不同個體的發展機遇也是截然不同的。在現實中，出現問題時不要僅僅抓住問題本身不放，其實透過問題表面，我們可以發掘更多的機遇。

　　7?追查問題發生的本源，探尋問題背後的

　　潛在因素

　　任何事物在發展過程中，都存在不可避免的問題，最主要的是要敢把問題擺出來，共同去面對。但是，在一些企業的管理過程中，一些管理者總是希望一帆風順，希望任何事情都能夠沿著美好的願望發展下去。然而，問題是客觀存在的，如果沒有人主動地把問題提出來，問題就只能被擱置起來。日子一久，問題只會越積越多，必然會阻礙企業的順利發展。因此，我們只有一個一個地把問題解決了，才能有所發展。

　　在沒有提出問題之前，一些管理者都想當然地認為自己的企業或部門沒有問題，以至於在遇到問題後沒有完全地準備，不知道如何去更好地解決。遇到問題不要不假思索地去解決，這樣反而會適得其反，使問題更複雜。

　　比如，一個酒樓遭到客戶的投訴，管理者在不能確定為什麼會招來顧客的這些抱怨之前，千萬不能盲目地下結論。而有的管理者一聽到顧客的投訴，就亂了手腳，他們認為顧客是上帝，只要損壞了上帝的利益，那總是自己出了問題，因此很有可能開始對員工發火或是謾罵。但是他們很少對發生的問題進行具體分析，多問幾個為什麼，並且進一步追查問題到底出在哪兒——是顧客那裡出了問題還是自己的企業出了問題，如果是企業出現了問題，又是出現在了哪個環節?是服務態度不好就找服務員，口味不佳就要找廚師，環境不清潔就應該找清潔工了。

　　作為企業的管理層，在遇到事情之前一定要考慮充分，不要總是簡單地認為是哪裡出現了問題就檢查哪裡，這樣處理問題，往往是治標不治本，不能起到有效根治問題的作用。

　　遇到問題首先要調查，獲得第一手的資料，認清事實，科學分析問題的關鍵所在。並且制訂出詳細的解決方案，這樣才便於找當事人解決。否則不但解決不了問題，還可能會製造出新的問題。許多時候，工作效率低下就是因為在解決問題之前沒有做好準備，沒有找到解決問題的正確思路。在企業經營過程中，常見的現象就是出了問題，管理者才開始整治一番，或是教訓員工，或是改進位度，但是企業長期解決不了的問題仍不見好轉。其實，出現問題後，應該以事實為依據，科學客觀地分析問題的關鍵所在。管理者不要主觀地認為問題是什麼樣子或者會怎麼樣，從而使得問題複雜化、歪曲化，而是要具體問題具體分析，並且力求尋找問題的根源，引經據典為企業開方治病。

　　企業在解決一個問題之前，首先一定要澄清事實，做一個調查。

　　就像剛才那個例子，客人對酒樓抱怨，到底是為什麼，作為企業的管理者一定要心裡明白事情的緣由才好下結論。到底是哪一個環節出了問題，要先把問題的因果進行界定，然後層層深入調查，只要每一步都做到位了，看似毫無頭緒、十分複雜的問題就會迎刃而解。例如，在進行初步了解後，發現了客人的抱怨是由飯菜的口味不好而引起的，這個時候就把問題的關鍵集中在了廚師手藝這一塊上，是把飯做得太幹了，還是太稀了，是飯菜口味太輕，還是太重……在進一步調查清楚這個問題後，事情就很好處理了。在做完前兩步的情況下，界定為問題的原因是飯燒乾了，接下來就應該研究飯為什麼會太乾的原因，這樣問題的範圍也就進一步縮小了，從原來的客人抱怨問題逐漸轉為飯為什麼太乾的問題，或是火太大了，或時間設定太長，或是水放少了，溫度設定太高等等。

　　經過對問題一層層地深入分析，使得問題的範圍一步步縮小，然後對導致問題的根本原因進行準確的界定，這樣解決問題的關鍵環節就自然而然地呈現出來了。

　　其次，在解決一個問題之後，不要滿足於已有問題的解決，而是應該考慮造成這種問題的深層次的原因，是否是其他問題導致了這個問題，是否在這個問題的背後還潛藏著沒有被發現的另外一個問題。

　　比如，太乾的飯應該倒掉或是加工處理，為什麼會流到客人的飯桌前呢?這是不是在相關的管理流程上出現了漏洞?這個問題是由原來的問題引申出來的。許多時候，任何問題都有連帶關係，不可能你解決這個問題，問題本身就可以消失，必須想到它的相關問題和後患。飯太干是問題的根源，但是，如果質量檢查環節做好了，太乾的飯也不會讓客人吃到。因此必須做更深入地調查，否則類似的問題還會再發生。將管理流程出現的問題進行分解，是質量檢查人員能力不夠，還是酒樓的質檢標準不明確，還是其他原因。問題到此為止，查出結果是酒樓並沒有關於飯太干怎樣處理這一項的工作流程，這可能是酒樓管理上的失誤，以前沒有遇到過類似問題，也沒有將飯太幹當做問題，因此根本沒有處理這類問題的具體要求和標準。沒有相關規定，同樣也就不會有事後控制這一環節，這一問題導致的直接後果是，酒樓的所有員工根本沒有這一意識，因此少了事前控制環節。問題界定清楚了，通過此次事件，酒樓的管理者已經了解到問題的關鍵是出現在酒樓本身，接受教訓和批評的應該是管理者，還會去找服務員的麻煩嗎?如果問題一出現就去找服務員，服務員白白受氣不說，問題永遠也得不到解決。

　　任何一個問題的提出都要有其事實依據，並且能夠系統性、有步驟地進行，這樣解決一個問題才能保持其有效性。如果提出的問題沒有抓住問題的本身，一開始就出現了偏離，這樣即使下再大的工夫也於事無補，反而造成不必要的浪費。這時，對問題的嚴重程度和利害關係的正確認識和把握是非常重要的，也是很難掌握的。在問題解決之前，任何一個問題都存在很大的變數，什麼可能性都要考慮到，既要面面俱到，任何一方面都得考慮到，又要讓問題保持在本身的範圍之內，不能草木皆兵，將問題擴大化。所以任何問題在分析之前，其科學性和客觀性必須把握好，一步步地來，千萬不可急於求成，否則會造成更大的麻煩。

　　8?從自身尋找問題的解決之道

　　在工作中我們總會遇到各種各樣的問題，有時候單從問題本身著手並不能很好地找到解決問題的有效辦法，而且有些問題看起來很棘手，似乎根本無法解決，此時不妨試著改變一下自己——從某種角度上來講，改變了自己，就改變了解決問題的方式，問題也就會很輕鬆地解決。

　　要知道在自己的工作中遇到問題，在很大程度上並不是事情本身所產生的，而是由於自身的某種缺陷所造成的。有句話叫做「存在即是合理」——出現了問題，就證明自己本身有了一定的問題。而在工作中遇到問題，有很多人不及時地從自身尋找突破口，常常是怨天尤人，缺乏行動，結果是他們只能被問題所淹沒，有的甚至不得不離開自己的工作崗位。但是，如果遇到問題時，我們能積極地從自身尋找原因，尋找能夠使自己發展的突破口，就會得到很好的積極效果。

　　詹姆斯和斯賓塞都是同一家企業的營銷員，他們差不多是同時進入這家企業的。

　　作為初涉營銷領域的新人，他們都不同程度地面臨著人際關係、業績不如意等問題。但是詹姆斯卻得到了升遷，而斯賓塞卻離開了公司。

　　原來斯賓塞在種種問題的壓力下總是抱怨自己的運氣不好，抱怨周圍的同事都瞧不起他，心理承受壓力太大，以至於工作中的問題變得越來越嚴重，斯賓塞最後不得不辭職離開了公司。在斯賓塞的身上有著很嚴重的退縮心理，在這種退縮的指示下，當他遇到工作和人際關係中的問題無法解決的時候就想逃避，而不從自身去尋找解決問題的突破口。但是斯賓塞沒有認識到，不管在哪一家公司都會遇到同樣的問題，這種怨天尤人的態度是不可取的。

　　相反，詹姆斯在遇到和斯賓塞同樣的問題的時候，他首先綜合分析了自己所出現的問題，然後針對自己的不足積極學習，彌補自己的缺陷。要做好營銷，首先就要搞好人際關係，因此必要的溝通與交流是必不可少的。為了鍛煉自己的口才，詹姆斯總是積極地在各種場合鍛煉自己，並抓住每一個發言的機會。另外，他平時還積極地找上司和同事溝通，並且學會了從別人的角度看問題。由於詹姆斯積極地改變自己，在市場開發中取得了很好的成績。同時他還針對自己的陋習進行了改變，比如在工作中的惰性心理等等。詹姆斯在改變自己的過程中，工作中的問題也逐漸得到了解決。他的業績在不斷地增長，最後升為部門主管。

　　管理者之所以對詹姆斯刮目相看，這應該歸功於他在遇到問題時積極地從自身尋找解決問題的辦法，積極地改變自己。改變自己使得詹姆斯變得善於交流，而交流與溝通促使詹姆斯的協作能力加強，而且做起營銷來更加順手，左右逢源，人際關係也得到了很大的改善。

　　俗話說:「變則通，通則久。」在工作中遇到問題時不妨多從自身的角度來考慮考慮，及時改變自己那些不適應工作的缺陷，這樣有時候會更有效地找到解決問題的突破口。

　　其實，企業中的每一個員工解決問題的能力大小是可以轉換的，並不是優秀的永遠優秀，落後的永遠落後。每一個人每天面對的問題都是新問題，因此考慮問題的角度，解決問題的辦法也要隨著改變。只要你注意改變自己的工作狀況，善於發現自己身上存在的問題和不足，從現在開始積極行動，注意提高，終有一天會取得進步的。

　　工作在很大的程度上來講就是要解決問題，只有一一地把問題都解決掉，企業才能取得發展，員工在工作中才能夠進步。但是問題不會自己站出來，更不會自生自滅。要想解決問題首先就要有發現問題的眼光，所以發現問題比解決問題更重要。

　　有時候工作中的問題是比較細小的，但是許多時候，正是這種細小的問題導致了大的災難發生。要讓工作取得順利進展，就要在雞蛋裡挑骨頭，就要從細微處著手，把每一個小問題都消滅在萌芽之中。成功的經驗能夠使自己在以後的工作中取得勝利，但也有可能阻礙自己工作的順利進行，因此在成功的經驗面前一定要結合具體情況，進行客觀的分析，千萬不要使成功成為自己發展中的羈絆。

　　要想在工作中取得成績，最重要的是要做到目標清晰，不能貪多，不要在眾多的目標中迷失了自己。時刻保持清醒的狀態，集中精力，瞄準目標，有效地解決一個問題。只有這樣，問題才能夠被一個個解決掉，自己才能在工作中真正地取得進步。

　　1?發現問題是成長的第一步

　　第二章發現問題:解決問題的一半

　　發現問題是企業成長的第一步，不會發現問題，企業的發展就永遠只能原地踏步，不會有任何提高。不能及時地發現問題甚至有可能導致企業由於經營不善而形成巨大的虧損，最後走向破產。因此，作為一個企業的管理者，首先要做好榜樣，及時地發現企業運作中所存在的問題，未雨綢繆才是成就百年品牌的成功之道。一個企業的管理者如果做不到這點——不能發現企業管理當中存在的問題，就很可能要品嘗疏忽大意帶來的惡果。當然，不管過去你的企業有多麼優秀，但是這種危險時刻都會存在，如果不及時地發現這種問題，往往就會產生蝴蝶效應。

　　作為世界上著名的跨國手機生產與製造集團，愛立信和諾基亞早先的手機晶元在很大程度上要依賴飛利浦。但是有一次飛利浦的晶元庫房遭受了嚴重的火災。在同時得到這一情況之後，愛立信和諾基亞卻採取了不同的態度。原因在於，隱藏的問題被諾基亞發現了，而愛立信卻忽視了這個問題。

　　諾基亞在得知這一情況後，積極商討對策，以避免晶元斷貨給手機生產帶來不必要的損失。而愛立信的高層管理者並沒有注意到一旦飛利浦的晶元生產不能及時地恢復供應，就會給自己造成巨大的損失。因為考慮到生產成本問題，愛立信只和飛利浦這一家晶元生產廠有合作。而且飛利浦的晶元一旦斷貨，愛立信的手機生產將會受到嚴重的影響。由於諾基亞很快發現了這一問題，及時地解決了晶元的供應之憂，因此在這一場與愛立信的生死競爭中佔據了一定的優勢。而愛立信的新產品由於手機晶元緊缺而不能很快地投入市場，市場競爭力大大削弱。受這場火災的影響，愛立信在全球的好幾個營銷市場全都拱手讓給了諾基亞。至此，愛立信手機昔日的輝煌已經成為了記憶。

　　在愛立信手機的沒落過程中，我們會很清楚地看到發現問題的重要性。同時，諾基亞也給我們上了寶貴的一課——及時地發現問題，企業才能前進，員工的業務素質才能提高。

　　發現問題是成長的第一步，有時候企業的生死存亡就看管理員是否擦亮了眼睛能夠及時地發現內部存在的問題，因為發現問題是企業發展中的第一步，也是最重要的一步——只有發現了問題，企業才能有效地解決問題，才會成長得更快，發展得更好;反之，企業則會面臨巨大的困難。

　　善於發現問題同樣也是一個員工在工作過程中成長的第一步。不會發現問題，就永遠只能原地踏步，不會有任何的提高。任何一個企業的管理者或普通員工在工作中都要及時地發現自己在工作當中存在的問題。不能及時發現問題的管理者不會成為員工所敬佩的管理者，同樣，不能發現問題的員工也不會被管理者所欣賞，更不會在工作中取得進步。

　　在中國大酒店成立之初，也發生過這樣一個能夠給我們啟示的重要案例。

　　當時，酒店的一個外籍主管負責客房的管理工作。一天，他來到一間客房檢查服務員的工作。他發現桌子上的茶杯擺放有問題。酒店要求茶杯印有「中國大酒店」商標的一側要朝向房門，讓旅客一進門就能夠看到，但是他發現茶杯上的那幾個字卻沒有被凸顯，而是被擺向了相反的方向。於是，他在眾人面前狠狠地批評了那個服務員。

　　這個服務員受不了被人當眾斥責的羞辱，便與經理頂撞起來。她還爭執說:「這僅僅是一點兒小事，並不影響酒店的服務質量，客人也不會計較，你分明是雞蛋裡挑骨頭，小題大做，欺人太甚!」

　　那位外籍主管對這個服務員的態度非常反感，他認為擺錯杯子不是一件小事，這其中反映出來的是酒店的品牌形象和服務質量問題，於是就和她理論起來。

　　後來，這場爭執引來了一場激烈的衝突，並在酒店員工中引起了軒然大波。當天，受了頂撞的外籍主管也很委屈，找到酒店總經理反映情況。總經理誠懇地說:「這一場爭執完全是可以避免的。主要原因是你沒有及時發現自身在管理工作中存在的兩個問題:一是管理的方法問題，在中國，一般的管理者對於員工的失誤要循循善誘，不能在大眾面前進行尖刻的批評，作為一個管理者應該及時地注意到這一差異。同時管理員工也不能一味地大聲訓斥，唯有對員工滿懷愛心，循循善誘，員工才能接受你的批評;二是在爭執過程中，你們的爭吵引來了很多顧客的圍觀，這嚴重地損害了酒店形象。這樣看來，你僅僅是發現了服務員存在的問題，而沒有發現自己在管理上存在的問題，這才是導致這場激烈衝突的主要原因。」

　　在管理中的每一個問題都不能夠被忽視，管理工作中存在的問題如果不能及時地被發現，還可能給企業的形象帶來負面影響。

　　在工作中，如果沒有及時地發現問題，有時會影響到企業的成敗興亡。不管從自身來講還是從管理角度出發，發現問題永遠是最重要的。中國大酒店中的這位外籍主管就是一個例子。

　　另外，那位服務員也應該在工作中善於發現問題。因為茶杯的擺放錯誤她沒有及時發現，因此才會受到主管的批評。被上司批評事小，如果因此給酒店的形象造成惡劣的影響，這樣的後果不是任何一個員工所能負擔得起的。

　　後來那位外籍主管意識到了自己的問題，主動地向服務員道歉，而且他在後來的管理工作中注意發現差異性管理等問題，他的管理工作也因此越來越順利。而那位服務員也從這次事件中認識到了服務質量的重要性，並且在以後的工作中及時地發現和解決一些重大問題，其本人也很快得到了提升。

　　可見，不管是一個優秀的管理者，還是一個普通的員工，只有在工作中發現問題，才能幫助自己更快地成長。

　　在我們的工作中做一個善於發現問題的人，這樣才能和你的企業一同成長，才能早日實現自己心中那個成功的目標。

　　在職場中，有很多隻知道按部就班地完成工作的員工，他們是永遠不會得到老闆的青睞的。真正優秀的員工從來不會認為只是老實地實施上司的命令就算完成了任務，他們還要通過自己的眼睛來發現工作當中更多的問題，並用自己的大腦來認真地思考這些問題，以便找出解決問題的有效方法。

　　只有在工作中善於發現問題的員工才是真正的好員工，也才能得到上司的重用和提拔。

　　發現問題的魅力在於有時候能為企業節省很多時間和開支，同時也提高了自己的工作效率。更為重要的是，我們在工作當中要善於發現重要的和非重要的問題，並且能夠有效地解決這些問題，以避免它們給自己的工作帶來不必要的損失，同時從解決問題的過程中汲取經驗教訓，以便為以後的工作打下堅實的基礎。一個工作質量高又有效率的員工肯定會受到企業的重用，所以，只有在工作中不斷地發現和解決更多的問題，才會使自己的工作效率不斷提高，而不管是企業本身還是員工本人，都會在發現問題的過程當中得到鍛煉，並且快速地成長。

　　2?發現問題比解決問題更重要

　　善於發現問題是在工作中解決問題的重要環節。在我們的實際工作中，只有發現問題和認真分析了問題的所在之後才能很好地解決問題。一個優秀的員工最重要的工作就是要充分發揮自己的智慧，去努力發現工作當中的問題——如果一個員工連問題都發現不了，又何談解決問題呢?事實證明，只有發現了問題之後才有可能正確地分析問題，進而解決問題，並使自己在工作中有更大的發展。

　　俗話說，千里之行始於足下。儘管並不是所有的工作對於我們來講都非常困難，但是只要我們用心，就一定能夠找到更為簡單有效的方法。而且最直接最有效的方法就是要求我們首先要能夠正確地找出工作當中所存在的問題——人們只有在遇到問題的時候才能夠發揮自己的聰明智慧，去細緻地分析現實狀況，去努力改進工作中的不足。可見，發現問題的重要性。

　　日本本田公司就很重視發現工作當中出現的問題，他們提出了「發現問題，抓住問題，解決問題」的工作方式，並且把這種管理方式堅持了60年之久。雖然在外人看來，這簡直不可思議，但是本田公司的管理層卻認為這是很自然的事情。他們說:「當一台機器不能正常工作的時候，就要及時發現問題，並找出機器是由於什麼原因不能正常工作的，只有這樣才能找到問題的根源，並且迅速解決問題。」

　　在世界500強企業中，有許多企業的管理層都認為，發現問題甚至比解決問題更重要。有一次，美國福特汽車公司有一台巨型發電機出現故障，不能正常工作。公司內部的很多資深技術員看了很久都沒能排除故障。他們只好邀請了德國最著名的技術專家來解決這一難題。這位專家來到福特公司後，整整兩個晝夜都坐在機器的旁邊觀察，並且仔細地檢查機器的各種零部件，有時還會聽聽機器某個部位的聲音。最終他只在機器的最上面畫了一條白線，然後告訴修理工人，把機器頂上的蓋子打開，畫線地方的線圈應該要繞20圈，而現在僅僅繞了19圈。於是，人們照辦了，機器又重新運轉了起來。雖然機器的問題很簡單，但是這位德國專家卻索要1萬美元的報酬。當時大部分技術人員都認為這個價格太昂貴了，因為這個機器並沒有出多大的毛病，而且問題非常簡單，處理起來也很容易。

　　可是福特的老總卻不這樣認為，他說，正是這位德國專家發現了問題，所以才有可能排除機器故障，公司也才能正常工作，不然很多事情都會被擱置起來，損失會更大。

　　當福特的老總把德國專家送走後，他又做出了一個驚人的決定:開除負責這個機器的兩名技術員中的一名，因為是他的粗心大意——僅僅少繞了一圈線，而使得公司損失了1萬美金和半個月的寶貴時間。當時這個技術員非常不服氣，並且找到福特的老總辯解道:「機器的線圈並不是由我親自完成的，還有一個技術員。他也參加了機器的安裝工作，你為什麼不辭退他，而僅僅辭退了我。」

　　福特的老總笑呵呵地回答道:「正是他第一個發現了機器的故障，而你，卻沒有!」

　　可見，一個不善於發現問題的人，思維將是遲鈍的，工作起來也不會靈活處事。而在問題面前睜一隻眼閉一隻眼，明哲保身，但求無過的人也不會得到企業的重用和青睞。

　　在具體的工作過程中，很多問題具有相似性，因此，我們要善於去發現問題的所在，這樣就可以節約許多的人力成本和時間成本。比如，如果不在處理完今天的問題之前，再深入地思考一下的話，就發現不了餘下的問題，明天還要同事複查一次，這樣就浪費了企業的人力資源和效益成本。

　　美國鋼鐵大王卡內基說過:大凡能夠為人類事業做出貢獻的人，在他們的思想中裝著的儘是「問題」。他們的思維是不會清閑的，舊的問題解決完後，新的問題又接踵而至。試問，有多少員工是這樣做的呢?

