不成熟老闆VS不成熟員工 你是哪種？

中間時他們就開始爆發了，很多人開始激動地痛斥老闆。」二是有那麼多人想當老闆。找她諮詢的35歲左右的男士一大部分人會問這個問題：我能不能當老闆？白玲認為這二者之間有內在聯繫，中國那麼多人想當老闆，很大一部分是被不健康情緒推動著：老闆壞，不能受老闆欺負，我得自己當老闆。在白玲看來，現在中國的老闆和員工都不夠成熟，不成熟的老闆遇到不成熟的員工，矛盾衝突自然難免。●老闆的不足當了老闆並不等於能當好老闆，因為很多人在胸襟、技巧上都欠缺準備。首先很多老闆在做人上就準備不足，這一課本該在做老闆之前完成的，但實際上很多人缺乏訓練，也沒有有意識地去準備、學習。於是我們就看見了很多讓員工痛苦不堪的老闆：懷疑型老闆、優柔寡斷型老闆、暴躁型老闆、偏執型老闆、偽君子型老闆等等；這些老闆缺乏承擔事情的胸懷和對人的基本信任和尊重。很多企業選人標準很高，但是很少有人重視怎麼用人。實際上，重要人才的流動率是衡量公司管理水平的重要指標。而公司中層的選拔和任用都直接和老闆的胸襟有關。銷售工作尤其明顯，一個優秀營銷人員離去，必然帶走大量客戶關係。今天能做老闆未必表示以後也能做，一個人的潛力和他的整體素質有關。今天的成功可能是因為一個商機，明天的失敗可能就因為你的為人。案例：一家銷售儀器的私營公司，一個優秀的銷售員接來了全公司業務量的2／3。他很能幹，也很辛苦。新老闆上任之後，不信任他也不搭理他。他離開後，沒去競爭對手那裡，但是客戶自動轉了過去。老闆後悔了。銷售員也很難受，他本來看著公司辛辛苦苦做起來，很開心也很有成就感，現在看著競爭對手一天天做大，難過得半年緩不過勁來。管理技巧上的通病也容易導致員工與老闆關係緊張。第一，老闆做事缺乏計劃。沒有明晰的戰略目標，老闆個人的隨意性很大，「一拍腦袋一個主意」，落實到計划上就總是變變變。員工疲於應付，被動適應，沒有成就感。案例：某老闆認為員工工作不稱職、心態有問題，要求諮詢公司調查。員工們反映，一開辦公會老闆就提出新思路，開展新業務，要求：你們都來參與。所有人的工作計劃都被打亂了，員工做事消極抵抗。老闆抱怨：你們缺乏開拓精神。員工抱怨：老闆就是這麼個人，他讓幹什麼就幹什麼，說多了也沒用。諮詢公司調查結論：這實際是老闆的問題。第二，監控虎頭蛇尾。很多事情開始時還立項、開會，推進之中卻不理不睬，不能監督或者幫助員工完成，事情不了了之，對員工情緒打擊很大。很多老闆都有這樣一個說法：先把事情都做起來，我挑一個能掙錢的。他們更關注一個事情的起頭，而不是監控。但可能正是因為每個事情都沒有好好做，才每個都沒做好。號稱「多元」，其實是堅持力不夠或者老闆的投機心理。但是對員工這就是一次次的折磨。事情失敗會帶給員工很大的挫敗感，尤其是有自我實現需要的優秀員工，他們不願為了你的那點薪水浪費生命———只有幾年的黃金時間，老讓我去嘗試失敗，哪行啊！案例：某企業推進一個大項目，之前召開了新聞發布會廣而告之，但是全部工作只派一名員工承擔。進行之中，員工要求幫助，得到的回答，不是沒有人，就是沒有錢。這位員工最終離開了這家公司。第三，老闆不善於溝通。員工的不愉快多數和溝通有關，比如他做了非常有創造性的工作，但是得不到老闆的任何反饋，有強烈的被忽視的感覺。一些老闆的溝通意識很弱或者不善於溝通。有些老闆還奇怪，有事你說呀。他不明白，建立一種良好的溝通機制，關鍵在老闆。老闆怎樣表現、怎樣倡導會有完全不同的效果。溝通不暢很可能因為老闆傳遞了一種不利於拒絕溝通的信號。比如下屬試圖和老闆溝通，趕上了一個不合適的時間，老闆心不在焉不停地看錶、打電話，員工會感到：溝通是錯的，他不受歡迎。還有的老闆，心血來潮了就把員工抓過來聊聊，自覺平易近人，實際上員工會感到緊張、摸不著頭腦。