事無巨細的管理者，你到底是領導還是打雜的？

07-14

絕對沒有人願意被管得太細。管得太細會讓員工感到沮喪，還影響員工的士氣，削弱員工的積極性。然而，有些主管似乎深陷其中無法自拔。與不信任自己、事無巨細、什麼都要親自過問的老闆相處當然不好受，可是，假如你自己也是這樣的老闆，又當如何呢？

大多數微觀管理者，根本就沒有認識到自己已經管多了。但是其實有很多跡象表明你管太多了：

你總是對下屬交付的成果不太滿意。

你經常感到沮喪, 因為你覺得你可以把事情辦得更好。

你很在意細節，並覺得改正錯誤是一件值得驕傲（或是很費力氣）的事情。

你總想知道你的團隊成員在哪裡，都在幹什麼。

你要求經常更新事情的進展。

你更喜歡別人把電子郵件抄送給你。

讓我們面對現實吧。注意細節, 確保工作完成是很重要的。因此, 我們很容易將上述表現歸結為管理的一個必要部分。但是它們並不是每時每刻都需要的。微觀管理者的問題在於, 他們對每項任務都同樣關注，認真監督，對每項任務都要耳提面命，不管該任務是否已經授權。最重要的是，你必須停止這樣做。因為這會損害你的團隊士氣，並最終損害他們的生產力。

以史蒂夫(化名)為例, 他是我指導過的一位高級主管。他從老闆和員工那裡得到了一些反饋, 這幫助他意識到，他的微觀管理傾向所造成的影響已經超出他的想像。

「他很難放手, 總是問細節。他必須要知道，應該管理這些小事到什麼程度，再多管就是浪費他的時間；他也應該知道，什麼時候該相信手下人能把事情做好。否則, 他會把員工和自己都搞得精疲力竭。」

「他將自己大材小用。他本可以把時間花在更高層次的戰略問題上，卻總是糾纏於細枝末節。他需要確定自己的優先事項是什麼, 而不是直接管許多細節。」

「他的過度管理變成了一種束縛。」

儘管微觀管理可能會給你帶來短期效果, 但隨著時間的推移, 它會對你的團隊、你的組織和你自己產生負面影響。你在削弱自己生產力的同時，也沒有精力去做真正重要的事情。你阻礙了團隊成員的發展, 打擊了他們的士氣。這將成為公司的一個弱點，因為你的團隊已經習慣了有你在身邊和你的強力干預。只要你不在或者沒有介入很多，他們就不知道該怎麼做事。

那麼，如果你想打破事無巨細的習慣，應該怎麼做呢？這裡有四個策略可以幫助你:

1.不要自以為是

我們都可以為自己的所作所為找到借口, 對於微觀管理者來說也是如此。下面是一些微觀管理者常見的借口, 以及它們的真正含義:

這些借口會導致團隊缺乏主動性、士氣低落。不要為管得太多找理由, 而要考慮為什麼不應該這樣做。

2.放手吧

管理和微觀管理之間的區別在於對「微觀」的關注。放棄微觀管理的核心是放棄細枝末節。這可能很難, 不過有個好辦法，就是一次做一點，逐步改正。

首先看看你的待辦事項清單, 確定你可以把什麼事項授權給團隊成員。與你的直接下屬進行明確的討論, 討論你將參與到什麼程度的細節, 以及他們在什麼情況下需要你參與進來。你還應該強調清單上的優先事項ーー那些能真正增加價值的大項目ーー並確保這是你花費大部分精力的地方。

3.告訴下屬做成什麼樣, 而不是怎麼做

對交付成果抱有期望是沒有錯的。但是提出這種期望和就這種期望做出具體指示之間是有區別的。作為管理者, 你要給分配下去的工作制定好滿意的標準。要能清楚地說明你所設想的最終結果是什麼樣子, 但不要非常詳細地指示如何一步步達到目標。你覺得不放心的話, 應該告訴團隊成員你希望他們「做成什麼樣」, 並詢問(而不是告訴)他們打算如何實現目標。你可能會很驚訝地發現, 他們的方法雖然與你不同, 但也能產生出色的結果。

4.期待成功

你之所以會事必躬親，潛在原因是害怕事情做不好。假如你對員工實行微觀管理，他們就會通過誇大失敗的風險，而陷入「習得性無助」，因為他們開始相信，這是他們唯一能做的。這是一個惡性循環。所以，你應該反其道而行之，專註於以成功為導向來引導你的直接下屬。要向他們清楚表明什麼是成功，並提供滿足這些條件所需的資源、信息和支持。下屬做得好，該表揚就要表揚。隨著時間的推移, 你會意識到，從長遠看，偶爾的「損失」有助於建立良好的業績記錄。

正如沒有人希望被管太多一樣, 也沒有人想成為令人痛恨的微觀管理者。如果你致力於關注大局和激勵員工, 你就可以重新調整努力的方向, 成為最有效的管理者。