　　工作中，要做到善於發現問題，其實很簡單:一要了解自己的工作，並多問幾個為什麼，也就是說我們每天的工作要朝著什麼方向發展，我們每天都具體在做什麼，工作進行得怎麼樣，還有自己工作的進度對於企業的影響等等;二要時刻保持清醒的頭腦和活躍的思維，並從企業和自身的角度出發及時和老闆、同事溝通。這兩種方法都不失為讓我們善於發現問題的好方法。

　　3?小問題往往會導致大災難

　　人們在日常生活中往往會認為，一些小的事情、小的問題無關緊要，以後都會慢慢解決掉的。然而，問題不會自己消失，你不解決，問題就會永遠存在。有的時候，小問題不僅會直接導致大的失誤和損失，而且小的問題如果不及時地解決，堆積起來就會醞釀成大禍。正如荷蘭著名物理學家和數學家洛倫茲所說的那樣:一隻蝴蝶即使在巴西境內去揮動它的翅膀，在美國的得克薩斯也很有可能迎來一場惡劣的龍捲風，這就是蝴蝶效應。所以，小的問題也極有可能導致一場嚴重的企業危機。

　　工作當中，有些事情很小，所以有很多人常常被「小」的外表所蒙蔽，這些小的問題也使人們經常感覺到煩瑣不屑。但是，常常是這些小問題卻決定著工作的成功與失敗。不同的失敗卻都有著極為相似的緣由:有時因為簽合同時的一個錯字，致使公司損失巨大;有時機床工人因為不小心按錯開關，釀成了嚴重的事故;有時一縷極小的青煙卻導致了一場大火……這些都時刻在警示我們，小的問題如果得不到及時的解決，往往會導致大災難。在工作中就要時刻發現問題，解決問題以免釀成慘劇。

　　注重細節是一個人有責任的表現。我們有了這樣的責任感後，就要時刻提醒自己，在工作中要常懷如履薄冰之感，用如臨深淵的態度去認真地做好我們身邊的每一件事——在工作中一定要注意這些細節問題，工作要精益求精，辦事要謹慎。

　　細節與小問題能夠體現一個人的敏銳眼光，也能夠體現出一個人於細微處發現問題的能力以及一個人在極其平凡的工作中干出自己非凡的事業的才能。

　　所有的宏圖大業，所有前期的美好構想，都離不開仔細而踏實的工作。而發現和解決工作中的小問題是成功堅實的基礎。無論我們做哪一類工作，在什麼樣的崗位任職，都必須要著眼於大處，著手於小處。只有及時地發現並解決了一些小問題才會有效地避免大的問題和危機的出現，才會產生事半功倍的效果。

　　一家很大的汽車生產企業即將和投資方簽訂合同，他們已經準備好了所有的工作，萬事俱備，只需投資商到企業進行最後的實地考察了。

　　投資商要實地考察的那天，企業代表到賓館去接投資商。大家上車後，企業代表「嘣」的一下關上了車門，投資商這時微微地皺了一下眉。到了那家企業之後，企業代表在迎接投資商下車後，又是「嘣」的一聲關上了車門，投資商這次又是稍微愣了一下，但是什麼也沒說。參觀完畢後，企業代表送投資商回到賓館，關車門的時候又是「嘣」的一聲。

　　幾天之後，這家汽車生產企業收到了投資商取消合作的通知。企業代表始終不明白這是為什麼。而投資商給的理由卻是:他們坐的是自己企業生產的汽車，而每次關車門的聲音都是那麼大，因此，這家企業生產的汽車必須用力才能關好車門。而投資商所希望的是，汽車的每一個細節都必須做到完美。

　　汽車生產企業的代表知道原因之後很是後悔，因為那些動作都是他從小養成的習慣而已，而他們生產的汽車車門根本沒有任何問題。他生活中一個不經意的小問題，卻給公司帶來了無法估量的損失。所以在我們的日常工作中，一定要注意細節問題的發現與解決。

　　古人云:「千里之堤，潰於蟻穴。」這也是在提醒我們，做大事業的前提是處理好每一個小問題。像關車門這樣的細節，就是我們在日常生活和工作中應該發現和注意的小問題，這些小問題對於企業和個人都是十分重要的。由於關車門這樣一個小小的問題給企業帶來這樣的大損失，實在應該令我們重視。一個員工只有認識到了發現這些小問題的重要性，這樣才能做好我們的工作，才能促進我們在工作中的成長。

　　小問題容易出現大紕漏。古人說過:「勿以善小而不為，勿以惡小而為之。」我們日常工作中的許多小問題，即使小如芝麻，其造成的危害也是不可想像的。對於一個企業的員工來說，一些看似微不足道的小問題，卻時常關乎自己的前途與命運。一個高明的上司，是會經常從細微處來考驗他的員工的。比如說，一個有時間觀念的員工，上司通常認為他也能夠有很強的自律能力使自己去勤奮工作;自以為是、目空一切的員工，是無法在工作中與他人很好地溝通交流的;而一個做事虎頭蛇尾的員工，他的工作效率也是無法保證的……這些細節性的問題在給上司留下不良印象的同時，你在這個企業的發展機會就會慢慢地終止。

　　我們工作中的小問題往往都隱藏在那些平日讓我們忽視的細節中。細節反映著問題，這些問題雖小，但是這些問題如果不能夠被我們敏銳發現的話，小問題將會慢慢地變成大問題，其產生的惡劣影響往小的說會成為我們在工作中成長的絆腳石，往大的說它會給企業帶來巨大的損失。

　　所以「從細微處發現問題，雞蛋里也要挑骨頭」是職場上每一個人都要遵循的原則。這不僅是對企業負責，也是對自己的前途負責。

　　4?於細微處發現問題

　　在企業的發展和我們的日常工作中，一定要養成從細微處發現問題的習慣。只有有了這種從細微處發現問題的意識，才能在工作中儘可能多地發現問題，使自己和企業避免遭受更大的損失。

　　無論是企業的發展還是員工的成長，從長遠的角度來看，都要求我們具備發現問題的能力。俗話說，站得高才能看得遠。列寧曾說過:「要向大的目標走去，就得從小的目標開始。」小的目標如果能一個一個地實現的話，我們就能給自己信心，讓自己腳踏實地，為實現最終的目標打下堅實的基礎。同時，我們只有在工作中注意培養發現和解決問題的能力，把企業那些小的問題解決好了，才能提高整個企業組織運營的能力，才能實現企業發展的長遠目標。在現實中，有很多由於企業沒有注重從細微處發現問題而給企業造成很大的影響的事例，其中寶潔公司的汰漬營銷失敗就是一個很典型的案例。

　　美國的寶潔公司剛開始在中國市場上銷售汰漬洗衣粉的時候，其銷售數量很大，在市場上的佔有率也很高，但是這種情況並沒有持續多久，其銷量就開始大幅度地下降。寶潔公司對這一現象大為不解，他們也進行過很多次調查，但是真正的原因始終沒有找到。汰漬銷量的嚴重下滑，影響了寶潔公司的利潤。

　　在一次偶然的會議上，業界人士說出了汰漬在那時候失敗的原因。原來汰漬洗衣粉後來的銷量一直下滑是因為使用汰漬洗衣粉洗衣服時，要用的洗衣粉量很大。因為在汰漬洗衣粉的廣告中，倒洗衣粉的時間很長，即使衣服能洗得比較乾淨，但是要用那樣多的洗衣粉，消費者覺得不合算。經過專業廣告人士的測算，汰漬洗衣粉在廣告中演示產品的時候，倒洗衣粉的時間將近三秒，但是在其他品牌洗衣粉的廣告中，倒洗衣粉的時間卻不到一點五秒。

　　就是因為寶潔在拍攝廣告過程中沒有發現這一個小小的問題，對後來汰漬洗衣粉的銷量以及在消費者心中的形象都造成了嚴重的負面影響。如果寶潔在發展過程中，企業和員工能夠及時發現這樣的問題，就不會造成汰漬的銷量下滑了。

　　從汰漬的發展過程中我們就可以清楚地看到從細微處發現問題的重要性，它能夠使得企業更全面地考慮到發展中存在的問題，更能夠從小的地方杜絕企業在發展中遇到障礙。消費者對產品的要求是精益求精，在這樣的市場環境下，企業只有從細微處著手，善於發現別人無法發現的細小問題，才能生產出更加完美的產品，才能夠在眾多的企業中保持自己的優勢地位。

　　企業在發展中以及員工在工作中能夠養成一種從細微處發現問題的好習慣，能夠很好地解決發展中的每一個細小的問題，才能更有效地利用企業的資源，才能在發展中少犯一些不必要的錯誤，才能夠發展得更加順利。員工一定要嚴格要求自己，在工作中養成一個良好的習慣。在自己每天的工作中都要做一個完備的規劃，要勤於總結，勤於做筆記，只有這樣才能更好地培養從細微處發現問題的能力。從某種程度上來講，從細微處發現工作中的問題並加以解決，比解決一個大的問題更有意義。因此，我們對自己的工作要善始善終，把每一個問題都解決好，在細小的地方也要要求自己做到不馬虎，這樣才能成為一個優秀的員工，才能真正地體會到於細微處發現問題的魅力。

　　從細微處發現問題，能夠使我們更加充分、更加全面地認識到發展過程中所存在的問題，能很好地幫助我們排除工作中將會遇到的障礙。同時從細微處發現問題，也能夠使我們發現那些細小的不易被發現的問題。只有把那些存在於各個角落的小問題一同解決掉，才能在發展的道路上比較順利。

　　要在工作中養成從細微處發現問題的習慣，就要始終不一地堅持認真地對待每一件事，並在自己的思維中始終貫穿一種重視從細微處發現問題的意識，最終成為一個善於從細微處發現問題，把事情做得很完美的人。

　　海爾集團曾經有這樣一句激勵員工的話:「要讓時針走得准，必須控制好秒針的運行。」所以，在我們的工作中一定要養成從細微處發現問題的習慣，這樣才能使企業順利發展，才能使員工在工作中真正地成長起來。

　　5?成功的經驗有時會成為前進的羈絆

　　一家企業在發展中總會有一些自己成功的方法和經驗，員工在自己的工作中也會有自己處理問題的經驗和技巧。那些經驗曾經讓他們取得過成功，但是曾經成功的經驗不能一直用來被模仿，更不能被機械地搬到其他問題的處理當中。否則，一旦不適用於新問題的話，就會產生負面的效果，甚至還會導致失敗的嚴重後果。因為成功的經驗很容易讓我們在發展過程中形成一種經驗主義思維，這種經驗主義的思維一直停留在過去的成功上，以為自己可以解決在發展過程中的所有問題，可以把成功過的方法不斷地再次利用。

　　尤其是在現代社會中，有很多企業都存在著不同程度的經驗主義。他們在成功經驗的支配下，認為自己對市場已經有了足夠的了解，以為自己可以應對一切問題了，其實市場環境在不斷地變化，解決問題的思路也要做出改變。他們對於新問題的解決思路還不是很清楚，對新的市場變化還不了解，但是，過於相信過去的成功經驗，堅持用陳舊過時的方法來處理企業發展中出現的新問題，很可能就會讓企業停滯不前，甚至迅速衰落。因此，成功的經驗有時會成為前進中的羈絆。

　　ut斯達康沒落的很大原因就是過於注重已有的成功經驗，而沒有發現經驗主義所造成的不良影響。創業時期的ut斯達康在發展上一路順風，但是，由於過於看重在小靈通經營上的成功經驗，ut斯達康在多元化發展的過程中遭遇了滑鐵盧。

　　20世紀90年代，在中國剛開始運營這種新興的通訊工具——小靈通的時候，國際上的很多大企業並不看好這一市場。但是，ut斯達康卻大膽地選擇了在這一領域中發展。在ut斯達康的高層領導考察調研了當時的市場情況後認為小靈通會是他們利潤增長的一個新領域，於是果斷地購買了小靈通生產技術，並投入了很多的資金來生產。冒險精神使ut斯達康在小靈通市場取得了很大的成功。在小靈通市場上，ut斯達康曾經一度佔有高於60%的市場，即使是在小靈通市場不是很景氣的時候，ut斯達康還是佔有了超過一般企業的市場份額。

　　由於在小靈通市場上的成功給ut斯達康的發展帶來了很多的資金和市場機會，也給ut斯達康帶來了足夠的發展信心。在這之後ut斯達康便開始用在小靈通市場上取得成功的經驗來向寬頻、3g等市場進軍，還要擴大企業的投資規模。但是，在ut斯達康開始進軍這些領域的時候，他們主要是根據運營小靈通時積累的經驗開展業務的。然而，之前的成功經驗並沒有給ut斯達康帶來太多的收穫——他們對於外部經濟環境沒有充分地調查和認識，而且對在小靈通領域的成功經驗有著過分的自信。

　　在投資小靈通市場的時候，市場、產品以及消費群體都比較單一，但是在ut斯達康進軍其他領域的時候，卻面臨多樣化的競爭，所以以前在單一化中取得的經驗已經嚴重地不適應新的經濟領域，競爭的優勢也就隨之消失。把小靈通所取得成功的模式再複製到其他領域是一個極其錯誤的決定，這種經驗主義的思維沒有給ut斯達康帶來成功，反而成為ut斯達康在發展中的一個極大的障礙。

　　經驗主義最大的局限性在於，在處理一個新問題的時候往往不能夠用一種發展的眼光去分析整個的行業情況，不能夠充分地認識新的問題所處的具體的環境，從而不能夠發現問題的存在。應該說，在不斷發展的經濟環境中，任何事物都是在不斷地發展變化的，要想取得成功，就要善於用發展的眼光去看待和發現問題。

　　成功的經驗可以被用來借鑒，但是不能夠被完全地照搬照用。中國的很多企業在中國國內市場上是憑藉那種較低的價格取得成功的。但是一些浙江企業由於過於相信自己在低價策略方面形成的成功經驗，使得他們甚至不顧外國當地的市場實際情況而把這一方法完全地移植、克隆到了國外的市場，最後出現了失敗的悲慘結局。

　　其實，成功的經驗對於一家企業來講是有著很多重要的作用的。成功的經驗可以增加一家企業在發展過程中的信心，那種信心在一定的程度上支持著企業繼續發展。但是經驗只能被用來參考，對於新問題的解決還是要依靠新的思考和新的方案，最重要的是要發現發展中所存在的本質問題，原來的那種經驗只有和新的市場相結合，才會產生應有的效果。

　　不管自己的企業有多少成功的經驗，之前對行業和市場有多麼熟悉，但是在發展新項目的時候仍然要善於發現其中的問題，重新認真地分析市場，仔細地調查情況。只有靈活地運用以前的成功經驗，並結合對新市場的了解和分析，才能找到解決問題的鑰匙，才會使企業在發展中永遠處於不敗之地。

　　優秀的企業總是能夠擺脫原來成功經驗的思維定式，用新的思維方式來認真地對待發展過程中出現的新問題。在每一次遇到新問題的時候都是以一個虛心的態度來面對，不會輕易地以自己之前成功的經驗來面對不同的問題。對成功經驗的過度依賴，很可能會使企業遭受失敗的打擊。成功的經驗往往會迷惑人們發現問題的眼睛，很可能成為企業發展過程中的羈絆。所以要警惕成功經驗的負面效應，在每一次解決問題的時候都要認真地分析，及時地發現新問題，結合具體的情況來靈活運用以前的成功經驗。

　　6?最難以醫治的問題是迷失自己

　　在我們的日常工作中，很多員工都會有著各種各樣的目標。在眾多的目標中，人們往往會迷失方向，不知道在工作中到底要解決什麼問題。

　　其實在工作中最大的問題就是迷失了自我，不知道到底要怎樣解決問題，解決哪些問題。因此一旦迷失了方向，就會分散自己的精力，最終使自己一事無成。

　　工作之中，只有明確自己的目標，知道自己在工作中到底應該做些什麼，才能夠集中力量去發現自己在工作中的問題，並解決好問題，最終達到自己所期待的目標。相反，一個人在日常的工作中目標太多，不僅會把自己的事情搞得一團糟，而且工作中的問題也不能夠很好的解決。

　　另外，太多的目標常常會使人陷入一些空想當中，精力分散，不能夠專心地去做事情。精力不能夠集中到一個目標上來，往往是一個員工在工作中遭遇失敗的最重要的原因。同樣，如果一個企業定的目標太多，企業經營的結果也往往不會令人滿意，最後什麼事情也不能夠做好。

　　斯巴拉克斯是美國高盛集團的一名高級業務主管。他在短短几年的時間裡，就在世界上30幾個國家建立起了自己的投資網路，並與世界範圍內的600多家經銷商取得了聯繫，每年為公司創造近6000萬美元的利潤。

　　但是，2002年後，斯巴拉克斯領導的業務拓展部的效益卻是在不斷減少，而且許多經銷商開始陸續取消了與斯巴拉克斯的業務往來。斯巴拉克斯為此感到非常迷惘。在對市場進行分析研究後，斯巴拉克斯發現，美國高盛集團在發達國家中已經沒有了什麼發展的空間，而且經銷商過多導致了管理層面的目標過多，不能夠進行集中有效的管理。過多的目標，過多的店面不僅沒有使得公司的利潤不斷增加，反而使得斯巴拉克斯的銷售收入在不斷地下降。尤其是在2001年，在企業最輝煌的時候斯巴拉克斯還是堅持以擴大經銷規模為主，但是公司的經銷商過多，導致了經銷商內部的惡性競爭，並且開始互相抵制和壓價，從而使得斯巴拉克斯迷失了自己的發展方向，使得美國高盛集團的銷售收入每年以10%的速度增長成為一種奢望。

　　太多的目標，太多的經銷商使得斯巴拉克斯在發展當中迷失了方向。如果斯巴拉克斯能夠從經銷商中選擇一些效益好一點的，並且縮小經銷商的規模，就能夠在發達國家集中發展，不會導致在眾多的店面當中迷失了方向，最終使公司遭受了嚴重的打擊。

　　想法太多，在工作中有著過多目標的人，往往在工作中很難取得大的成功。因為在他們的工作中一開始就埋著失敗的種子。他們在過多的目標中常常迷失了自己，以至於找不到解決問題的根源。更多的問題在不斷地分散著他們發現問題的精力，不能夠把有限的精力都用在自己合適的目標上來。就像人們如果只有一隻手錶，還知道是什麼時間，但是同時擁有好幾塊手錶的話，往往就不知道具體的時間了。

　　我們要想在工作中能夠及時地發現問題，更出色地完成工作任務，達到自己的目標，就應該及時地在眾多目標當中確定一個最適合自己的目標。只有在確定了一個具體目標之後，我們才會清楚自己應該向什麼樣的方向發展，才不會使自己在工作中迷失自我，才能夠快速地在自己的工作中取得進展。

　　想法太多，目標太多，其實就和自己沒有目標一樣，也就沒有了奮鬥的方向，成功當然無從談起。

　　美國一家著名公司的管理者羅勃特·斯爾，就曾經歷過一個從目標專一到目標過多以至於迷失自我的過程。

　　羅勃特·斯爾的公司一開始是從事建築行業。在羅勃特·斯爾的管理下，公司的規模在一步步擴大，他的名氣也隨著企業的發展不斷地提高。由於在這一領域的成功，使得羅勃特·斯爾開始向更多的方向拓展。最後企業涉及了很多的行業和領域，有著很多的目標和追求。比如旅遊業、製造業、房地產、工業等等，他都想去發展。在他看來這些都是他能夠做好的。在後來的發展中，羅勃特·斯爾的目標變得越來越多。在很多媒體稱讚他的時候，他感到無比地驕傲和自豪。在他看來，發展中的目標和涉及的領域越多就越成功。

　　但是，突然一天早晨，銀行給羅勃特·斯爾打電話說，由於他的公司過度膨脹，公司的資金出現了嚴重的問題，並且他的貸款也都已經到了期限，要馬上償還。一時之間，羅勃特·斯爾遭受了極大的打擊。但是，此時他把自己失敗的原因只是歸結於其他人，比如公司的其他員工、銀行，而沒有尋找自身管理上的問題。

　　其實羅勃特·斯爾的失敗是他自己在發展的時候目標太多，想要的東西太多，最後導致了在發展中迷失了自我，迷失了真正的讓自己更成功的方向。在他的發展理念中，每遇到一個新的領域，都想要去試試，想在每一個領域中都取得成功。最後的結果只能是，他因為過多的目標而失去了方向，每一個領域都想嘗試的心態使得他不能夠集中精力來做好一件事情，最終的結果只能是失敗。

　　目標太多，需求太多，使得原本可以做好的事情都被荒廢。迷失自己是在工作中最容易犯的錯誤，也是最難以解決的問題。要想在自己的工作中更好地發現問題，更出色地完成自己的工作，就要及時地審視自己，不能夠讓自己有太多的目標。把自己的目標精確化，在每次的工作中指定一個目標，這樣才能夠準確地發現問題，達到自己的既定目標。

　　7?缺乏有效的溝通是造成問題的藩籬

　　在企業發展和管理的過程中，不管是企業的普通員工，還是企業的管理層都要面對各種各樣的問題，而解決這些問題的關鍵手段之一便是有效的溝通。即使是一家優秀的企業，如果缺乏溝通，許多事情也往往會事倍功半，甚至半途而廢，一無所獲。

　　1999年，一直在外企工作的黃松柏辭去了工作，與伍躍進和化工專家嚴祖麟合夥創辦了泰通化工公司。三個人各有各的長處——黃松柏有豐富的生產運營管理經驗，伍躍進則有豐富的市場資源和人脈關係，嚴祖麟則有先進的油品凈化技術，而且三個人的分工也堪稱創業「夢之隊」:黃松柏任總經理，負責公司的整體運營;伍躍進出任副總經理，負責市場開拓和客戶關係疏通;嚴祖麟則負責技術工作。

　　創業之初，三人都非常用心地工作，希望能夠把企業做大做強。但是，三個人都是忙於各自的工作，見面的機會很少，於是矛盾很快出現了。在一次尋找廠房的過程中，黃松柏在設備安裝的時候與自己的合作夥伴發生了爭執。黃松柏認為應該規範化生產，避免出現生產事故;而伍躍進則想著節約資金，並且對黃松柏的資金使用計劃很不滿意。黃松柏也對伍躍進有很大的猜疑，尤其是在泰通化工公司的銷售及物流費用一年比一年高的情況下，公司的產品價格卻一降再降，更讓黃松柏不能理解的是，此時的訂貨量反而越來越少了。黃松柏甚至開始懷疑伍躍進是不是在中飽私囊。但是伍躍進認為，產品賣不出去是嚴祖麟沒有保護好自己的知識產權，造成了技術泄露，使得競爭對手紛紛湧現。但是，嚴祖麟當然也不同意伍躍進的看法，而是認為黃松柏解決問題的能力差，對生產經營負有全責。

　　此時三個人之間的矛盾越來越大，以至於黃松柏提出了辭職和散夥的要求。

　　其實，泰通化工公司存在的問題，主要是團隊中現存的溝通問題。缺乏有效的溝通，是泰通破產的主要原因。因為沒有溝通，再好的戰略也無法得到很好的貫徹，企業的效率自然會很低。尤其是在遇到矛盾的時候，如果企業的管理層溝通不及時，企業就會不堪一擊，甚至是走向破產。

　　中歐國際工商學院管理學教授、中國民營企業研究所所長張維炯撰文指出:「泰通的創業團隊眼下最需要做的一件事就是:進行一次開誠布公的交流，把各自的困難和想法都講出來。其實，黃松柏第二天跟大家辭職就是一個溝通的好機會。」

　　在創業過程中，在溝通中可以把企業出現的問題擺到桌面上來探討，以便達成共識。同時，企業主要股東之間的信任也是需要細心培養和呵護的。既然當初大家能合夥創業，彼此之間肯定是有一定的合作基礎的。因此，有效的溝通是解決泰通化工公司危機的主要方法。

　　從泰通化工公司的經營危機中我們可以看出，再好的團隊，再好的技術，再好的管理，如果缺乏溝通，企業在發展過程中也會出現各種各樣的問題，而製造問題本身的不是市場，也不是產品，更不是顧客，而是企業的各個成員，特別是管理層。

　　另外，需要清楚地認識到威脅企業發展的最大問題就是溝通的失敗。尤其是在企業發展到一定規模後，要想進一步擴大生產，部門與部門之間、員工與員工之間、客戶與企業之間，都需要良好的溝通技巧與及時溝通。只有這樣，才能夠為企業創造出良好的發展機遇。而溝通不及時，就很有可能會影響到企業的生存。

　　在企業中，有效的溝通，一方面要注重「科學性」，因為溝通由一些基礎性技巧組成，並以表現企業發展的熱點問題為指導方針，不斷強調所傳遞信息的核心觀點，簡潔地表達協調信息，從而有助於形成管理者個人的正直品質和誠信。另一方面，要提高溝通的有效性，注意溝通中的藝術，不同企業之間的溝通、不同員工之間的溝通、不同顧客之間的溝通，其方法和效果是不一樣的，因為溝通包含一些高深的、有時是來自本能的技巧，這些技巧決定了員工對管理者的信服程度。

　　羅尼斯是華爾街一家跨國公司的人事考核部經理。半個月前，他接到公司副總經理的指示，要求他對公司全體員工過去一年來的工作業績進行全面考核。於是，羅尼斯馬不停蹄地為此次績效考評制定了詳細的考核計劃。按照計劃，人事考核部應該首先把各個部門員工的工作分析說明書調出來，然後分析各部門崗位的工作績效，並從中提取每個員工一年來各項績效考評的具體指標。其次，人事考核部的管理人員要親自把關，並把每一張績效考評表列印出來，分發給各個部門的員工。因為羅尼斯所在的是華爾街一家大型跨國公司，員工有三千多，為此，羅尼斯不分晝夜地開始工作，並且犧牲了很多休息時間。當他把績效考評表全部發到公司各部門的時候，他感覺自己的工作做得十分圓滿了，並且露出了欣慰的笑容。

　　然而，讓羅尼斯意想不到的事件發生了——公司銷售部門的90%以上的人員拒絕參與本次績效考評，並且要求辭職。因為此時正值公司產品的銷售淡季，如果在此時給員工做績效考評，銷售部幾乎全部員工的業績都不符合公司的要求。由於羅尼斯在績效考核前，沒有與各個部門的經理和員工進行有效地溝通，而致使員工對這次考核產生了極大的反感，而且銷售經理直接向公司董事會彙報了此事，並要求公司撤銷此次考核，還要追究羅尼斯的工作責任——他沒有對公司的銷售狀況進行詳細的了解，就開始對員工考核，致使激起了銷售部門的90%以上的員工的反感。公司董事會雖然知道此次考核是在總經理的授權下進行的，但是依然認為羅尼斯對此事負有主要責任。同時，為了穩住人心，並且給全體員工一個滿意的答案，公司董事會要求羅尼斯「暫時」停止對銷售部門人員的績效考核，並且為自己的工作失誤而向銷售部的全體員工道歉。

　　面對這樣的處理結果，羅尼斯很不服氣，因為他完全是在公司總經理的授權下開展工作的，並且拒絕道歉。但是讓人意想不到的是，一周之後，公司董事會辭退了羅尼斯。理由是，通過公司董事會的調查發現，績效指標確實存在問題。

　　面對這樣的結果，許多人都為羅尼斯扼腕嘆息。因為大家通常認為，按照上級的指示辦事，沒有功勞也有苦勞。但是，通過對整個事件的冷靜分析，我們不難發現羅尼斯又何嘗沒有失誤之處呢!突然到來的績效考評一方面打亂了員工工作的正常心態。另外，在考核前，制訂的績效指標缺乏針對性。如果羅尼斯能夠在績效考評這個問題上與各個部門的經理進行有效的溝通，相信事情不會發展到如此地步。

　　溝通是企業一切管理活動的根本，不管任何決策和任何制度，若是缺乏有效溝通，整個企業的全部管理制度也就不能稱之為「制度」，尤其是在倡導人性化管理的今天，各個部門之間的溝通非常重要。

　　從企業發展的角度講，溝通是一個信息雙向交流的不二法門。企業中的管理者與被管理者通過有效的溝通可以實現信息的交流，並且建立企業內部良好的合作關係，同時還能促進企業建立起優秀的人際關係。但是，如果企業內部缺乏有效的溝通或者是由於各種原因沒有條件進行溝通，就會導致溝通的低效，甚至是無效。這勢必會導致企業管理工作的效率低下，更為嚴重的則可能會引發企業管理制度的全線崩潰。

　　企業內部進行有效溝通有兩個前提條件:一是企業的內部人員必須要有溝通的意識，並且把溝通當成解決企業發展過程中的問題的一個良好手段;二是企業的管理層必須得制訂出良好的溝通制度作為企業內部人員進行有效溝通的保障。如果沒有這兩條，企業的管理層和員工就不會達到深層次的認知，從而導致溝通只是停留於書面上的文字或行為規範的限制上面。從實際情況來看，企業內部之間的溝通可以為企業的發展解決許多實際的問題，而缺乏溝通的企業往往會因此而為企業的不斷發展製造許多藩籬。

　　企業在發展中出現問題，首先是管理上的問題，而管理工作出現問題，大多是因為企業內部或者企業內外的溝通出現了堵塞。一家優秀的企業往往會很好地處理管理工作中「控制」與「溝通」之間的關係，並且制訂相應的制度保障，因此溝通的有效性也是決定企業未來發展的潛在因素之一。尤其是在企業發展遇到瓶頸的時候，針對發展過程中不斷出現的問題進行有效地溝通，是推動企業發展的重要環節。因此，作為企業的高層管理人員，更應該把與各層次的溝通擺在工作的首要位置之上。

　　企業的管理工作是一項龐大而又複雜的工作，經常會遇到這樣或那樣的問題，但是問題和問題之間通常是緊密聯繫的，因為問題的連鎖反應，這一個問題有可能是其他問題的產生原因。相同的問題在不同的背景下可能會產生不同結果，處理方法也要做出相應調整。比如韓國的三星集團和美國的福特汽車公司都順應歷史潮流實行了多元化經營。三星除了主營電子業務外，還成功地經營了貿易、物流、建工、機械、金融等多個領域的業務，這樣一來使得三星的綜合競爭力大大增強。福特公司同樣開闢了大礦山和鋼鐵廠，卻不能如願。在同樣的市場環境下，採取同樣的經營策略，卻有著截然相反的結果，在這些問題的背後有著更深刻的經營之道需要鑽研。所以作為企業的管理者，你的決策關係著企業的整體利益甚至成敗興亡。在思考問題的時候，不能僅僅看到問題本身，就事論事解決不了根本問題。要想徹底地解決問題，一定要挖掘問題背後的本質，找到問題的根源。往往問題只是一個現象，其本質性的東西需要更多的思考，付出更多的努力，只有這樣才能夠徹底解決問題。

　　1?所有的問題都是因為安於現狀

　　第三章問題背後的問題

　　懶惰，是人的天性，最直接的表現就是安於現狀，但是企業的發展要靠創新和不斷進取的超越精神。任何一家企業都不希望聘用安於現狀的員工，更不希望聘用安於現狀的管理者。因為安於現狀就會導致企業的發展停滯不前，同時還會帶來很多生產和管理上的問題，更為重要的一點是安於現狀會使企業員工失去工作激情，忘記同事之間競爭的存在，忘記面臨著的失業的可能性。

　　一家企業的管理者或員工滿足於現狀，不求上進，將會被同行業的企業打垮，被激烈的市場競爭所淘汰，在快速發展的社會中迅速地消失。

　　當今社會科技進步如此之快，來自企業生產及市場的競爭壓力日益激烈，這就需要企業給員工創造一種積極上進和勇於創新的工作氛圍。員工的停滯不前、墨守成規就等於退步，企業的停滯不前、墨守成規就等於落後。因此，在平常的工作中，就要求我們有不斷超越自己和追求更高目標的勇氣。

　　不安於現狀，並不等於一定要做出驚天動地的改革，而是體現在對待具體事情的態度和工作方式上，其中包括任何一件小事情。員工不但要把生產配件做「合格」了，還要追求精益求精，追求百分百的完美，這就是不安於現狀;管理者把員工的精神面貌提高了，同時對企業自身的管理工作追求「卓越」，這也是不安於現狀。不安於現狀要求每一個員工和管理者都能不斷地提高自己的工作質量，不斷地提高工作技能，並在原有的基礎上做得更加優秀，甚至要有一種善於創新、永不止步的精神。

　　安於現狀的企業總是會引發一系列的問題，因為安於現狀的企業背後隱藏的是缺乏危機感和進取精神。一家企業的發展不但要求員工要有追求更高目標的精神，也要求企業的高層管理者不能安於現狀。我們要想企業和個人實現快速地成長，就需要不斷地創新，不斷地突破自己。

　　美國安然集團公司曾經是一個世界500強企業，而且曾位居全球排名的第7位。在2000年，其營業額已經超過了一千億美元。但是，讓人無法想像的是，這個曾經讓世人敬慕的能源巨頭，在2004年，幾乎在一瞬間倒塌了。美國安然集團公司的破產，在美國乃至全球工商界都產生了強烈的影響。

　　美國安然集團公司的總部設在休斯敦，是世界上最大的能源巨頭之一，曾經被全球工商界認為是全球能源傳統產業的發展典範。但是公司的董事會主席kennethlay一直滿足於安然發展的現狀，一直認為美國安然集團公司在全球都沒有競爭對手，覺得自己的管理、生產和經營沒有任何問題。當然，在美國安然集團公司的發展史上，的確如此。美國安然集團公司一直做著能源生意，並且有良好的管理團隊，但是公司管理層的不思進取直接影響了公司兩萬多名員工的精神面貌。他們認為自己在世界上最著名的能源公司工作，薪金很高，待遇也不錯，因此，即使在工作過程中出現一些生產上和管理上的問題，他們也不向自己的上司反映。因為他們認為，對於安然集團公司這樣的企業，小問題根本不可能影響公司的整體發展。

　　隨著時間的推移，時間到了2004年，美國安然集團公司的股價從一年前的85美元跌到了1美元，公司投資者的損失超過百億美元。而且，在公司兩萬多名員工中，很多人連他們的退休金都拿不到。一個月以後，安然集團公司宣布破產。

　　雖然美國安然集團公司的破產有眾多的因素，但是在這些因素當中，安於現狀的管理意識和生產意識是一個重要因素。尤其讓人難以置信的是，曾經令華爾街的金融專家們長期以來為安然公司搖旗吶喊的信用問題，竟然也令投資者大驚失色——因為美國安然集團公司財務部常年來沒有準時地與銀行客戶和證券商執行貨幣往來，而令美國五大會計師事務所將安然集團公司的信用度降低至「0」，從而直接導致了安然公司的破產。

　　一個不安於現狀的員工，總會受到企業領導的青睞;而一家不安於現狀的企業，總會抓住企業壯大和發展的機遇。因為市場厚待的，是不斷追求新高度的企業;管理者器重的，是不斷創造新業績的員工。一個優秀的企業，無論生產、經營、細節、目標、管理以及其他因素多麼優秀，多麼具有競爭力，但只要企業管理層和普通員工的內心深處，習慣了安於現狀，所有的成功都會化成泡影。相反，無論一家企業的生產、經營、細節、目標、管理以及其他因素多麼的不合時宜，如果企業的管理者和員工不安於現狀、勇於創新，依然可以取得巨大的成功。

　　惠普公司成立於1939年，公司的名字是以創始人休利特(hewlett)和帕卡德(packard)命名的，惠普公司的成長過程就是一個不滿足現狀、不斷超越、不斷創新的過程。

　　惠普公司的前身是一個普通的笛子生產企業，20世紀50年代以後逐漸轉為以生產醫療儀器為主，70年代開始生產小型機械，到了80年代後期成為伺服器和個人計算機的主要生產廠家，並且以生產激光印表機享譽全世界。90年代中期，惠普公司的產值穩居美國計算機行業的第二名。

　　1957年是惠普公司在經營管理理念上賦予創新的一年，也正是這一年惠普確立了以創新為主的管理理念。7月的一天，休利特和帕卡德起草「惠普之道」，並同公司高層人員商議如何實施，最終確定了以「以人為本，奉創新為先，提供高質量的產品和服務」為主要內容的指導思想。從此，在惠普的發展歷程中，這一準則成為企業文化的管理精髓，並不斷推動企業向前發展。隨著時間的推移，惠普之道逐漸融入了惠普人的心中，以「重視個人、爭取利潤」為宗旨的基本核心，始終不變。

　　惠普公司的管理層在管理員工時也是推行這個原則，他們堅信只要給員工充分的支持，員工們都能夠努力工作，並且一定會做得更好。為了調動員工的積極性和創造性，公司建立了寬鬆、自由的工作環境，允許員工在完成規定的工作和任務的前提下可以靈活地選擇上班時間。

　　惠普的一項項發明創造都源於員工們的積極創新。公司的高層管理者非常重視善於創新的員工，對發明創新者善於鼓勵和幫助，並且還有一套非常可行的辦法，惠普人都將這種方法稱為「戴帽子法」。對於創新者，首先要戴「熱情」的帽子，管理者在發現有創新思想的員工後，總是先給予肯定，認真傾聽，熱情鼓勵其想法。然後戴上「徵詢」的帽子，肯定員工的想法以後，管理層非常重視，會針對其研究項目提出非常尖銳的問題，對其思路進行探討。最後戴上「決定」帽子，這項創新的項目能否實施，高層有關領導親自會見創新者，經過嚴格的邏輯推理，對項目作出判斷，最後做出結論。

　　即使在這樣良好的創新環境下，也會有些項目被否定，但是創新者的積極性不但不會被挫傷，反而能夠更加激發其熱情。比如惠普的工程師沃茲尼阿克(wozniak)在發明個人微型計算機之前，他的研究項目被拒絕過好幾次，但是他的堅持終於獲得了惠普公司高層管理者的認同。其實惠普當時並不看好個人微型計算機的前景，只是肯定這種創新，但是並不計劃投入生產。最後經研究討論，終於同意這項決定，後來經過一次次的完善，其銷量在美國矽谷掀起一次又一次的個人微型計算機浪潮。

　　惠普尊重員工，員工同樣忠誠惠普，這些使公司的創新理念和公司的利益與個人利益聯繫在了一起。從根本上講，公司和員工的利益是一致的。從某個角度來說，企業是以盈利為目的社會組織。任何一個組織，不管是企事業單位，還是政府機關，都需要能夠不斷創造價值的員工。為了創造更多利潤，公司會為員工提供更好的發展環境;員工要在工作中實現自己的價值才能夠被公司所容納。要實現自己的價值，就要用自己的努力去證明，你的能力只有在工作中才能體現出來。每一個員工在為公司實現利潤最大化的同時，也實現了個人價值的最大化。

　　惠普公司由一個毫不起眼的笛子生產企業發展成為世界一流的it企業，從中可以看出企業成功壯大的潛規則就是——「決不安於現狀」。可見，一家著名企業的進步在於不斷追求新的高度，個人及企業的發展在於決不安於現狀的高貴品質。在企業創辦之初，憑藉一股敢拼敢贏的精神，就可以及時地捕捉到一些商機。在企業慢慢地壯大以後，安於現狀、夜郎自大的惰性總會成為一些創業者和管理者的一個弊病，從而導致企業競爭力的下降。另一方面，對先進模式的盲從也會將企業帶入一個又一個誤區。

　　哈佛大學商學院的管理學教授認為，不安於現狀，並努力尋找企業自身發展的瓶頸，是企業在長期競爭過程中逐步積累形成的不同於競爭對手的能力。它可能是研發能力、製造能力、營銷能力、品牌吸引力、創新能力等任何一方面的能力。一家優秀的企業在發展過程中，形成不安於現狀的核心競爭力，是需要很長一段時間的。而塑造全體員工的不安於現狀的精神和勇於發現問題、提出問題、解決問題的做事之道，是一家優秀企業的管理戰略的核心，這種核心管理能夠保持企業在同行業的競爭優勢，當然也是企業在發展中需要大力實施的重要策略。有的企業一年一個台階，大踏步前進，有的企業則徘徊不前。兩種不同的命運，歸根結底是一家企業的管理者和員工滿足於現狀，而另一家則不斷創新。

　　企業成功的因素有許多，但是最根本的在於打破現狀;企業破產的因素也很多，但其關鍵的因素就是安於現狀。

　　2?撕破問題的外衣

　　任何一家企業在經營與管理中總會遇到各種各樣的矛盾和問題，沒有問題的企業幾乎是不存在的。有問題不是問題，如何解決問題才是最大的問題。就事論事，解決不了問題，甚至會牽引出更多的問題，讓人始終處於被動。如何使原則問題不產生、少產生?當問題產生以後，如何使問題得到妥善的解決?那就必須通過問題的外衣看到本質，因為問題往往是事情本質的外在表現。解決問題很簡單，但是如果找不到問題的本質，類似的問題則會不斷重演。所以解決問題首先要發現問題背後本質性的東西。

　　松下公司是日本著名的電器公司，松下公司以其上乘的質量屹立於世界電器強者之林。那麼松下公司成功的法寶是什麼呢?其實松下公司靠的是人才。松下公司十分重視人才的培養，別的公司輸給松下公司，最主要的是輸在了人才的運用上。但是在20世紀50年代，受社會上各個企業對優秀人才的激烈爭奪的壓力，人才的流失嚴重影響了松下的發展，人才流失已經成為松下企業管理者面對的主要問題之一。

　　有一次松下幸之助去教堂參拜。人們正在修建教主殿和墓地，所有參與修建工作的工人都是自願服務的信徒，而且為數眾多，整個教堂周圍都圍滿了人。他們雖然滿身大汗，卻默默地將一磚一瓦砌起，同樣是建築工地，卻與其他建築工程的工地氣氛完全不一樣。松下幸之助聽朋友說，每天都有這麼多的人來義務勞動，工程的進展很快。而且，所有的建築都是信徒自願出錢出力蓋起來的。由於義務參加勞動的信徒太多，教堂並不能滿足每一位信徒的意願，教堂管理者因此感到十分為難。松下幸之助卻認為這樣的場面實在很了不起。那麼多人快快樂樂地工作著，並且十分認真、用心，不僅自己很開心，而且也給別人帶來了快樂。他想到了企業中的員工流動問題，要是讓員工能夠像信徒一樣樂意盡全力工作，就再也不會有頻繁跳槽的問題。如何將這種經營方式轉移到自己的事業上來呢?他回到家後，繼續思考，將兩者進行比較分析，認為企業不能夠留住人才，不是他們的薪資待遇、工作環境方面的原因，而是管理者在企業管理上的漏洞，沒有抓住人才管理的核心。

　　松下幸之助對人才管理進行了一系列的改革，融進了人性化的管理和措施，並樹立起自己公司的品牌形象。同時，讓員工加強業務素質的培養，使公司里的每一個人都盡其所能，充分發揮自己的聰明才智，以此來增強企業吸引人才的魅力。因此，在此後的近50年里，松下公司發展成為全球最著名的電器生產商，並且躋身於世界500強企業。

　　松下公司的成功魅力就在於，企業的管理層能夠將員工的個人業績與企業利益融合在一起，並在具體的工作中體現員工的個人價值，讓每一個員工認識到自己不是在為老闆工作，而是在為自己的未來工作。這樣一來，每一個員工都希望在自己的團隊中盡一份力量，於是企業就最大限度地調動了員工的工作積極性，從而提高了公司的工作效率。

　　企業在發展過程中，遇到暫時解決不了的難題的時候，不要僅僅去想著找到導致問題發生的直接原因，而是要找到問題背後隱藏的秘密，從而看到問題的本質。如果僅僅是解決了引發問題的表面因素或直接因素，不但不能解決問題，甚至會擴大問題的負面影響，為有效解決問題增加難度，從而令企業陷入一個兩難的境地。

　　荷蘭的gm公司是一家專賣飼養奶牛設備的公司。創業之初，公司的效益一直都不錯，但是僅僅經營了三個月後，產品卻出現了滯銷現象。於是，公司的領導層派營銷人員去市場上調查公司的產品到底出現了什麼問題。營銷人員經過細緻的調查後，一致認為是產品的價格太高了。於是公司決定降低公司產品的出廠價，但是降價之後，公司的產品還是賣不動。公司的領導又派營銷人員去市場上調查，而此時的調查結果是，產品的性能不好，工作的時候老是出現故障。於是公司的研發部門又開始改進產品。令人意想不到的是，改進後的產品仍然滯銷，公司的領導層開始發憷了，因為產品不能得到客戶的認可，就意味著公司將面臨倒閉。為了挽救企業，1980年公司聘用勃勞沃出任技術研發部經理。勃勞沃是農民的兒子，深知農民的願望，而且他讀過農學院，又獲得了商業碩士學位，有技術和管理方面的知識。他了解到當前的飼養奶牛設備不是因為價格和質量的問題而滯銷，而是受歐共體限制牛奶產量，再加上超產稅的增加，養牛戶需要的是降低成本，減少昂貴的勞動力投入，從而致使該公司的產品積壓。

　　此時，勃勞沃認定，把電子技術與傳統的奶牛飼養以及擠奶結合起來，將是公司生存下去的唯一出路。於是他不顧被辭退的危險，決心研製電子飼養和擠奶設備。他全局在胸，看到了整個市場環境的變化，並且堅信能夠取得最後的勝利。他在困境之中注意到了整個荷蘭養牛業的變化。奶牛的頭數成倍增加，而僱用的養牛工人卻極大地減少。這就意味著養牛戶們不再信賴低效率的人工飼養，而是正在盼望高效率的、自動化的飼養和擠奶設備。

　　經過艱苦努力，新的產品終於問世了。農民只要把擠奶杯套到奶牛的乳頭上，擠奶器就自動工作，擠到一定程度會自動停止。擠出的奶通過管道自動流入冷卻罐。這樣一來一個人同時可以為8頭牛擠奶，一個小時可擠60頭。在擠奶間的顯示器上，管理者可了解正在擠奶的牛的身體狀況的具體數字。勃勞沃的產品深受養牛戶的歡迎，他的產品在德國、法國、英國、中東、北非、東南亞等地深受歡迎，他成功了。1987年，他買下了這家企業，成立了自己的控股公司。

　　企業在經營管理的過程中出現的問題，常常會被表面的假象掩蓋，以至於企業的管理者在分析認識問題的時候容易產生錯覺。

　　遇到問題要善於透過問題表層看到存在的問題本質，只有了解到問題的本質才能夠徹底地解決問題。

　　花王公司在成立之初，曾走過一段漫長的坎坷道路。當時花王公司無論資金還是技術都不如日本其他七家日化公司，如潔露洗滌用品公司、清爽洗滌用品公司等。有一次花王公司的銷售人員在東京市的一家洗滌用品商店觀光，無意中發現在原來花王公司所屬的櫃檯上擺滿了另一廠家的同類商品。於是這位銷售人員假裝要購買花王公司生產的洗滌用品。在與商店銷售人員的交流中，他了解到花王公司生產的洗滌用品不受消費者歡迎的主要原因在於產品的包裝不夠精美，給消費者留下了太陳舊、不雅觀的第一印象。

　　花王公司的這位銷售人員回到公司後，立即向總經理彙報了此事。經過認真分析，公司一致認為出現這一問題的關鍵因素是由於企業在經營過程中信息不靈，不能及時地獲取從消費者那裡反饋回來的信息，因此也就不能採取相關的應對策略。針對這一問題，公司制定了「抓住信息，主動出擊」的市場信息戰略。

　　隨著市場信息戰略的推行，花王公司終於在日本的洗滌用品生產企業中脫穎而出，公司生產的各種洗滌用品以一流的品質和精美的包裝獲得了用戶的一致好評，花王公司也一舉登上了日本洗滌用品的霸主地位。

　　企業管理的目的就是解決問題，就是不斷地突破發展的瓶頸，在發現問題——提出問題——解決問題的不斷循環中前進。

　　企業管理者要消除問題，真正解決問題背後的問題，最重要的是必須形成一套大家共同遵守的準則。因為只有正確的思想與工作方法才能幫助管理者去發現問題背後隱藏的問題，才能夠使我們處理問題的方法更加科學化，更加條理化。

　　解決問題不僅需要具有解決問題的正確思維，而且需要有一個準則和方法。問題就是企業在管人管事的過程中產生的，解決問題最終還是為管理服務，通過解決問題使員工更自覺，企業體制更完善，經濟效益更好。

　　企業在管理問題上所分析的結論往往不是唯一的，也不存在標準的解決模式，但是在眾多的分析與結論當中，肯定會有一個是最接近客觀現實的。在沒有看清問題的本質之前，或者說在沒有付諸實踐之前，沒有人確信這就是解決問題的最佳方法，更不會有99?99%的準確性。

　　事實上，在企業發展的過程中，管理所牽涉的各種知識面非常廣泛，遇到的問題也十分複雜，如此複雜的問題要想通過一些數據得到一個具有解決問題本質的答案談何容易。但是，只要我們能夠透過現象看到問題的本質，就可以順利地解決企業在發展過程中的一切問題。

　　3?找到問題的關鍵所在

　　企業的管理者，甚至是普通員工在工作中遇到問題的時候，往往會被周圍的細枝末節和一些毫無意義的瑣事分散精力，從而擾亂正常工作的秩序，導致工作在中途停頓下來，或推延工作的原定計劃。有的員工整天做一些與解決問題本身無關的事情，最後時間一天天流失，問題仍然得不到解決。因此，不管是在企業管理中還是在普通員工的工作中，解決問題的時候一定要抓住問題的關鍵，在某一個特定階段需要解決什麼問題就要全力做好，不要被其他因素干擾和分心。我們只有按照自己的思路把當前的事情做好，才能夠找到問題的關鍵所在。當然在解決問題的時候，要注意集思廣益，並且需要思維靈活。

　　一家企業就像一個人，在不同的成長時期，都會有不同時期的關鍵問題存在。比如在嬰幼兒時期，孩子的關鍵問題是吃飽;學生時期，關鍵問題是學習成績;而青年時期，關鍵問題是有份好的工作和戀愛;一個結婚後的人，他的關鍵問題就是照顧好家庭……只要企業能有針對性地診斷清楚企業處於不同歷史時期的問題，那麼就能找到問題的關鍵點，然後針對關鍵點找到解決問題的思路，這樣解決問題的方案也就應運而生。

　　企業在每一個經營階段，其經營能力都是有限的。任何一家企業都不例外。在20世紀80年代初，美國馬拉松石油公司主要業務的市場開始委靡，公司競爭力下降，難以維持經營。這是因為美國馬拉松石油公司經營方式單一——以生產石油為主，70%的收入來自石油，沒有其他的業務收入。當時，世界石油市場過於飽和，石油市場不景氣，美國馬拉松石油公司的市值縮水17%，公司的經濟效益發生急劇的變化。關鍵的問題是一些大型企業已經進入了多元化經營，例如得克薩斯州的石油和天然氣公司，就把母公司改為usx公司，表達了混合經營的信心。此時馬拉松石油公司的管理層沒有跟上市場的變化形勢，沒有對公司的經營策略及時做出調整，從而損害了企業的整體經濟效益，導致公司陷入資金短缺、經營困難的境地。

　　為了適應市場的需要，公司需要繼續實行改革並且創新經營模式。於是在1982年，馬拉松石油公司的高層管理層決定投靠美國鋼鐵公司，並分拆出石油部門和鋼鐵部門，開始多元化經營，同時成為兩個獨立的投資者。剩餘的有關部門也退出了那些邊緣的、虧損的、非核心領域。

　　美國馬拉松石油公司之所以出現經營困難，問題關鍵在於其經營方式的單一，這種單一的經營方式是很難在千變萬化的市場上站穩腳跟的，只要市場上有稍微的風吹草動就會影響到企業的生存。問題的關鍵是企業應該做出挽救企業命運的正確決策——實行多元化的經營。

　　任何企業在經營過程中都會遇到不同的問題，解決問題的核心是要抓住問題的關鍵，找准問題的本質。一個問題往往是一連串更深層次的問題的反應，所以要學會看問題，解決問題不能僅僅針對問題本身，更要看到問題背後隱藏的危機。如果企業的管理者沒有獨到的眼光，企業的命運將會因為一個問題而發生改變。

　　在20世紀40年代，美國無線電公司能夠生產出全美國最好的無線電收音機和電唱機。但是，他們為自己在無線電領域的成就迷惑了眼睛，想當然地認為自己也完全可以製造出最好的電冰箱和電爐。結果他們不可避免地失敗了，最後只能把企業出售給惠而浦這樣的小公司。

　　很多管理者都願意用「冰山」來形容表面問題與本質問題之間的關係，但是人們思考問題的思維方式不是形成後就保持穩定不變了的，它往往是伴隨著實踐的深入逐漸地趨向合理化。當你的管理方式總是取得成功的時候，不管是管理者本人還是周圍的人，都會把這種解決問題的思維方式固定下來。長此以往，有的管理者就願意就事論事，不願意追根究底，但有的管理者還是願意挖掘事物的本質，甚至是去尋找誘發問題的根本性因素。一般來講，分析問題就是要找到事物的本質，就要找到制約事物發展的關鍵要素。但是，僅僅是就事論事，只發現問題表面的問題，就不能撕破問題的外衣，看不到導致問題發生的本質因素。尤其是隨著時間的推移，人們總是認為自己的經驗和閱歷足夠可以解決企業所有的問題，其解決問題的方式就會越來越趨向於解決表面問題。但是在企業管理的過程中，如果不能撕破問題的外衣，問題還會發生，而且接連不斷地對企業產生影響，所以就要求我們，在解決問題的時候，既要結合自己以前處理問題的經驗，又要看到造成問題的本質因素。只要我們有能力把握好這個分寸，分析管理問題的思維方式就具備了。如果把恰當的解決本質問題的方式運用到企業發展的各個方面，我們就可以通過對這些現象(現象包括數據、指標)的分析，了解產生這些問題的根源所在。即使是大家在分析問題的時候，暫時找不到最合適的解決方式，但至少找到了一種合理的發現問題本質的方法。越是複雜的問題，解決的方法差異性就越大，但其中不存在對與錯，只存在哪一個更接近於客觀現實。我們必須仔細分析，從而了解產生這些問題的根源所在。

　　ibm公司在起步階段，公司規模較小，產品品種單一，其發展速度也比較緩慢，因此是一個名不見經傳的小公司——公司實際上只由幾個行政人員管理。當時，ibm的創始人老沃森採取的是家長式的管理，使得下面的管理層沒有充分的自主權。只要與他的意見不一致，就等於是「犯罪」，中低層管理人員就形同虛設。在這樣高度集權的管理方式下，公司很難取得長足的進步。隨著時間的推移，企業的不斷發展，大批的新技術、新產品和新的市場帶來了企業的急劇變化，高度集權的管理方式湧現出來的問題越來越多，那種中央集權式的管理方式嚴重地阻礙了企業的發展。如果企業不及時地進行改革，企業將無法發展。這時老沃森已經意識到公司存在的問題，於是就讓他的兒子小沃森接替公司總經理。

　　小沃森走馬上任後，對公司的管理結構進行了大刀闊斧的改革。小沃森意識到必須從根本上變革公司的管理結構，以適應新的形勢。於是在1956年底，小沃森對公司進行了一項前所未有的大改革——放權。他召集了公司100名左右的高級管理人員召開會議，會上決定公司正式從中央集權式經營轉為分散經營，於是六個獨立經營的事業部和一個世界貿易公司都擁有了相當大的獨立行使權、自主性。同時又把業務部門分成多個較易管理的單位，進行分散管理，以確保在最合適的時間和地方作出決策。公司成立以董事會主席、總裁以及6名其他高級行政人員為首的管理委員會，專門負責企業的整體運營，作為公司的神經中樞，積極地開展工作。

　　小沃森通過對公司內部管理階層的調整和整頓，逐漸使公司的發展步入了正軌。小沃森還投資50億美元用於開發新產品，改變了企業單一的產品結構，增強了企業的競爭力。ibm如此成功，就在於小沃森看到了問題的關鍵——企業止步不前是因為先前的管理機制約束了員工的能動性，限制了企業的發展，然而市場競爭形勢日趨國際化，如何優化企業管理結構，如何提高產品的科學技術含量，已經成為企業成敗的關鍵。

　　因此，要想提高解決問題的效率，就必須能夠在適當的時候，抓住問題的關鍵核心，只要把工作中的核心問題解決好了，其他的次要問題也就相應地不攻自破。

　　4?解決問題需要堅定的意志力

　　進入21世紀以來，企業之間的競爭更多地表現在軟資源、軟實力的競爭上。對於一家企業來說，在遇到問題和解決問題的時候首先要堅定自己的信念。但是，有些企業管理者或員工在解決問題、做決策的時候卻思前想後，猶猶豫豫，導致失去了解決問題的最佳時機。由此可見，意志力是企業人力資源中最關鍵的核心要素。企業在發展的過程中湧現出來的所有問題都是由人在解決問題過程中的態度來決定的。

　　意志力是現代企業管理過程中影響企業發展的最大的影響因素，管理者能否在最大程度上發揮意志力的作用為企業服務，是企業成敗的關鍵。在大多數企業中，管理者並不能夠做到這一點，因此造成了與發展的機遇擦肩而過，成為企業發展中的遺憾。許多職業經理人都認為，意志不堅是導致許多問題的關鍵因素。只有企業中有了意志堅定的員工和管理者，企業才能擁有堅強的意志力。

　　當然，擁有意志力這種優勢的企業，就應該充分發揮這一強項;缺乏意志力的企業，就要努力培養具有意志力的優秀人才，形成具有戰鬥力的團隊。

　　每一個員工都是企業中的一分子，但是不能稱作完全意義上的企業核心團隊的一部分，因為有的員工不能把勞動力轉化為對企業發展有利的資源，並不能把自己當成企業的主人翁。

　　大多數員工的思想、態度都沒有問題，之所以不能勝任重要的職位，也不能完成重要項目的實施，其主要原因就是缺乏頑強的意志力和敏銳的判斷力。任何一家企業在進行人力資源考核時，都把頑強的意志力和敏銳的判斷力當做兩個極其重要的指標。在這種考核中，大多數員工通不過考核的最主要原因在於大多數員工的意志力不堅定。

　　美國管理學家西蒙說過:「管理就是決策。」在每一天的工作中，無論是管理者還是普通員工，每一個人都要面臨很多事情，任何一件事情都需要進行判斷後才能形成決策。如果員工缺乏必要的判斷力，是很難把工作做好的。雖然有些員工看問題看得很准，一針見血，判斷力很高，但是由於意志力不足，同時也不能有效地解決工作中的問題，因此很難升職，更不可能擔任公司的要職。

　　意志力對於企業的管理者來說更為重要，因為一個人能否把工作做好，關鍵在於堅持不懈地努力去做。其實每個人的智力都相差無幾，一個人的思維方式和意志的不同才是最大的差別。這就是導致人在相同的環境中有不同的結果，企業在同樣的競爭中會有不同的結果的重要原因。

　　只有人有意志力，才能形成企業的生命力。如果沒有一種百折不撓的意志力，如果沒有堅持做下去的精神，什麼都是淺嘗輒止，只有半途而廢，所有的問題都不能得到解決。

　　神州數碼從聯想集團分離出來後，總裁郭為就計劃以「戰略轉型」為理念，加快多元化電子產品的經營模式。但是，許多年以來，神州數碼的員工都一直保持著傳統的分銷思維模式，更為重要的是，相應的管理模式也是基於分銷體系建立起來的。神州數碼總裁郭為此時卻提出，企業必須向高科技服務型企業轉變。就在這個時候，企業內部出現了很多衝突。當時有的技術人員甚至是一些高級工程師也不能接受這種經營模式的轉變，揚言要集體辭職。此時的郭為卻意志堅定地選擇多元化電子產品的經營模式，並且一再地給技術人員做思想工作。

　　而就在此時，聯想集團董事局主席柳傳志也打來電話，讓郭為三思而後行。郭為知道，自己能夠當上神州數碼的總裁，完全是柳傳志的提拔。所以，郭為開始猶豫了——到底是轉型還是不轉型，他的信心也開始動搖起來。於是，他開始對國際市場做了一次十分深入的分析。他發現，世界上能夠成長起來的大型電子企業，每一個員工都要具有學習的精神、反思的能力，同時國外許多公司都開始開發包括軟硬體維護服務、it諮詢、集成和開發服務、it外包服務等業務。

　　於是，郭為堅定了自己的想法，並且說服了柳傳志支持自己的多元化發展規劃。他認為，公司的發展前景可以從宏觀環境的變化來進行推斷。

　　但是，隨著郭為的多元化電子產品的經營模式的正式推行，2002年神州數碼出現了嚴重的管理團隊流失情況。那時神州數碼總裁郭為再一次動搖了信心:還要不要按照這個方向走下去?此時，讓郭為沒有想到的是，柳傳志給他打來電話，一方面繼續支持他的經營模式，另一方面，希望他能夠堅持自己的原則，不要被其他因素干擾。此時的郭為決定堅持推行自己的發展規劃，而他頑強的意志力也為一些致力於技術創新的技術人員創造了條件，使得公司的研發水平提高到了一個很高的檔次。

　　2003年，神州數碼的手機業務遭遇史無前例的重大挫折，大量手機積壓滯銷，現金流告急。事後神州數碼總裁郭為發現並查處了一大批「有問題」的中高層管理者。這件事情的發生讓郭為清醒地認識到，加強公司內部管理、實現人員轉型，是戰略轉型的重中之重。

　　於是郭為頂著各方面的壓力，以自己頑強的意志力，完成了企業管理體制的改革工作，同時辭退了一大批「有問題」的中高層管理者，其中有許多有政治背景的高管。但是郭為相信自己並沒有錯，錯的是這些高管——他們為公司帶來了技術改革的滯後。

　　隨著郭為的一次又一次的改革風暴，公司的全體員工，看到了郭為改革的決心和頑強的意志力，於是也把自己的思想調整過來，與郭為一起肩並肩地走下去。

　　企業的發展貴在決策者要有頑強的意志。後來，神州數碼的經營逐漸走上了正軌。郭為現在回想起來，正是頑強的意志讓神州數碼的管理層和員工們熬過了一次又一次的危機。

　　一家企業的管理層除了有良好的決策能力和積極的思想外，還要有頑強的意志。企業決策者的意志力直接影響到企業的執行力。因為當一個決策者的意志力足夠頑強的時候，他遇到難解的問題時就不會去當逃兵，更不會把困難留給別人。企業要往前走，遇到問題就必須花力氣去解決，迎難而上。

　　在企業的發展過程中，除了決策者要有迎難而上、以開放的心態迎接未來挑戰的精神外，企業的中層管理者更應該具備堅定的意志力。因為他們的心理素質與企業的發展密切相關。實踐證明，一個優秀的管理者能夠在企業遭遇困境時永不放棄，永不言敗。

　　企業的管理者面對的不僅僅是一個人的問題，而是整個團隊的問題，優秀的管理者遇到問題時能夠帶領大家共同克服困難，依靠其影響力團結和帶動大家創造出一個高效率的團隊。無論在多麼複雜的市場環境中，企業的管理者都要堅定自己的信念，百折不撓，不斷創新，不斷地突破自我，完成企業的既定目標。

　　克拉是一家報社的職員。他剛到報社當銷售業務員時，對自己信心十足，他給經理提出不要薪水，只按廣告費提取效益工資。經理答應了他的要求。於是，他列出一份名單，準備去拜訪一些很特別的客戶。報社的人都知道，那些客戶是不可能與報社合作的。在去拜訪這些客戶以前，克拉把自己關在屋裡，站在鏡子前，把名單上的客戶念了好多遍，然後對自己說:「在本月之前，你們將向我購買廣告版面!」

　　他懷著堅定的信心去拜訪客戶，第一天，他和20個「不可能的」客戶中的三個談成了交易;在第三天，他又成交了兩筆交易;到第一個月的月底，20個客戶中只有一個不買他的廣告。在第二個月里，克拉沒有去拜訪新的客戶，每天早上，那位拒絕購買廣告版面的老闆的商店一開門，他就進去請這個商人做廣告。但是每天早上，這位商人的回答總是同樣的:「不!」每次當這位商人說「不」時，克拉就裝作沒聽見，然後繼續去拜訪這位商人。到了月末的最後一天，對克拉已經連續說了30個「不」的商人說:「你已經浪費了一個月的時間來請求我購買你的廣告版面，我現在想知道的是，你為什麼要堅持這麼做?」

　　克拉說:「我並沒有浪費時間，我是在上學，而你就是我的老師，我一直在訓練自己在逆境中的堅強意志力。」那位商人點點頭，接著說:「我也向你承認，我也在上學，而你就是我的老師，你已經教會了我怎樣在逆境中鍛煉自己的意志力!這對我來說，比金錢更有價值。為了向你表示我對你的感激，我決定買下你的一個廣告版面，當做付給你的學費。」

　　由此可見，無論是管理者與被管理者，還是企業，時時刻刻都在進行著意志力的較量，不是你影響他，就是他影響你。這種較量，在長期的發展過程中是變化不定的。如果意志力不足，對自己不夠堅信，一旦敗下陣來，企業發展中的許多問題都會湧現出來。意志不堅定不但遏制不了問題的蔓延，還會引發更多的問題，就像索尼公司，以前曾經擁有的產品創新優勢為什麼在今天無法繼續保持下去呢?最根本的原因就是企業管理層在產品創新方面的意志力不夠堅強。

　　不僅如此，在一家企業中，同事之間、部門之間、領導之間也都存在著意志力的較量，這些較量不管是業務上的，還是解決問題的方法上的，你都可以選擇屈服，也可以選擇堅持。但是在不同的選擇上，就可以看出一個管理者或一個員工是期望相安無事還是想方設法地解決問題，使得企業在未來的發展中佔據一個有利的位置。如果管理者意志力不足，敗下陣來，即使你大權在握，一定是公司拋棄了你的決策，你想要的效果就一定是相反的，你想得到的結果也會灰飛煙滅。

　　解決問題，有很多理論、方法與實務經驗，有各種可選擇的工具。好的管理者，有感知事物真相的直覺及抓住事物核心的本能。一般而言，無論管理方案多麼恰到好處，最終的成果卻要取決於方案能否落地。否則，就只是無用的文案或是留在腦子裡的幻影。意志力極強的人，不管自己遇到多麼大的困難，也會想方設法地去執行。當然，在解決問題的過程中，對於每一個要克服的障礙，都離不開意志力。面對著所執行的每一個艱難的決定，我們所依靠的是內心的力量。事實上，意志力並非是生來就有或者是不可能改變的特性，它是一種能夠培養和發展的技能。實踐證明，每一家優秀的企業，之所以能夠成功，都是源於企業管理層的意志力的不斷增強。因為在企業的發展過程中，如果管理層用頑強的意志克服了企業發展中的種種難題和管理上的不良習慣，那麼就能夠更加堅定管理層解決問題的信心，更加有利於保持企業的競爭優勢。堅強的意志力能讓企業的管理層克服惰性，把注意力集中於解決企業發展中的關鍵問題。即使是在企業遇到阻力的時候，堅強的意志力也會讓人們積極投身於實現企業發展目標的具體實踐中，並且能夠堅持到底。

　　5?速度是解決問題的必殺技

　　有的企業在遇到問題後不去解決，是因為他們對自己是不是能夠解決這個問題感到困惑不定。通常情況下他們會被事情的分量和複雜性所嚇倒，並害怕承擔責任。他們看到了事情的方方面面，卻不知道該從哪兒下手，因此就開始拖延，並希望他們的工作變得越來越簡單，這樣他們才好開始工作。他們總是想等情況好轉了，才會走出第一步，這樣一想，拖延看起來似乎更合情合理。

　　有的企業想追求完美，固執地要求把自己的每一件事情都做到完美，而正是為了追求這種完美，他們每一個問題都要求必須能夠自己解決，一直到他們認為這個結果完美為止。但是他們忘了現在的社會更注重速度，面對新的市場，如果一味地追求完美，可能殘羹剩湯都撈不到喝。

　　害怕失敗，不想改變現狀，不願去冒險，只想尋求安穩，在工作中避重就輕，逃避問題，這樣的態度是我們在發展過程中最大的障礙。企業如果這樣發展下去，就會失去客戶，失去信譽，甚至失去市場。因為不解決問題，就沒有工作效率，而工作效率是企業的生命線，沒有效率就沒有效益。

　　張樹鴻是tcl集團信息部部長,他的工作信條是:「要麼是快的公司，要麼是死的公司。」也正是張樹鴻和他的同事堅持了這種「速度創造效益」的指導方針，tcl集團才在行業內始終保持速度領先。當然這樣做並不容易，張樹鴻的做法是通過信息化提高分銷渠道的速度，搶佔市場先機。為此，張樹鴻研發了一個「進銷存」綜合信息系統，該系統使得公司的物流時間、分銷時間、出進貨時間由原來的26天縮減到目前的1天。正是在這種速度制勝的工作理念指導下，使得公司的產品搶佔了市場先機。

　　同樣的速度，同樣的產品，在前幾年，全國的家電廠商都沒有錢賺，甚至造成了「彩電論斤賣」的鬧劇。但是在整個家電行業普遍虧損的情況下，海爾的產品卻一直賣得比較好。張樹鴻做了一次深入的研究才發現，這並不是說海爾的產品就比別的產品的技術含量高，而是海爾的速度比其他企業要快許多——功能相同的產品，哪家公司的上市時間快，哪家公司的產品就會搶佔龍頭地位。這次深入的研究，讓張樹鴻懂得了這個道理。於是張樹鴻開始建議tcl集團總裁李東生，加快公司的生產研發、成本核算、產品物流等各個環節的速度。經過深思熟慮後，李東生決定採納張樹鴻的建議。

　　此後，公司的營銷業務數據自動生成，財務系統和物流系統也實行了數字化管理，與此同時，張樹鴻還加快了銷售渠道中的物流、資金流和信息流速度。

　　tcl僅僅這樣運行了半年的時候，業務速度至少提高了40%，公司的整體利潤比上半年提高了25%。

　　雖然如此，張樹鴻還是不滿足自己眼前的成績，他又開始對庫存、物流、財務等各項資源進行優化配置。他發現在降價頻繁的家電行業，廠商的庫存保有量越大往往就意味著損失也越大，解決問題的關鍵在於打通業務流程，把分散的信息系統整合起來，並提供給專業的第三方物流服務公司，這樣就能省了很多重複錄入的時間，還使出錯率大大降低。

　　張樹鴻這一「速度創造效益」的指導方針為tcl集團創造了一個又一個利潤奇蹟，而與同時期的長虹、海信等企業相比，tcl集團不但提前搶佔了液晶電視、等離子電視、背投電視的市場先機，而且也帶動公司的整體運營上升到國際一流水平。張樹鴻也因為自己在企業改制的過程中創造了「速度效率法」，而由一個普通職工被tcl集團總裁李東生提升為電器銷售公司的領導者之一。

　　是否有足夠快的產營銷速度是決定企業競爭力的一個重要問題，特別是在瞬息萬變的今天，你如果不能以超越自己的速度解決遇到的問題，就要被對手超越。目前很多大企業都把速度看成最重要的發展戰略之一，尤其是在如今的軟體與互聯網行業，市場新產品的更新周期越來越短，在新產品的開發上如果不提高速度，將會很快被市場淘汰。在競爭中如果被對手搶佔了先機，你的新產品再好，市場佔有率也會減小，導致前功盡棄。

　　三星的崛起正是靠著10年前的速度戰略開始的。20世紀90年代，三星只是一個名不見經傳的三流小企業，在韓國都算不上有名氣，主要以生產電子產品為主。20世紀90年代正是軟體和互聯網興起的初級階段，國際市場上充滿競爭。三星集團雖然制定了走出去的戰略目標，但是在技術方面與世界各大電子企業的差距還是很大。電子產品是高科技行業，沒有先進的科技作保障是無法在激烈的競爭中取勝的。

　　為了解決技術落後的問題，三星集團總裁李健熙對公司的經營管理進行了調整，制定了企業整體的速度戰略目標。從此以後，速度制勝成為三星成功的最關鍵的因素，依靠這一戰略思想，三星發展成為世界電子行業的強者。雖然目前在技術方面三星仍不佔有絕對的優勢，但是三星處理問題的能力和超一流的速度彌補了其技術方面的缺憾。雖然三星沒有取得第一部手機的發明專利，但是三星卻是製造手機品種和數量最多的公司，每年開發的新品手機高達100多款，是諾基亞的5倍，在市場上佔有的份額也是最大的。儘管三星沒有最先進的cdma通訊技術，但是其依靠速度使這一標準在亞洲最先商品化。此外，三星在彩色電視、錄像機、液晶顯示屏等領域的生產能力也是在全球範圍內遙遙領先。三星還運用多重措施鼓勵創新，提高了新產品推出的速度，從而大大縮短了新產品從研發到面市銷售的時間，是同行用時的近一半。正是系統的、完善的速度戰略，才使得三星有如此超強的市場競爭力。

　　三星的成功經驗告訴我們，在面臨問題和危機的時候，誰能夠在第一時間妥善地解決問題，渡過危機，誰就能夠比別人搶先一步佔領市場。現在全球各個企業都在努力爭奪數碼時代的世界市場，三星的技術也不是一流的，但是超速度的研製能力使它永遠走在最前沿。對三星而言，速度就是一切，今天的三星電子集團已成為世界上以速度取得發展的典型企業之一。我們都需要向三星學習，因為只有速度才是解決問題的必殺技，拖延只會讓問題無限放大，最終把我們拖入問題的沼澤，無法自拔。

　　6?拖延會讓問題無限放大

　　在很多企業中，一遇到問題就往後拖是常見的現象。當發現問題後不進行及時地解決，放置起來只會讓問題無限放大。儘管一些優秀企業的管理層已經認識到了問題的存在，並在管理實踐中針對這種現象採取了不少的改進措施，但是由於並沒有從問題的根源上入手，大多數企業的運行效率並未得到真正的提高。

　　每一家企業都會積聚很多未處理的問題，這些問題有些是擱了很長時間的，如果這些被擱置起來的問題再一次翻出來去解決，難度是很大的。也許問題得不到解決有很多原因，但是最大的問題就是企業管理者延誤了解決問題的良機，這一個個的問題被分割成孤立的點，最直接的後果是這些問題仍然是阻礙企業發展的絆腳石，這些問題長期得不到解決會慢慢放大，終有一天會造成嚴重的後果。

　　柯達公司發展至今已經一百多年了，其經營的膠捲和相機在世界範圍內有很好的聲譽。但是在2006年7月3日，這家百年企業在處理用戶投訴問題上卻招來了世人不屑的目光。

　　柯達ls443型數碼相機是柯達公司新推出的一款相機，但是推出以後消費者反映存在嚴重的質量問題。有消費者反映，相機在正常使用的情況下經常出現黑屏、鏡頭無法收縮、曝光過度等故障。而且消費者在柯達專門的維修部門維修還需要自己花1000多元，或花更多錢升級為柯達公司其他機型。針對這種情況，220名消費者聯合投訴柯達公司。然而柯達公司在處理這個問題時，一再拖延，並沒有表示出一點歉意和誠意。在柯達公司計劃召開的聽證會上，許多記者和消費者等了很長時間，柯達公司的有關人員始終沒有出面。而後，在聽證會上柯達公司仍是態度強硬，認為自己的產品質量沒有問題，也不給消費者任何解決方案。

　　在消費者協會和有關部門的調解和多次溝通下，柯達提供的所謂「檢驗報告」稱產品質量沒有問題，進一步驗證需要時間。事實上，柯達公司在這件事情上並沒有實事求是，而是對消費者不理不睬，公開指責消費者協會，企圖用拖延時間來平息消費者的不滿。這引起了廣大消費者的極大不滿。

　　最後在法律的干預下，消費者雖然取得了應有的權利，但是由於柯達在處理問題上的緩慢，導致危機的進一步擴大給公司造成了巨大的負面影響。對於企業的長遠發展來說，以後消費者在市場上看到柯達相機首先想到的是柯達對消費者的權利漠不關心，這樣一來即使產品沒有問題也會影響其銷量。

　　從2006年到2008年，柯達在中國的市場銷量受到了嚴重影響，同時，柯達的經營狀況也不容樂觀。這與柯達公司在處理ls443型數碼相機時的態度與措施有很大的關係。

　　企業在經營過程中，由於各種原因出現的問題應該得到及時的解決。有的企業管理者由於接收內外信息的渠道不暢，決策時對市場反應遲緩，在發現問題、解決問題的環節中總習慣於拖延，導致延誤了解決問題的最佳時機。在管理過程中或工作中出現的問題往往伴隨著企業的發展，只有在特定的市場環境中，採取特定的辦法才能夠解決。如果隨意拖延，耽誤了解決問題的時機，這個問題就很有可能會向更壞的態勢發展。

　　另外，在企業的發展中，解決問題就非常需要速度，發現問題要快，解決問題更要快。從某種意義上講，問題的解決速度決定著企業的發展速度。無論事情大小，事情是否重要，遇到問題就要立即想辦法，就要採取行動，拖延只會導致更多的問題，拖延只會使問題越來越嚴重。

　　《國際金融報》在2006年曾經刊登了這樣一條消息:芝華士在2006年1月20日向中國出售的酒類產品中提供了一些不合實際的成本信息。比如「25元『締造』億元神話」、「大陸市場根本沒有真正的12年芝華士酒」等。此後，芝華士成本謊言通過網路、報紙、電視、電台等傳媒迅速傳播擴散至全國。一時之間芝華士在中國市場上信譽掃地，所有的產品被中國退回。面對市場上突如其來的假酒事件，遭到質疑的芝華士公司做出了積極的反應，並且採取了有效的應對危機的應急措施。

　　當天芝華士公司緊急召開新聞發布會，向中國以及全世界澄清事實，聲明《國際金融報》的報道並無事實依據，併當場對芝華士12年產品的生產年份和控制成本的構成做了詳細的說明，同時要求《國際金融報》給予書面道歉和糾正。

　　1月24日，芝華士生產商集團再度以蘇格蘭威士忌協會的名義，向公眾做出回應，表示芝華士12年酒的年份是足額的，並針對生產成本僅為25元一說，根據中國的稅收證明做了驗證。出口中國內地的芝華士12年酒只是增值稅一項就超過了25元，至於芝華士總成本的數據，企業以商業秘密為由未具體透露。

　　1月25日，芝華士兄弟有限公司聯合蘇格蘭威士忌協會在上海舉行記者招待會，向中國消費者致以道歉。在新聞發布會上，蘇格蘭威士忌協會首席主管、芝華士兄弟公司的調酒師以及芝華士亞太區副總裁潘德施等企業的高層領導再度聲明《國際金融報》的報道失真，並就芝華士12年的生產年份做出了詳細的解釋。出口中國市場的酒類是由在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌調和而成的，並沒有報道中的摻假現象。

　　芝華士兄弟有限公司在發現《國際金融報》報道失真以後，及時並且多次就此事向消費者和社會澄清真相，終於將假酒事件的惡劣影響降到了最低，並且在多方努力之下恢復了企業的榮譽。芝華士公司處理問題的及時性起到了決定性的作用，如果企業沒有危機管理意識，發現問題後抱著等一等、看一看的態度，假酒事件不但得不到很好的處理，而且會失去世界市場和已有的品牌價值，最為關鍵的是拖延幾天，類似的問題蔓延的範圍可能會更大，解決起來就會更加困難，會造成人力、物力、財力的更大浪費，甚至使這個品牌因此而毀滅。

　　發現問題後必須立即去組織人員研究解決方案，解決實際問題。也不能在發現問題後，雖然著手去做了，卻在決策上或者實施過程中拖延，這樣也不能收到良好的效果。這種遇到問題不拖延表現在企業的經營管理中就是危機管理。世界上優秀的企業都有很完善的危機管理機制，有效的危機管理在應對緊急事件、處理突發事件上起著穩定市場和維護企業形象的作用。遇到問題後，無論處境多麼艱難、問題多麼複雜我們都得立即著手處理。

　　從以上兩個實例中可以看出，企業在處理問題上的不同態度，會給企業帶來兩種截然不同的後果。遇到問題以後，不要往後拖延，懷著僥倖的心理希望問題自動消失，這樣再小的問題也會變成大問題。比如，如果柯達公司在接到消費者投訴之後迅速展開調查，澄清事實，向消費者道歉，產品出現質量問題的風波很快就會平息下去。但是柯達公司卻不重視消費者的投訴，甚至用謊言應付，結果給自己的市場形象造成極壞的影響。所以說企業中的每一個小問題都應該重視起來，只要是發現了，就要以很快的速度去解決。

　　總之，每個企業都難免在運行過程中因為這樣或那樣的原因發生拖延的情況，雖然在短時期內，其影響不大，但是長此以往，其結果會導致企業的工作效率低下，經濟效益減退，嚴重的還會導致公司破產。

　　企業在發展過程中出現了問題，拖延的時間越長，解決起來的難度就越大。因此在發現問題以後，就需要企業的管理者迅速做出解決問題的決策，在盡量短的時間內把問題解決掉，把問題扼殺在搖籃中。在問題的解決過程中，也許會受到各種因素的影響，比如員工互相推諉、管理者逃避責任等，但是問題不會因為人們的不重視而自動消失，企業決策者唯一要做的就是排除一切障礙，迅速地制止問題向更深、更惡化的地步發展。

　　讓問題徹底解決的最好辦法就是，將企業中的每一個人都動員起來。在每一個發展階段，每一家企業的經營能力是有限的，因此不同崗位、不同階層的人要主動地承擔其責任，積極地參與到問題的解決當中去，依靠大家的力量將問題限制在最小範圍內。企業中出現問題，各部門要各自承擔起自己的責任，通力合作，共同把問題解決掉，而不要互相推諉。一家企業如果沒有各個部門之間的協調配合和支持，問題也很難得到解決。只有企業中的每一個人、每一個部門以及企業本身主動地去承擔自己的責任，問題才能夠徹底解決。

　　1?推諉會讓自己成為問題的焦點

　　第四章問題到此為止

　　在企業的發展過程中，無論是企業內部還是在企業與企業之間，遇到問題的時候經常會出現推諉的現象。比如在工作中出現問題後，員工和員工之間、上級和員工之間、部門和部門之間，常常會出現推諉扯皮現象，總是因為職責劃分不清出現這樣和那樣的問題。無論其原因是企業本身制度的不規範，還是員工本身的問題，出現這樣的情況既影響工作效率，又破壞了員工之間的和睦。

　　發現問題，首先應該尋找積極的辦法去解決或者向有關部門反映現實，使問題儘快得到解決，而不是相互推諉。互相推諉的結果只能使得自己陷入被動。

　　2006年，《第一財經日報》披露:富士康強迫員工加班加點地工作，違反了《勞動法》的相關規定。結果，記者和報紙卻被富士康公司以損害企業的名譽為由告上法庭，並要求支付賠償金3000萬元。其實，富士康確實存在延長工作時間的事實。在法庭上富士康代表辯解:支付給僱員的加班費均等於或高於國家規定，因此並未違反《勞動法》。但是，法庭以兩位記者是在履行職務為由而不承擔任何責任，富士康並沒有勝訴。

　　原本富士康公司想通過法律程序來維護企業的形象，沒想到結果適得其反。富士康不對自身的問題進行反思，來改善公司的福利制度和員工的工作環境，反而採取對抗的方式，以名譽侵權為由狀告記者，把責任推向了報社——向《第一財經日報》的兩名記者提出總額3000萬元的天價索賠，結果卻反而使得自己承擔了更多的責任。在我國，因為加班工作而被單獨起訴的事件非常少見，而富士康要求記者恢複名譽，消除影響，賠禮道歉，更可怕的是3000萬元高額賠償在名譽權糾紛案件中更是駭人聽聞。這一方面是富士康在找借口推脫自己的責任，另一方面是以訴訟的事實掩蓋其企業內部不合理的工作制度問題。

　　在20世紀90年代，海爾集團為了創立一個新的銷售模式，決定自建銷售渠道——自主營銷，並在珠江三角洲地區開始做試點——主要負責開發終端客戶，在開發客戶的同時需要將產品送到客戶手中。

　　在建立之初，海爾就遇到了一系列的問題。

　　首先是工作流程上分工不明確的問題。部門和部門之間職責劃分不明確，有的工作很難在時間和責任上劃分清楚，因此就沒有人具體負責考核，結果給公司帶來非常大的損失。分工不明確導致出現問題互相推諉，常常因為一些小的問題影響正常的工作秩序，使得工作效率降低。

　　推諉扯皮現象經常發生，這是十分頭疼的問題。但是，海爾的管理層十分重視這個問題，並通過對工作流程的多次改善，進一步明確了部門之間的職責，大大減少扯皮的現象，大幅度地提高了工作效率。

　　如果當時海爾不針對新模式試行過程中各部門之間的推諉情況進行整頓，不對工作流程進行改革和完善，而聽之任之，恐怕海爾銷售模式改革的第一次嘗試就要被扼殺在搖籃中，也就沒有了今天海爾成熟的銷售模式。儘管今天的家電業中又有了新的銷售模式，宣稱自主營銷的時代已經終結了，但是海爾依然特立獨行，堅持自己的營銷模式，這確實是一種大膽的嘗試。

　　企業中出現問題，各部門要各自承擔自己的責任，通力合作，共同把問題解決掉，而不要互相推諉。一家企業如果沒有各個部門之間的協調配合和支持，即使再小的問題也會變成大問題。企業作為一個整體的組織系統，出現問題往往會涉及多個人員、多個部門，如果分散地去解決，各個部門只是做好自己的事情，大家不善於合作，問題就不可能得到徹底的解決。

　　企業要想正常運作，要想實現整體的盈利，一個問題往往需要兩個或者幾個部門之間的密切配合才能解決。海爾試銷點的有關負責人認識到企業目前問題的嚴重性，積極地尋找解決辦法。為了改變銷售模式，他們運用了部門職能說明書、崗位說明書、改革流程等一系列的管理工具，使各個部門充分地認識到了自己的職責，在以後的工作中各司其職，協調配合。

　　在企業的發展過程中，員工與員工之間，部門與部門之間出現互相推諉、扯皮的現象會影響企業的正常運營。遇到問題，互相推諉，誰都不想去解決問題，問題只能被耽擱下來，最終受到影響的還是企業本身。所以作為企業的管理者就要規範企業內部的工作流程，將出現的問題落實到每一個相關的部門、每一個當事人，是誰出現的問題就應該由誰負主要責任，千萬不能出現有了問題找不到當事人的混亂現象，否則誰都不願意承擔責任。

　　一家企業要想取得長足的進步，沒有一個科學的、規範的內部管理是不行的。比如，出現問題後怎樣解決問題、怎樣落實責任的環節就是非常關鍵的環節，處理不好將會導致非常嚴重的後果。抱怨、推諉不會解決已經出現的問題，更不會減輕自己所要承擔的責任。

　　在企業的經營管理中，管理者除了要看到企業內部各個部門之間互相推諉、不負責任的問題外，更應該和企業承擔起一定的社會責任，尤其是導致出現社會問題的企業更要承擔起責任。

　　2008年9月，沸沸揚揚的河北三鹿集團嬰幼兒奶粉有污染的問題已經塵埃落定，三鹿奶粉摻有三聚氰胺已經成為事實。但是企業在決定召回已經流向市場的產品同時，仍然在推脫應該承擔的責任——一方面企圖把責任推給不法奶農，另一方面卻是在自圓其說，強調自己的產品是經過了國家質監局的批准後才流入市場的。

　　三鹿的有關領導解釋，這次奶粉出現問題的罪魁禍首是不法奶農，他們為多獲利潤向鮮牛奶中摻入了三聚氰胺;並且辯解早在事件之前已經檢測出不法奶農摻三聚氰胺的行為。而奶農也正在維護其權益，說摻假奶粉與自己無關，是三鹿企業自己的事情。無論是奶農為了暴利向牛奶中摻假，還是企業將責任轉嫁給奶農，在問題出現以後都不應該是爭論的焦點，而應該是努力將問題的影響降到最低的限度，以保證消費者的健康。

　　奶粉出現摻假問題，三鹿集團沒有主動去承擔應有的責任，而是推脫奶源有問題。這並不能掩蓋三鹿奶粉造成的嚴重後果。即使「不法奶農」理論成立，奶源確有問題，但這個奶源來到三鹿也應該由生產人員進行檢查。如果當時能夠把奶源問題檢查出來，也不會出現後來產品上的問題。

　　三鹿集團曾辯解說，奶粉要經過1100道檢測關。如果真的在經過1100道檢測程序後沒有檢查出問題的話，那企業的質檢部門應該承擔更大的責任。事實證明，不是企業中的自檢水平差，而是在先前的產品質檢過程中就根本沒有認真地去把好質量這一關。事件發生後，三鹿集團通過自檢測出含有三聚氰胺的問題奶粉700多噸，這就說明企業還是有自檢水平的。

　　推諉歸根結底就是不負責任的表現，在員工身上則體現為一個工作態度問題，是一種對企業的不負責任，更是一種對社會的不負責任。在企業管理過程中沒有體現出一種社會責任，就說明企業的管理者缺乏一種社會責任感，缺乏企業的危機管理意識。

　　出現問題，企業在社會中的形象就會受到很壞的影響，而及時地承擔起自己的責任則是挽救企業的第一步。只有企業退一步，把造成的社會影響降到最小的程度，才會有重生的機會。只要產品出現了問題，企業就應該承擔其責任，而不應該推脫責任。無論怎麼說，企業沒有了信譽，就失去了市場和消費者，最終受害的還是企業本身。出現問題後，我們首先要做的就是把自己應有的責任承擔起來，及時地採取補救措施，制止問題的擴大，最終有效地解決問題。如果只顧相互推諉，問題只會不斷地蔓延。作為企業，雖然是以盈利為目的，但是絕對不能以損害大眾消費者的利益為代價，那樣只能是自廢武功，給企業形象抹黑。因此企業的管理者應該承擔起自己的責任。在面對問題的時候，如何解決問題的關鍵首先是態度問題。如果企業的管理層只會推諉躲避，輕則企業長期得不到發展，經濟效益下降，重則就要承擔更加嚴重的後果。企業會因此而受到消費者的質疑，從而市場慢慢萎縮，以至於破產。

　　2?躲避問題就是躲避機會

　　趨利避害是每一個人的天性，也是企業生存的法則。但是有的管理者卻把躲避問題看做是一種趨利避害的處事方法，遇到棘手的問題，難以解決的問題，就主動繞過去——或者找其他的發展方式代替，或者把問題放一邊，希望問題自己消失。也許有很多企業的管理者在放棄所遇到的問題的時候，沒有想到問題的背後很可能孕育著更大的機會。而且世界上許多優秀的企業在發展的過程中，很多機會就是在解決問題的過程中被發現的。

　　在企業的經營過程中，會遇到各種各樣的問題。真正愛崗敬業的人不會去躲避問題，也不會被問題困擾而無法脫身，而是透過問題的表面，去把握問題背後的機會。因此，我們遇到任何事情都不要懼怕問題，更不要逃避問題。只有我們把問題看做是引導我們前進的導師，我們才有更廣闊的發展空間。有句俗語說的好，「嫌貨才是買貨人」。也就是說對你的產品感興趣的人，才有可能去問更多的問題，千萬別把「嫌貨問題」當做是麻煩。同樣的道理，在企業發展的過程中，企業不斷的發展就會有問題不斷地湧現。如果企業風平浪靜，順順利利，這隻能說明企業是在停滯不前或發展還不成熟，從而企業也就沒有發展的機會。

　　許多世界500強企業的總裁都認為，只有企業出現問題的時候，才是企業發展的大好時機。因為只有企業遇到了很多棘手的問題，才能逼著企業的管理者去重視問題、解決問題，即使是不得不去解決，不得不去改進，也在一定程度上促進了企業的發展。

　　聯想集團在成立之初，只是為一些國外的企業代理或加工一些電腦的配件。由於其人才、技術的限制，企業的工作效率低下，經常不能滿足國外企業的需求，因而失去了許多客戶。

　　在一次為國外著名廠商做顯示器的時候，客戶的要求非常嚴格，甚至有些強人所難。聯想集團經過多次改進後，產品仍然不能達到客戶的要求。當時，交貨期限將至，客戶發出最後通牒，到期交不了貨將終止與聯想的合作，並且要求聯想依照合同承擔相關經濟責任。

　　為了維護客戶利益和公司的利益，聯想集團只能在柳傳志的嚴格監督下，加班加點地改進不合格的地方。經過全體員工的集體努力，聯想集團終於在規定的日期做到了讓客戶滿意——這不但維護了企業的信譽，更主要的是加強了雙方的合作，雙方的業務往來越來越密切，同時也為聯想的快速成長營造了更好的外部環境。

　　客戶的要求是一個很棘手的問題，看似無法達到，但是只要勇敢地去面對，將這種苛刻的條件當成是前進的動力，讓問題逼著自己成長，再大的問題也就不會成為問題。假如放棄或者在規定的時間內不能夠完成目標任務，就會在激烈的市場競爭中失去信譽，失去合作的機會。

　　企業要想發展，不但不能逃避問題，還需要充分地了解市場，主動去尋找和發現市場上潛在的問題，然後主動地去解決這些問題。只有把問題找出來，經過努力把問題解決掉，企業才能突破一個個發展的瓶頸，尋找真正意義上的發展機會。企業發展靠的是主動，而不是消極等待。事實證明，只有主動尋找問題，解決問題，才能抓住問題背後更多的機會，否則，一切發展的機會都會被競爭對手搶先一步。

　　躲避問題就相當於躲避機會。對問題置之不理、不認真地對待工作中的問題，企業將會因為問題而陷入重重危機之中。

　　美國安龍公司曾是全球500強企業之一，但是卻在2001年12月2日宣布破產。其主要原因就是企業的高層領導在看到了企業機構和財務運作方式上的漏洞之後，不但沒有採取應急措施，反而通過製造假業績和虛高的利潤收入來欺詐、誤導股東和相關的政府部門，結果導致問題越聚越大，終於暴露出來，使得企業再也沒有重生的機會。

　　應該說，1996到2000年是安龍公司發展最輝煌的時期，但是在極其輝煌的背後已經有了危機的苗頭。不過由於安龍公司頻繁地更換企業的高層管理者，所以這些問題並沒有引起足夠的重視。相反，每一屆新的管理層上去都首先看到的是企業的光輝業績。安龍原ceo斯科林為了使安龍的傳統能源公司一躍成為高增長、高利潤的「新型企業」，就通過大量融資來籌集資金擴大規模，但是又沒有相應的增發股票或直接發行更多的債券，而是將大部分債務隱藏起來。這樣安龍公司既避免了攤薄股權或降低債信評級，又實現了企業的高增長、高利潤。

　　其實，這次通過融資，製造假賬，實現虛高利潤使安龍走上了一條十分危險的道路。而當時安龍公司面臨的另一個難題是，公司的大部分「價值」都是來源於隱藏的債務。新的領導層雖然已經意識到這個問題及其危害的嚴重性，但是沒有看到融資金額巨大，財務上問題重重，而且沒有選擇勇敢地面對這一問題。如果及時地採取措施償還債務，除了公司利益受到一點損害外，不會影響到企業的生存。然而，安龍新上任的高層卻沒有制止問題，而是選擇逃避問題，甚至是鋌而走險，企圖採用模糊會計手法申報財務報表，來欺詐、誤導公司的股東和投資者。這些措施讓股東和投資者誤以為安龍在資金運作方式上很安全，可以安全地投資。其實安龍這種巨大的隱含負債與海外投資、衍生工具相聯繫，公司相應的披露已經被管理層所操縱，想方設法製造虛假利潤，以推動股價，此時虛高的股價已經危及到了股東和投資者的利益。

　　安龍公司在2001年10月16日公布的第三季度公告顯示公司虧損高達6?38億美元。美國證券交易委員會(sec)隨即對安龍公司展開了調查。為了蒙蔽過關，安龍將企業簽署的許多合同秘密轉移，並把大量債務轉移到旗下的其他關聯公司，以期待通過關聯企業把問題隱藏起來。但是財務黑洞越來越大，等到巨額的財務問題被披露以後，市場已經對安龍公司完全喪失信心，投資者將安龍公司的股價推到低於1美元的水平。此時，安龍公司已經被巨大的債務徹底拖垮，陷入絕境。即使公司的高層管理者做了最後的掙扎，來挽救危險的局勢也為時已晚，最終安龍公司不得不面對破產的現實。

　　在巨大的經濟利益驅使下，安龍公司在資金運作方面製造模糊概念，然後在業績上作「假賬」，使得投資者相信公司已經進入高增長、高利潤的階段，最後導致企業債務累累不得不申請破產。在企業經營管理中，出現這樣的問題並不少見，可以說是企業的某些管理者自己一手造成了企業發展的瓶頸，然後在問題發展到無可挽回的地步後，又不敢去面對。因為擺在他面前的已經不是簡簡單單的一個只需要製作假的財務報表就能夠解決問題。所以，在企業的發展過程中，發現問題要及早地制止，採取躲避的態度只會縱容問題的蔓延，最終受害的還是企業本身，不但會因此而影響企業發展，甚至不會給企業的生存留下任何機會。

　　3?承擔屬於自己的責任

　　每個人都應該勇敢地去承擔那些屬於自己的責任，遇到問題要敢於面對，勇於解決，不要給自己找任何借口。無論當前的問題會產生多麼嚴重的後果，我們都應該為自己的決定負責，心平氣和地去接受所有結果。

　　同樣，企業在市場上參與的任何競爭，都會面臨著很多的問題。無論是企業內部的還是企業外部的問題，一旦發現問題企業就應該勇於承擔，及時地採取補救措施。

　　市場是無情的，當一家企業的管理者被證明做出了錯誤決定，需要承擔責任的時候，如果仍抱著僥倖的心理，市場就會拋棄這樣的企業，企業將無法得到發展，甚至是毀滅。這就是為什麼經營不善的企業總是在推諉責任，而優秀的企業總是在承擔責任的原因所在。

　　被企業界稱為「中國企業管理培訓第一人」的余世維,是一位著名的管理培訓行家，同時他還曾經在許多大型集團公司擔任職業經理人，有著豐富的管理經驗和實戰經驗。不管在哪一家公司很多人之所以心甘情願地跟隨余世維，就是因為他會在上司面前一肩挑起全部的責任，從來不會歸咎於員工的失職。

　　有一次，余世維在台灣東方經濟貿易公司做進出口生意。公司和德國的一家汽車製造公司簽訂了購銷合同，進口80輛豪華轎車，然後再將其轉手銷往內地市場。因為公司付給德國汽車製造公司的是全款，因此，談判的過程非常順利。就在德國的最後一天，余世維因為臨時有一個急需要辦理的事情需要走開一下，而此時整個合同只需要做最後的驗收工作，同時把車門插銷的生產方法及安裝工藝學習一下就可以了。於是，余世維就安排一個下屬去辦理這一事宜。臨行之前，余世維特別交代了要學習車門插銷的生產方法和安裝工藝。

　　不久，三個滿裝80輛豪華轎車的集裝箱運到了台灣高雄。但是，就在快要與內地的經銷公司交貨的時候，部下慌慌張張地跑進余世維的辦公室，告訴他發生大事情了，原來他忘記余世維當初交代的車門插銷的事情。

　　當時余世維感覺天都塌下來了，因為交貨日期馬上就到了，車沒有插銷就不可能上路。余世維被嚇出了一身冷汗——要知道，80輛豪華轎車可不是小數目，如果因此而賣不出去的話，整個公司都有可能倒閉。

　　此時，那個下屬也意識到了事情的嚴重性，在余世維的面前表現得驚慌失措。

　　但是余世維卻保持著冷靜的頭腦，他決定和董事長詳細商量一下，如何處理這個突發問題。當董事長知道問題的真相以後，大發雷霆:「到底是哪個員工這麼馬虎，給公司造成了如此大的損失!你把他叫過來，我要好好教訓他!——趕快把他找來!」

　　余世維感覺，此事不能由下屬一個人承擔責任。如果當時他能夠親自去辦理汽車的交接業務，就不會出現這個問題。同時如果他在離開德國之前，再把事情檢查一遍，也不可能出現現在的局面。

　　於是，余世維決定與下屬一起承擔這個責任。他向董事長解釋說:「我也有責任，如果當時我能夠再仔細一些，也不會導致這樣的事情發生，我願意承擔全部的責任。同時我願意以我個人的能力，把這80輛豪華轎車推銷到內地市場。如果不能將80輛豪華轎車賣出去，我任憑公司處置。」

　　董事長感覺事情已經發生了，再追究也沒有任何意義了，於是同意了余世維的請求。但是董事長嚴厲要求，必須在3個月內把80輛豪華轎車全部賣出去，否則，余世維將承擔全部損失。余世維同意了。

　　於是，當天余世維就打電話給德國廠商，讓他們派人到台灣，把車門插銷的生產方法和安裝工藝教給台灣的工人。德國廠商也因為自己的工作疏忽而向余世維道歉，並且決定派兩名高級技術人員當天就飛往台灣。

　　車門插銷安裝成功之後，余世維又憑著一股不服輸的勇氣，在內地挨家挨戶推銷這80輛豪華轎車。因為余世維做事認真，能夠勇於承擔因工作失誤而產生的責任，許多經銷商都很願意和他合作。於是，余世維在公司規定的時間內，硬是將這批貨全部賣了出去，而沒有讓部下承擔全部責任。這個下屬，在此之後，更加努力地工作，最終成為公司的高級管理人員。

　　余世維在總結這件事情的時候，認為承擔自己工作當中的分內責任是企業文化的靈魂，也是一個員工體現自身價值和工作能力的最好時機。如果一家企業的員工不具有強烈的責任感，企業就不能做大做強。

　　海爾的一名員工曾說過:「我會隨時把我聽到的、看到的關於海爾的意見記下來，哪怕我是在朋友的聚會中，還是走在街上聽到陌生人說的話。因為作為一名員工，我有責任讓我們的產品更好，我們有責任讓我們的企業更成熟、更完善。」

　　身在企業，員工只有勇於承擔自己的責任，並積極樂觀地認為責任是「天將降大任於斯人也」的一種方式，而不是一味地抱怨，才會實現個人發展目標與公司發展遠景的融合。任何一家企業的老闆都喜歡這樣的員工，信任這樣的員工，便會給予這樣的員工以更大的責任和使命。理所當然，他們也會得到職務或者金錢等各個方面的獎勵，讓他們的理想與抱負得以實現。

　　另外，企業在向社會索取的同時都要承擔一定的社會責任。一個優秀的企業在決策的時候就選擇了承擔所造成後果和問題的責任。在那些缺乏勇於承擔責任的優秀品質的企業，效率低下的形式主義就會應運而生，從而反過來扼殺正確的決策。在這樣的企業中，需要解決的問題只會在高層管理者之間推來推去，而最後擺在他們面前的問題始終得不到很好的解決，這些互相推諉的管理者還有可能成為問題的進一步製造者。

　　巴林銀行的倒閉，就是由於公司內中層管理者不負責任造成的。一個職員竟能在短期內毀滅一家老牌銀行，這也足以反映出企業管理者的不負責任對公司造成的危害多麼巨大。

　　尼克·李森曾是巴林銀行駐新加坡巴林期貨公司的總經理和首席交易員，在此之前曾被稱為國際金融界的「天才交易員」。他這次失敗的關鍵在於，不恰當地利用期貨的「槓桿效應」，在看到期貨市場存在巨大的動蕩後，仍知錯不改地加大投入的資金，以賭博的方式對待期貨。這也是造成巴林銀行倒閉的主要原因。

　　1994年下半年，尼克·李森大量買入日經225指數期貨合約和看漲期權。憑著他的天賦成功的幾率很大。他判斷日本經濟已開始復甦，走出低谷的股市將會有大幅的上漲。於是，在大盤趨勢走弱的情況下，他不斷地大量買進股指期貨。與此同時，日本經濟卻一次次地陷入低谷，並引發了日本股市的大幅動蕩，此後股市一路暴跌。而尼克·李森所持股票沒有來得及拋售，深受重創，損失高達2?1億英鎊。

　　這次意外雖然使得尼克·李森所持有的股票損失慘重，但還不至於撼動巴林銀行。只要巴林銀行在得知尼克·李森損失2?1億英鎊的時候，及時地採取措施便不會出現太大的問題。但是銀行的管理層害怕無法面對公司的各大股東和中小投資者，並沒有採取有效的措施。因為這一消息一旦被外界得知，巴林銀行的股價就會暴跌。於是他們默認了尼克·李森的行為，並希望尼克·李森能夠依靠自己的投資經驗，為公司挽回損失。而尼克·李森也不想為此承擔責任，因為這一消息被外界得知後，除了影響到自己的威望外，他還會被全球的金融界認為是一個金融騙子。於是尼克·李森經過多次考慮，決定再次大量補倉，甚至在股市一度暴跌的時候，他手中的股票總量竟然達十多萬隻。按照「槓桿效應」，期貨合約將要增加幾十倍的利潤，但是如果日本股市繼續下挫，每跌一個點，他將要損失兩百多萬美元。

　　果然，在1995年2月24日，日經指數再次加速暴跌，事情向著越來越糟的方向發展。當尼克·李森所投資的225指數跌至18500點以下時，他所在的巴林期貨公司的全部損失額已經相當於整個巴林銀行的資金儲備總和了。而且此時的巴林銀行融資無道，巨大的損失已經將整個巴林集團推到滅亡的邊緣。這時的尼克·李森已經知道自己無法挽回損失，於是畏罪潛逃。

　　尼克·李森在面對充滿不確定因素的股票期貨市場時，動用銀行大量的資金，卻一點也沒考慮到巴林銀行的整體利益，只是過度地相信自己的天才實力。這就是一種不負責任的表現。有這樣不負責任的職員，企業的利益談何保障。而且尼克·李森不能夠為自己的決策負責到底，出現問題就畏罪潛逃導致整個銀行陷入癱瘓，最終倒閉。

　　一個優秀的企業管理者，在他做出決策的時候總會勇於承擔責任。如果不能清楚地了解責任的界限，就應該與上司聯繫或者選擇承擔責任。因為一個管理者需要對自己的上司負責，對自己的部門負責，對自己的企業負責。

　　責任是無限的忠誠。同樣一份工作，同樣一個任務，責任感不一樣，態度就會不一樣，標準就不一樣，做法也就大不一樣。一家優秀的企業之所以能夠從小到大、從無到有、從弱到強地發展起來，就是因為企業的管理者和普通員工忠誠敬業，而且在工作中，勇於承擔自己的責任，並集中全部的精力，克服一切困難，想方設法地完成自己的工作目標。而不是一遇到難解的問題就推卸責任，甚至是尋找借口。這樣的管理者不會給企業帶來哪怕一絲一毫的利益，更不會也不可能帶領全體員工為企業創造更大的價值。

　　從企業發展的角度講，責任是發自內心的一種動力，是創造卓越的源泉。責任感強的人對自己要求嚴，標準高，甘願比別人多付出。儘管有時只是多付出了一點點，而正是這一點就創造了卓越。當然，企業中的問題都是客觀存在的，而問題的不斷蔓延、擴散卻是由於管理者不負責任，或者盲目決策造成的。任何問題只要沒有人去解決就會無期限地拖延下去，誰造成的問題，誰就要主動去承擔責任。在企業的管理中，要有明確的責任制度和科學的工作流程，這樣在企業中每一個人、每一個部門就都能做到各司其職，對自己的工作範圍和領域負責，在每個工作環節上出現的問題就能夠及時地落實到人頭去解決。只有問題責任到人，才能夠有效地解決問題，問題才能到此為止，不再繼續發展下去。

　　4?徹底解決問題的唯一方法就是持續改進

　　在一個企業發展的過程中和員工的工作當中，解決問題就要本著持續改進的精神，在不斷的改進中繼續發現和解決新的問題。只有這樣問題才會被很好地解決，企業才會達到原定的發展目標。要持續改進就要在工作中把問題考慮得比較周全，爭取任何事情都做到完美，在改進中還要不斷地發現一些新的潛在問題。這樣，不但可以解決原來存在的問題，還可以把許多新的問題消滅在萌芽中，以利於企業和員工的長遠發展。

　　在企業的發展中，持續改進是一種很科學的解決問題的方法。這種解決問題的辦法來源於美國管理學專家戴明博士的質量改進原則。所謂的持續改進就是要求企業和員工在處理問題的時候事先制訂好一個解決問題的方案，然後在工作中不斷地實施這一方案，最重要的是要對方案實施過程中所遇到的各種新問題進行不斷地總結和檢查，然後對方案加以調整、改進、更新，最後形成一種良性的循環。按照這種科學的程序來開展工作，一定會得到更好的效果。

　　我們只有在工作中堅持持續改進的原則，才會把問題解決得更好，才能夠更有效地使得我們自己和企業更好更快的發展。不管是什麼樣的問題，在解決之前都應該有一個方案和計劃，把解決問題中所要實施的各種措施的細節也要完全地制訂出來，在實施過程中不斷地對方案進行檢查反思，看看是否達到了原定的效果。如果沒有完全達到企業原定的發展效果的話，就應該及時地回過頭來反思，找出原因和新出現的問題，然後再次修正或改進原來的計劃。這樣，在持續的改進中，解決問題的方案就會越來越完善，問題才會被更好地解決。

　　豐田公司的成功在很大的程度上來講就是因為持續的改進。豐田模式之所以能夠被很多的企業當做模範的管理模式來運用，其秘訣就在於那種持續改進的精神。豐田的發展模式就是從企業長期的發展目標著手考慮，在企業的發展中堅持持續改進和在不斷地學習中解決問題的精神，所以豐田的發展模式在眾多的企業當中可以說是最成功的組織發展方式。

　　豐田的發展模式，就是在某一項工作和解決問題的方案流程達到一定的穩定情況後，再把這樣的流程加以標準化，接著再持續不斷地分析和檢查流程以使得更多的問題和障礙暴露出來。豐田模式就是在這樣的持續性地解決問題的過程中形成的。

　　在企業的發展中，豐田模式是一個在解決企業問題時不斷改進的一個循環過程。一般在企業的發展過程中，那些比較容易解決的問題在找到解決的方案之後，有很多的管理者和企業的員工在工作中就很容易忽視一些在解決問題的過程中所出現的新問題，這樣缺少了對方案的改進之後，問題就很難被徹底地解決。但是在豐田，企業的發展卻要求有持續性，豐田正是在一個個小的持續改進中，不斷地解決了發展中的新問題，才不斷地抓住了新的機遇，最後才有了豐田的成功。豐田的成功在很大的程度上是源於持續改進的力量。只有堅持持續改進，再結合企業發展規劃以及質量管理等措施，豐田才會取得後來的輝煌成績。有很多的世界大企業都在不斷地學習效仿豐田模式，而持續改進就是豐田模式的精髓之一。中國的一汽在20世紀七八十年代就已經開始派人學習豐田的發展模式了。21世紀初期，中國的一汽與豐田合資建廠。但是我們要想成功地運用豐田的發展模式並不是一朝一夕的事情，而是要在企業的發展中堅持學習，否則根本不會得到持續改進的效果。

　　豐田公司的著名職業經理人張富士夫不止一次地表示:在企業面對失敗的時候，及時地總結，在把失敗改正後再行動。這樣在不斷地改進中，企業才會不斷地發展，成功才會離企業更近。這也是豐田取得成功的關鍵所在。道理很簡單，但是很多企業不能夠做到持續改進，所以最終也就不能產生預期的結果。因此成功在他們看來是一件很遙遠的事情。

　　在持續改進的工作方法中，最重要的是要在企業的發展過程中和員工解決問題的過程中不斷地學習，而這種學習也恰恰是需要那種持續性的。在企業的發展中激勵員工不斷地學習，不斷地發現現有方案中的不足和缺點，集中精力不斷地改進方案。這樣在一步步的小的改進中，我們就會抓住很多的小機會，這些小的機會最終會經過量的積累達到質變成為企業的一個大發展。

　　所以企業在發展中要更好地解決問題，就應該學會持續改進的工作方法，有效地利用企業中的人力資源，在遇到問題時認真地制訂解決方案，然後激勵員工認真地實施執行，之後再進行仔細地檢查，這樣持續不斷地進行，企業的執行力不但得到了有效的提高，而且企業的發展機會也會大大地增加。

　　最重要的是，在初步解決了問題之後，要對總結的經驗加以有效地運用。如果是成功的方案則可以把這種經驗加以推廣。如果是失敗的，則及時地總結經驗教訓，然後在下一個計劃中避免這樣的問題重複出現。只有做到持續改進才會在解決問題的時候更加地遊刃有餘。只有把這種持續改進的原則貫徹到所有問題的解決過程中，企業才會有所發展。所以企業想更好的發展不妨趕快試一試持續改進這種屢試不爽的法則。

　　5?準備好「過冬」的糧食

　　留出你過冬的糧食，意思主要是說為「寒冬」做好充足的準備，制訂相應的應對方案。只有在冬天到來之前，準備好充足的「糧食」(應對機制和方案)才能夠使自己安全過冬。我們知道，人們在面對生老病死的時候，往往顯得非常無助。雖然不願意發生，但不能不去面對。而企業在經營發展的過程中也會遇到一些難題和困境，甚至是經濟的大蕭條，如何應對，這是許多企業家必須面對和思考的問題。

　　最早的「過冬論」是華為總裁任正非在2000年的一次講話中提出來的。當時那篇題為《華為的冬天》的文章，強調的是居安思危、儲備糧草，以應對「狼來了」的生存困境。此後，這種思想成為華為特有的企業文化。

　　現在有好多企業沒有制訂完善的「過冬」應急方案，無論做什麼事情都習慣看最終結果，這樣在發現問題和解決問題上具有很大的滯後性。等「冬天」來臨的時候，企業勢必會在「冬天」沒有足夠的「糧食」供應。這種處理問題的方法不但延誤解決問題的時機，而且對企業造成的損失是非常巨大的。企業要有完備的「過冬」應急方案，管理者就要對企業將來可能發生的問題具有前瞻性和預警性。這種危機意識不但企業領導、中高層管理者要具備，而且必須普及到基層和員工的思想和行動上，使得企業中的每一個人都能夠從工作的細節中發現問題、解決問題。只要企業中的每一個人都善於抓住問題的苗頭，就能夠把問題扼殺在搖籃中，使問題沒有任何的發展壯大的可能性。

　　「過冬」前，企業如果出現一點點的執行偏差和小的不良勢頭，如果不及時地加以制止或修正就有可能引發極為嚴重的後果。對於企業的發展來說，應該說錯誤無大小，問題無輕重，每個人每一次細緻入微的工作，或者說及時發現、糾正一個小錯誤、小問題，都會在很大程度上影響到企業的發展。無數的事例已經說明企業失敗的最大障礙不是那些大而難的問題，而是被敷衍和忽視掉的「小問題」。企業管理中以及日常工作中潛伏的小問題、小錯誤，無論是作為普通員工還是企業管理者，不能只重視工作中的「面」和「線」，盲目追求宏觀戰略。不注意觀察、不注意防止每一個基本的「點」上的小問題，任其拖延下去，這個小問題就會由「點」匯成「線」，由「線」匯成「面」，甚至將會無限擴散，後果將不堪設想。

　　企業在競爭中，市場和客戶的需求是不斷變化的，而且這種變化不是特別的明顯，會在某一段時間暴發出來。瞬息萬變的市場是一個潛移默化的過程，是最難把握的。如果企業的機制沒有創新性和前瞻性，一家企業就無法準備足夠的「過冬糧食」。只有在冬天到來之前，準備好充足的「糧食」(應急方案)才能夠使自己安全過冬，而且市場上的不確定因素太多、太複雜，每一個細小的因素都有可能導致企業付出巨大的代價。面對市場的變化，企業不能夠很快地隨著市場變化而變化，這樣的企業在「冬天」來臨的時候，就會處於劣勢，甚至被市場所拋棄。

　　在經營管理中，並不是所有的企業都能清醒地意識到「過冬」前潛伏著的危機。而只有把小問題的防禦工作做到位了，企業宏觀的戰略方針和各項政策才能夠得以有效地實施，「過冬」的方案才能更加的完善。企業的成功與否關鍵在於管理層對未來可能發生或者將要發生的危機是否有足夠的準備或對策。因為隱藏的危機決定著企業的生死存亡，所以優秀的企業一定要加強對未來可能發生的問題的預測性。

　　另外，在每一次大的經濟波動面前，都不乏來自企業家未雨綢繆的警世危言。受美國次貸危機的影響，2008年，許多著名企業都把「過冬論」舊話重提。2008年7月，在同一個商業論壇上，聯想創始人柳傳志和阿里巴巴創始人馬雲就呼籲過全國企業準備「過冬」。

　　1?柳傳志的「過冬論」。

　　柳傳志的「過冬論」主要是強調資本層面的影響，他總結了聯想「過冬」的五大秘籍:

　　第一，加強企業管理才能從容過冬。在危機面前，管理是企業的核心競爭力。一家優秀的企業，其核心團隊的管理能夠使企業從各個方面實現從產品導向向客戶服務導向的轉變，從而大大提升了企業競爭力，這樣才能夠抵禦「冬天」的寒風。

　　第二，加強企業的自主研發和技術革新的能力。在適應「冬天」來臨之時，研發能力就直接決定了企業的生命力。而技術革新則是企業開拓新市場的重要手段，只有進行技術革新才能在惡劣的市場環境下，在競爭激烈的行業內佔得一席之地。

　　第三，提高企業產品和營銷適應市場變化的能力。尤其是在經濟低增長、與市場預期不符的惡劣的市場環境下，企業如何才能快速地適應市場變化，不斷地調整策略是決定企業能否過冬的重要指標。只有積極探索建立和完善企業自主管理的機制,加強科學管理,增強企業活力，才能在漫長的「冬天」保持良好的資金周轉。

　　第四，適當地收購或兼并。有的時候，過冬不僅僅是一個企業的問題，受經濟大環境的影響，整個行業都有可能經歷「過冬」。雖然企業本身也要面對新的考驗，但是通過收購或兼并可以擴大自己產營銷的能力，同時增長自己的市場佔有率。

　　第五，提高服務轉型的能力。企業轉型並不是說，要企業放棄原來的業務，而是要開拓與之相關聯的產品，形成綜合的企業營銷網路和生產聯合，這樣一方面可以加強增值服務，提高產品競爭力，另一方面是為未來服務業務的發展做好布局。

　　2?馬雲的「過冬論」。

　　馬雲的「過冬論」主要是講在經濟大環境的壓力下，中小企業如何準備過冬。阿里巴巴目前的主要業務是電子商務和對外貿易，而以出口為基本導向的中小型企業將會面臨原材料價格上漲、生產成本增加以及出口渠道受阻的多重壓力，阿里巴巴作為中小企業出口業務的最佳合作夥伴，必然受到影響。

　　那麼，馬雲是如何準備好冬天的糧食的呢?首先，阿里巴巴通過上市融資，獲得了20多億美元的運營資本，這無疑是馬云為阿里巴巴準備的最大的一筆過冬糧。其次，阿里巴巴的品牌營銷是馬云為應對出口貿易難度增大而準備的又一筆過冬糧。品牌是無形的資產，中國消費者對品牌的信任度還是很高的，因此抓住品牌營銷也是最佳的過冬舉措。

　　由此可見，在寒冷的冬季，企業最好還是把「過冬」的糧食準備得充足一些。在應對市場變化的時候，應持更加謹慎的態度，因為冬天對一些存在著尚未解決的問題的企業來說，一是短期難熬，長期看好;二是地域性差異大，不能形成統一的過冬方案;三是過冬存在轉好和轉壞兩種可能。尤其是中小型企業，由於規模較小，很難抗擊市場的大起大落，因此怎樣整合企業的人力資源使之達到最佳狀態，怎樣做好產品，怎樣使自己的產品在同類產品中的性價比是最好的，怎樣在客戶中樹立企業的口碑，才是最應當關注的問題。

　　許多經濟學家都認為，冬天來臨的時候，只有科學的管理，盡量地降低成本，提高產品的技術含量和質量，才能殺出一條生存之路。同時，正確地分析企業自身的強勢和弱勢，做好每一筆生意，留住每一個潛在的客戶群，這種做法幾乎在每個成功企業的創業歷史中都出現過。

　　有句話叫做，自助者，天助之。只有管理好自己的企業，做好產品，樹立良好的信譽，才是最強的競爭力。

　　6?競爭會製造更多的問題，合作才是繁榮

　　穩定之道

　　競爭與合作戰略是許多優秀企業都選擇的一種經營模式。這一戰略是一個集競爭與合作於一體的經營模式。一個優秀的企業管理者會綜合運用企業的各種資源，在商場上與對手既要有競爭，又要有合作，從而使得企業的經濟利益最大化。與對手實施單一的競爭手段或合作手段在許多時候都不是最好的經營策略。如果說「商場如戰場」、「和平經商」是兩種不同的經營模式，那麼競爭與合作戰略則是介於兩者之間的一個中庸的模式。

　　隨著企業之間的聯繫越來越密切，每一家企業都不可能獨立地去發展。企業與企業之間聯合合作，資源共享，實現互通有無，才是將來企業發展的出路。企業與顧客、供應商，甚至競爭對手間都應該相互協作以創造一個更大的市場，然後共同享有這個市場。一味地採取競爭政策只會導致問題越來越多，企業之間只有建立起良好的合作關係才能夠在處理各種難題和影響經營環境變化的過程中，實現資源互補，將劣勢轉化為優勢。只有這種新的經營戰略，才能夠有利於改變現有的競爭方式，有利於企業的發展和大家的共贏。

　　福特、通用、克萊斯勒是美國三大汽車製造公司。在1999年到2004年之間，由於生產成本較之日本、歐洲的進口汽車要高出許多，三大汽車製造公司面臨著越來越多的競爭，經營陷入了困境，從而導致在美國汽車市場上的份額逐年下降。

　　為了與日歐汽車展開競爭，美國的三大汽車公司企圖以新產品「閃電戰」扭轉頹勢。但是不斷推出豪華汽車款型就會引發新的汽車不斷地湧現，再加上企業成本的提高，價格也會隨之提高，此時普通民眾沒有經濟實力消費，於是汽車市場上豪華汽車款型逐漸趨於飽和。這不但造成了資金的極大浪費，而且造成勞資和油價的不斷上漲，三大公司一度陷入了無法自拔的泥潭。

　　更糟的是美國三大汽車公司面對的競爭對手越來越多，不僅僅要面對來自歐洲和日本的競爭對手，而且韓國汽車在美國市場上的佔有率也一直在高速增長，甚至是中國汽車廠商也開始以超低的價格進攻美國市場。

　　市場競爭在不斷加劇，美國三大汽車公司失去了昔日的汽車霸主地位。此時，三大企業的高層轉變了經營策略，並且重新調整了自己的經營方式和贏利模式，決定與日歐等廠家進行合作。在這一場自2001年開始到2007年為止的汽車新型合作項目中，美國三大汽車公司的管理層已經與日本的豐田公司、三菱的中型汽車、歐洲的寶馬達成了多項合作協議，並表示在某些領域實現集約化生產，比如三菱的中型汽車將全部採用克萊斯勒公司的發動機。

　　事實證明，美國三大汽車公司與日歐汽車公司的合作是一種雙贏的合作，尤其是對美國三大汽車公司走出市場低迷起到了決定性的作用，同時合作還解決了三大汽車公司資金鏈斷裂的問題。

　　現在的社會是一個到處都充滿激烈競爭的社會，同時也是一個需要加強合作的社會。在經濟全球化的今天，企業間的合作比競爭還重要。因為只有大兵團式的合作，才能獲得真正意義上的雙贏或共贏。表面看來，合作與競爭好像是兩個對立面，其實是企業生存和發展的兩個不同的手段，企業的生存與發展需要競爭，也需要合作。合作能使競爭的雙方分散的力量組織在一起，形成一種合力，而這種合作形成的團隊合力會使自己的力量大大增加，從而使合作的雙方擁有了應對共同的挑戰的實力和基礎。一家優秀企業的發展過程中存在著大量的現實問題和不可預測的問題，而合作則可以解決在企業生存和發展過程中僅憑一家企業的力量所不能解決的問題，比如市場的問題，價格的問題，原材料的問題等等。從某個角度上講，合作是解決這些問題的唯一辦法。當然市場經濟，需要競爭，但是經濟的發展更需要合作。只有善於處理和協調競爭與合作的關係，並且發揮群體的智慧，企業才能尋求更好的發展。不少經濟學家研究過猶太人，認為猶太人是不孤單的，因為他們無論走到哪裡，都會得到同族的幫助。正因如此，這個民族在歷經過種種殘殺、災難、流離失所後，仍然餓不死，仍然沒有衰落，並且獲得了迅速地發展，成為一個強大的民族。由此可見，合作不但可以創造共贏，還可以創造出「1+1>2」的奇蹟。一個強大的跨國性企業應該是與同行業競爭與合作共生的企業，真正優秀的企業家的經濟學應該是競爭與合作的經濟學。

　　在企業的發展過程中，不可避免地要參與到市場競爭當中去。但是企業與企業之間的合作已經成為必然趨勢，市場證明只有加強合作企業才能夠更好的發展。與競爭對手只採取競爭，不進行合作，只會讓對手越來越多，造成更多的問題，等於是在孤立自己。另外，在競爭中注重合作還可以有效地避免一些破壞性的競爭。

　　在一體化的市場環境中，企業間的關係不再是互不相容的產品競爭，而是要謀求共同進步。隨著市場競爭的加劇，發現問題、解決問題已經不是僅僅依靠一家企業就能獨立完成的，需要通過優勢企業的大力合作，形成企業群優化資源配置，共享優勢，大家才能共同承受更大的競爭壓力。

　　一個只有競爭而沒有合作的企業是一個交易成本極高而效率極低的企業，這樣的企業可能一時會得到快速的發展，但是隨著時間的推移，受生產資料和市場的影響，破產是一種必然的結局。尤其是在全球化的今天，最佳的經濟學營銷模式既不是競爭經濟也不是合作經濟，而應該是競爭與合作的經濟學營銷模式。

　　7?把解決問題的能力掌握在自己手中

　　企業的發展要靠自己，遇到問題要依靠自己的力量去解決。如果企業沒有自己解決問題的能力，單一地依靠外來力量或技術，企業將無法在激烈的競爭中生存。

　　目前在中國家電行業中，許多大型企業的產品在銷路上遭受到了極大的障礙，產品賣不出去，直接導致了企業的效益下降。此時美的電器改變了原有的銷售模式，與外來銷售商建立合作關係，積極尋求新的營銷模式。而tcl則對營銷系統大幅裁員，降低了電器在市場中的流通量。只有海爾還在堅持自主營銷，並在市場上顯得遊刃有餘。

　　tcl、美的等廠家把銷量下降問題歸根於營銷模式的不正確，企圖通過外來的渠道和力量來挽救銷量急劇下降的形勢。但是在20世紀90年代中期，海爾、tcl、美的三家首先實行了自主營銷的策略，十多年來自主營銷一直是他們的主要銷售渠道，但是只有海爾堅持到了今天。事實證明實行外援的兩家企業在銷量上仍然沒有起色，而海爾在市場上卻如魚得水，創造了銷量的最高紀錄。

　　自主營銷是海爾自己組建的營銷網路里的「一塊鐵板」，其幫助海爾實現了全球營業額一次次的突破。市場上家電業的激烈競爭導致了企業本身對銷售模式的懷疑，有的企業主張產品的銷售模式應該隨著市場的變化形勢做出調整。但是他們只是一味地想通過依靠外來力量解決渠道問題，而沒有在自己的產品質量和種類上下工夫。其實從某種意義上講，銷量下降而並不單單是銷路問題，而是產品需要更新換代，企業需要實行多樣化經營，只有這樣才能夠提高企業的競爭實力。tcl、美的電器之所以出現銷量下降，其主要原因是產品單一，不能夠滿足市場的需求。海爾專賣店的產品非常多樣化，包括冷櫃、燃氣灶、電腦、空調、洗衣機、微波爐等十幾個品種。同樣面積的專賣店，海爾的利潤空間就要比別人大好幾倍，營銷成本自然也相應地降低了。海爾敢於特立獨行的關鍵就在這裡。

　　企業出現問題以後，首先要從企業內部入手，從問題的根源上找對策，而非藉助外力擺脫困境。隨著市場形勢的變化，許多企業產品單一的問題日顯突出，經濟效益下降。而自主營銷相對於其他銷售模式來說投入是比較大的。這樣一來如果企業效益不好的話會造成企業資金和資源上的浪費，企業也無法支付這一大筆開銷，繼續下去會讓其損失更大。但是，真正先從根源上解決問題的還是自主創新，更新產品，尋找並且佔據市場的空白點。企業業績下降是個大問題，但關鍵是管理者不去尋找真正的原因，尋求解決方案，而是在市場上盲目地掀起了銷售模式改制的風潮，尋求外來力量。這種遇到問題就逃避的做法，不但不會給企業帶來更大的經濟效益，而且還會影響企業未來的發展。

　　企業在遇到問題的時候，首先想到的辦法是尋找管理諮詢或外來的援助力量，其最大的失誤是忽視了自己的力量，讓「內腦」讓賢於「外腦」，使得企業本身解決問題的能力越來越弱，甚至是邊緣化。遇到問題不主動思考，不承擔責任，對外來援助和諮詢公司抱有一些不切實際的幻想，一旦他們的辦法落空，企業將會不知所措。就像動物一樣，使用複雜、精細的工具的動物其智力和文明程度要比依靠天性捕食的動物高。能夠自行解決存在的問題，從某種意義上說，也是企業成熟的標誌。尋求管理諮詢或尋求別的外援作為企業的「外腦」，不但不能徹底地解決問題，而且對企業自身的長期發展也不利。

　　當然這並不代表企業遇到問題就要否定外部力量，而是指要慎重地藉助外部力量，要了解外部力量在解決問題的過程中能否發揮作用，能夠發揮多大的作用。能發揮多大作用的關鍵是看企業內部的管理者是否有足夠的駕馭能力。如果企業的發展程度、經營之道與外來的力量不相吻合，藉助外力不但不起作用，還會更加加劇問題的嚴重性。

　　企業在經營過程中往往會遇到一些錯綜複雜的問題，大多數企業本身都可以解決屬於局部性的問題，但是遇到較為複雜的戰略問題，沒有雄厚的技術力量作保證，在相當長的一段時間內是很難自主完成的。因此，企業尋找管理諮詢公司是最常見的情況。但是企業還是要努力提高自己自主解決問題的能力。把管理諮詢比作醫生，企業比作病人，如果病人能夠自己多掌握一些健康知識，醫生治療起來會更加順利，而病人也會少生一些病。企業在遇到問題時，一旦要確定下來選擇外部力量協助解決問題的時候一定要慎重。企業藉助外來力量的目的，既是為了發現和解決企業問題，又是通過與「外腦」的合作，學習其分析解決問題的經驗，強化企業內部自主分析解決問題的能力。眼前可以藉助外部力量，但最終，企業的發展方向的問題要靠企業自己去把握，經營決策問題要靠企業自己來定奪。

　　企業的競爭力來源於管理者和員工解決問題的能力。企業發展的過程就是不斷地發現問題、解決問題的過程。企業的發展程度在某種意義上取決於企業中管理者和員工解決問題能力的高低。一家企業的管理者和員工智商再高，人際關係處理得再好，若沒有一定的解決問題的能力，那也不會受到企業青睞的。企業要發展，需要的是那些能夠解決實際問題的管理者和員工。

　　解決問題的能力基本上是在企業發展和競爭的實踐中學習來的。從某種意義上講，學習可以增強企業管理者和員工的素質，以及企業競爭力。企業組織學習的形勢多種多樣，有參觀考察、聘請專家和企業家演講和授課，還有企業內部的自主培訓、與外界的交流合作等。

　　加強企業員工的學習能力是提高發現問題和解決問題能力的基礎。如果沒有高素質的一線員工，就無法保障企業已有問題的及時發現和解決。大多數企業的失敗就是在於企業管理者不注重加強員工的學習教育，從而阻礙了企業的成長。跟不上時代的發展步伐，企業就要滅亡。所以企業在建立學習型組織的同時，必須讓員工養成經常學習的習慣，同時激發新思維、改善心智模式也非常的重要。

　　第五章學習:找出問題、解決問題的前提

　　1?書到用時方恨少

　　20世紀90年代初，殼牌公司的一項調研表明，全球500強企業的平均壽命只有30~40年，生存了200年以上的企業僅有20家。有關人員對那些壽命只有30~40年的企業對比分析後發現，其失敗的最重要的原因之一是，絕大多數公司都不知道怎麼學習——公司的員工，每年很少有培訓或進修的時間，而管理者則更少，甚至是根本就沒有針對管理者的業務培訓。管理大師彼得·聖吉指出:「90%的企業之所以壽命短暫，都是因為他們的學習能力不夠或者沒有學習的能力。」

　　2?與其讓別人挑刺，不如給自己找碴

　　企業在發展過程中，之所以決定向優秀的企業學習，很大程度上是因為看到了自己發展不及人的地方。但是每一家企業在向外部學習的同時一定要看清自己的弱勢在哪裡，然後有針對性地去學習才能取得較好的結果。因為並不是所有的先進管理方式都對自己企業的發展有用，也不是你學來的東西都能夠用上。為什麼前去海爾參觀學習的企業如此之多，而真正實施起來並且獲得成效的卻很少呢，最關鍵的一點兒是他們在學習之前不清楚自己到底需要什麼。

　　3?你不強大，問題就會強大

　　20世紀30年代之前，英國出廠的裝牛奶的普通瓶子，既沒蓋子也不封口。當送奶工人把牛奶送到訂戶手中的時候，漂浮在上層的奶油往往被山雀與知更鳥偷喝。後來為了阻止早起的鳥兒偷喝牛奶，牛奶公司就用鋁箔把奶瓶裝起來。可是在20年後，英國所有的山雀都能夠輕鬆地把奶瓶的鋁箔啄開，然而知更鳥卻沒有學習到這種本領，很自然也就喝不到鮮甜的牛奶了。

　　4?能夠解決問題才是最強的競爭力

　　企業的競爭力來源於管理者和員工解決問題的能力，因為企業發展的過程就是不斷地發現問題、解決問題的過程。企業的發展程度在某種意義上取決於企業的管理者及員工解決問題能力的高低。尤其是近年來，企業的綜合實力已經突破了傳統意義上的自然資源、技術、規模經濟等要素，人才資源在企業競爭中的地位越來越重要，而人才的價值就是體現在卓越的解決問題的能力方面。因此，企業的優秀管理者和員工必須具備解決問題的能力——企業管理者解決問題能力的強弱直接體現在企業管理方式和決策上，員工解決問題能力的強弱直接體現在工作中的績效上。

　　5?從失敗中學習

　　有成功便會有失敗，在企業的發展過程中以及在員工處理問題的時候，難免會把事情搞砸了。這個時候我們不要害怕失敗，因為失敗是成功之母。其實失敗並不可怕，可怕的是企業或者個人在失敗的打擊下委靡不振，從此不能再爬起來。不管是善於在工作中學習的員工，還是善於在發展中學習的企業，不僅要學會從自己成功的實例中總結出經驗，還要學會從自己的失敗中很好地學習和總結。認真總結失敗中的教訓，逐漸地積累處理問題的經驗，只有這樣才能夠在以後的發展中避免同樣問題的重複發生，才能夠使企業和員工更快地從失敗中走出來，最終取得成功。失敗是任何企業和員工在成功的道路上都會遇到的事情，而從失敗中學習是企業和員工取得成功的必要途徑。

　　6?學習的原則:寧精勿雜，寧專勿多

　　在我們的日常工作中總會遇到很多的問題，要想解決好工作中不斷出現的問題，最好的方法就是不斷學習。只有在不斷學習的過程中我們才能夠不斷地提高自己解決問題的能力;只有不斷地在自己的專業領域裡學習專業性的知識，才能夠真正地在以後的工作中做到遊刃有餘。周恩來總理在《我的修養》一文中，談到他的讀書方法:「加強學習，抓住中心，寧精勿雜，寧專勿多。」「寧精勿雜，寧專勿多」就是要專心致志，有重點地閱讀，不要貪多求快，一覽而盡。「寧精勿雜，寧專勿多」是我們在學習和解決問題的過程中最應該注意的問題。有很多人在學習的過程中一心想讓自己成為一個全能型的人，學習了很多的知識，卻忽略了自己專業領域的知識，在真正解決問題的時候還是會遇到很多的麻煩。

　　第六章每天問一遍:是你解決了問題，還是你成了問題的一部分

　　1?懼怕問題是造成問題的根源

　　在工作中，每時每刻都會遇到一些問題，但這些問題不會自己顯現在你的面前，這需要你善於發現工作中存在的問題。當遇到這些問題時，只有勇敢地去面對它們，把這些問題合理地解決掉，你才會把自己的工作做得更加出色。你要記住，不管是複雜還是簡單，這些問題總是不能避免的，但是在工作中有些人卻經常害怕面對問題。於是日積月累，即使是比較小的問題，最後也變得很嚴重。可以說，正是懼怕問題，才真正製造了工作中的問題。

　　2?沒有解決不了的問題，只有不想解決

　　問題的人

　　中國有句古話「世上無難事，只要肯登攀」，也就是說任何難題都是可以解決的，就看你有沒有信心，有沒有那種解決問題的積極態度。在工作中也是一樣，不管問題有多麼艱難，只要通過不懈的努力，我們一定可以找到一個有效的解決問題的辦法。所以沒有解決不了的問題，只有不想解決問題的人。如果不去及時處理問題，到最後你也會成為企業發展中的一個問題，因為不管哪家企業都不會僱傭一個不去積極解決工作中問題的員工。

　　3?越是成功越是容易出現問題

　　在一家企業剛開始發展的過程當中，道路上布滿了荊棘和坎坷。往往在這個時候，不管是管理者還是員工，對於企業中出現的任何問題都會認真地對待，不會輕易地放過任何一個問題。但是，當企業發展到一定規模的時候，大家卻很容易忽視一些小問題。這就像一個登山者一樣，在離目標還有很遠的時候，還會很認真地判斷道路中是不是有什麼危險。但是，一旦快要到達目的地時，便很容易放鬆警惕，以至於忽視了一些在攀爬過程中的問題，最後導致了不堪回首的後果。當企業忽視了發展或管理上的一些必須需要解決的問題的時候，成功的機會就會漸漸地遠離，最後很可能釀成失敗的慘劇。

　　4?不要讓同樣的問題重現

　　俗話說，失敗是成功之母。在工作中時刻都會犯錯誤，這很正常，只有在犯過錯誤之後立即改正，才能一步步地接近成功。犯錯誤可以，但是我們不能總是犯同樣的錯誤，如果我們總是犯同樣的錯誤是永遠不可能取得成功的。

　　5?做好小事往往能夠杜絕大問題

　　處理好小事情對於一家企業或者一位員工的發展來說起著十分重要的作用。對於那些小事情的處理不能有任何的疏忽，每一件小事都有可能左右著企業和個人的成敗。有時候小事處理得好，就能夠及時地阻止大問題的發生，為企業和個人的發展驅除障礙。

　　6?每天盤點一下自己

　　現在很多的企業都要求員工在年終的時候寫一份工作總結，目的在於讓員工認認真真地總結自己的工作，清楚地看到在這一年中自己的收穫，對自己的工作有一個中肯的評價。同時要總結一下自己在這一年中所得到的經驗和教訓，認清自己的優點和缺點，找准以後的努力方向。對於職場中的每一個人來說，總結都是必要的，甚至要做到每天都對自己進行一個簡單的盤點。

　　第七章善於思考:解決問題的利器

　　1?把問題變為成長的機會

　　在每個企業的發展過程中，在每個員工的工作中都會遇到各種各樣的問題。有很多人認為問題是發展過程中的障礙，但是也有一些企業管理者和員工會認為問題是成長的契機。這就是成功者和失敗者的區別，也是為什麼成功的人總是很少，失敗的人卻很多的主要原因。對待問題的不同態度，決定了問題解決的程度和效果。用一種積極的態度去對待問題，積極地尋找應對問題的辦法，在問題中尋找發展的契機，最終問題會成為自己和企業發展的一個良好的機會。

　　2?先解決最重要的問題

　　每個人的精力都是十分有限的，在很短的一段時間內不可能同時解決很多問題，不可能在一天之內把所有的事情都做完。當很多的問題都需要解決的時候，我們不能慌亂，要認真地把這些問題分出輕重緩急，先解決最重要的問題，然後依次展開，這才是解決問題最有效的方法。集中精力從最重要的事情做起，這樣問題就會自然而然地一一解決，工作才會做得有條不紊，做事的效果才會更好。

　　3?換個角度思考問題

　　換個角度思考問題也可以說是換位思考，也就是說，工作中出現了問題，應該站在不同的角度或者從對方的出發點去考慮如何解決問題。換個角度思考問題是人們最重要的一種思維方式。這種思維方式也叫做求異思維，它是對那些似乎已成定論的事物或觀點反過來思考的一種思維方式。古人云，「反其道而思之」，就是這個意思。

　　4?簡單化:解決問題的最佳方法

　　每個人工作的最終目標就是順利完成上司給自己安排的任務，完全徹底地解決自己工作中的問題，達到自己的目標。職位越高的員工所面臨的問題就越是複雜，解決工作中問題的方法就越是重要。一個優秀員工的能力在很大程度上就體現在他解決問題的能力上。面對很多很複雜的問題，有的人會迷茫，甚至不知從何處下手。其實複雜問題最好的解決辦法就是把問題簡單化——把那些複雜的問題理出一個頭緒來，用逐層剝開的方法找出問題最容易解決的地方，這樣問題就會被簡單化，然後一步步地按照順序去解決

　　，問題自然就會迎刃而解。

　　5?選擇適合自己的環境，而不是接受環境

　　孟母三遷的故事我們早已耳熟能詳。孟母為了能夠給孟子找到合適的教育的地方，不斷地搬家，最後找到了靠近學校的地方。這樣，孟子接觸的都是一些讀書之人。在這樣的一個良好環境的熏陶下，孟子最終成就了一番大事業，成為了中國最偉大的思想家之一。其實，一家企業和一個員工的發展也是一樣，要找到適合自己的發展環境，這樣才能夠更快地取得進步，實現成功的夢想。如果只是一味地接受環境，不去尋找適合自己的環境的話，企業就很難順利地發展。

　　6?不要把所有問題都自己扛

　　在工作中要想去成功地解決問題，也不能僅僅依靠自己的力量——一個優秀的員工必定懂得群策群力的力量，善於藉助同事、上司或外部門的力量。只有懂得借力的技巧，才有更多的精力來處理更多的事情，成功的幾率才會更大。

　　7?要有另起一行的勇氣

　　在企業的發展中，總會遇到很多不同的問題，在遇到實在不能夠解決的問題時，就要學會選擇和放棄，學會另起一行。

　　8?謀定後動，知止有得

　　企業要發展，員工要進步，就不得不學習「謀定後動，知止有得」的工作方法。在企業發展和員工解決問題的時候，一定要先把問題提前謀劃一番，在企業的發展過程中一定要有一個明確的方案和計劃，之後再採取有效的措施，才能夠在工作中取得很大的進展。並且在處理問題和發展的過程中要懂得適可而止，要有明確的目標而不應該是盲目地前進，該捨棄的就要捨棄，時刻保持清醒的頭腦，這樣才會在工作中遊刃有餘，企業才能夠更好地發展，員工才能夠更好地解決工作中的問題。

　　9?只有集思廣益才能取得最佳效果

　　重慶市委書記薄熙來說過:「決策者的智慧是有限的，一定要善於博採眾長。」在日常生活中，我們一聽說某世界500強企業時，總是最先想到的是這個企業的領軍人物——鋼鐵大王卡內基，石油巨子洛克菲勒，電腦天才比爾·蓋茨，金融大亨索羅斯，這些人的管理天才在企業的發展中起著非常大的推動作用。但是企業的壯大和發展不是靠一個企業家所能成就的，他們也不是無所不能，只有能夠不恥下問，兼聽群言，企業才能得以不斷發展、壯大。

　　第八章果斷行動:畢其功於一役

　　1?你不消滅問題，就會被問題消滅

　　企業在發展中以及員工在具體的工作中總會遇到許許多多的問題，這些問題的存在嚴重阻礙著企業的發展和員工的工作進程。在遇到問題時，有很多的企業和員工被問題所嚇倒，他們在問題來臨的時候常常選擇逃避問題或者隱瞞問題。他們害怕處理問題不當會出現更為嚴重的問題，並害怕承擔相應的責任，所以在面臨問題的時候他們常常猶豫不定，不去想辦法解決問題。著名作家海明威曾經說過，一個人永遠只能被消滅而不能被打倒。在工作中我們也應該秉承這種精神——在企業發展中遇到問題時一定要竭盡全力地來解決問題，而不應該被問題所牽絆。積極地想辦法解決問題就有成功的可能，原地不動只能坐以待斃。

　　2?斬草就是要除根

　　企業在處理問題時，就要秉承一種斬草除根的精神，要麼不做，要麼就做到最好，處理問題時一定要一次性地徹底解決問題，這樣才能完全使企業擺脫後顧之憂。「野火燒不盡，春風吹又生」，說的就是這個道理。如果一次不把問題解決清楚，遺留的小毛病在以後的工作中還會再次複發，企業在後來的發展中也還是會受到它的影響。所以解決問題要徹底，不要留尾巴，這樣企業才會成為一個好企業，員工才會是一個優秀的員工。

　　3?慮多必失——一步趕不上，步步趕不上

　　智者千慮，必有一失。有時候過多的考慮並不能完全解決問題。如果只是停留在不斷的思考中，遲遲不敢下手，害怕在實施的過程中出現什麼差錯，不但問題不能夠及時有效地解決，還會嚴重地影響企業的發展進程。解決問題的最好辦法是很快投入到解決問題的過程中，並及時發現漏洞，及時糾正原來方案中的不足，這樣問題才能在有限的時間內徹底解決。如果企業或者員工在遇到問題時總是處在思考制訂完美的方案當中，那將使企業在發展中落後於自己的競爭者，一步跟不上，步步都落後。美國著名企業家的成功典範、石油大王洛克菲勒曾經說過:「智者真正的智慧在敢於快速地行動，在行動中緊跟形勢，保持自己的優勢。」

　　4?先開槍，後瞄準

　　在企業的發展中，解決問題和實施新項目的時候，一定要快速地制訂出一個應對的辦法，然後果斷地採取行動。在實施過程中，再一步步地把措施和方案精確化。如果我們一直停留在制訂方案的階段上，就會失去解決問題的良機，問題不能得到及時的解決，企業的發展就會受到嚴重的阻礙。所謂的「先開槍，後瞄準」說的就是這個道理。

　　5?一次只解決一個問題

　　在企業的發展和員工的日常工作中，總會遇到各種各樣的複雜問題，太多的問題往往會使人們暈頭轉向，不能很好地解決問題。所以在解決問題的時候，每次一定只能集中精力解決一個問題——也就是說，在給自己設立工作目標的時候，必須要選擇一個明確的問題來作為每次工作的目標，否則，企業在發展的時候付出多大的成本都不會有很好的效果，員工在工作中無論花費多少精力都不會取得有效的成績。就像在射擊的時候，沒有一個明確的射擊目標，就無法瞄準，進而也就不知道從哪裡下手。

　　6?舉重若輕與舉輕若重

　　在解決問題的時候，我們要遵循「舉重若輕，舉輕若重」的原則，只有這樣才能更輕鬆地解決問題，達到成功的目標。這就像毛澤東提出的戰爭理論「在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人」一樣，對我們的工作有著重要的指導作用。