比較好的做法是建立有序的溝通機制：比如設立老闆接待日、EMAIL信箱、內部論壇、內部刊物。案例：某著名醫藥公司女職員，感到新任上司老闆不「搭理」她，她認為她們如此辛苦工作如果老闆還是不滿意，說明新老闆不想再用她們了。她聯合了幾個職員想「炒掉」上司，後來大家決定集體辭職。辭職報告遞交以後，人力資源部門告訴她：上司本來正準備提拔她。●三個危險時刻危險一：老闆不能兌現對員工的承諾面對激烈的市場競爭，很多老闆都缺乏經驗，當事情無法按照想像進行時，他們沒有成熟的應對手段，第一反應往往是：逃避。而在對員工承諾的問題上，「鴕鳥政策」往往招致員工極大的憤怒。通常老闆會得到這樣的評價：騙子，你耍我呢！我認為，說話不算數不完全是品質問題，這類事情往往是因為老闆既沒有市場經驗，又缺乏管理經驗。剛開始老闆們總是過於樂觀，對「兄弟們」許下承諾。當遇到的麻煩超乎預料，他們沒有足夠的力量承認自己的問題，反而遮遮掩掩，以至於讓大家有一種被欺騙的感覺。案例：某管理顧問公司剛成立時只有5個人，老闆給每一個人許諾了高的待遇和職位，當然需要大家像對待自己的事業一樣拚命地工作。第一年大家加班加點，公司發展很快，沒想到市場不景氣，盈利沒有想像的那麼好，到年底時，老闆做了明年的業務安排，但隻字不提曾經的承諾。而且，老闆引進了幾位新的員工，竟然比他們還受重用。於是這些大將有的離開了，留下的也不再賣命了。危險二：遇到困難時從員工利益下刀當企業遭遇困難時立刻減薪或者裁員，這是很多老闆的做法。這種做法簡單而危險。很多老闆缺乏市場經驗，遭遇挫折的可能性很大。而遭遇挫折時，越沒市場經驗的老闆越容易選擇這種大刀闊斧的做法。很多老闆並不知道這樣做的後果，他們急於見到結果。裁員減薪最大的後果是摧毀信任，打破齊心協力、共同承擔責任的工作狀態。當大家彼此信任、死心塌地時工作效率最高。而當信任匱乏時，員工的投入、責任感和效率都會下降，而且關鍵時刻，他們會拋棄老闆，很簡單的邏輯：沒有信任和忠誠，不值得為你犧牲。　這種方式，也會對員工對企業的忠誠度產生不良影響。對企業不冷不熱，這可能是曾經受傷的員工的一種自我保護行為。案例：某外資企業前兩年在北京和上海建立了自己的分支機構，選擇一個沒有國內市場運作經驗的高學歷人才做CEO，兩年以來，收購和兼并了十幾家企業，結果虧得很厲害。在這種情況下，老闆首先是把中高層管理人員的工資降低30%，隨後開始大規模地裁員。而儘管他告訴留下的精兵強將，自己是如何重視他們，但是他們已經開始「騎驢找馬」了。危險三：企業重組、上台階時人員不適應新的遊戲規則企業發展的不同過程，會有不同的人才需求，原有的員工的知識、經驗、技能和發展潛力不再適合企業的發展了，就會主動補充新的人員，替換舊的員工；當企業面臨重組的時候，這種交替就更加明顯和緊迫了。對於老闆來講，可能需要痛下決心犧牲一些元老，同時又需要講究策略，做好安撫工作；對於員工來講，最好的做法是及時跟上企業的要求，同時又要承受這種變革帶來的風險。案例：某技術型企業發展了5年之後，業務做得很紅火，但是越來越發現管理上存在很大的問題，於是引進了兩位職業經理人進行管理，但是沒有多久就遭到了老員工的堅決抵抗。他們認為所謂規範的管理複雜了工作的程序，沒有提高反而降低了工作的效率。老闆堅持採用新的管理方法，但無法說服老員工。結果老員工紛紛離去，而企業還在繼續發展。●員工的欠缺中國員工的特點有很多優點，比如忠誠、忍耐、穩定、願意做事。但是從老闆的角度講，也有很多欠缺。首先：職業感不夠。清楚所從事工作的遊戲規則，知道事情在不同的環境下應該怎麼做，遇到很多干擾比如領導不重視、團隊不協調的時候也不放棄責任、儘力協調處理各種關係，以求把事情做好———這就是職業感。中國員工對工作的期望有些片面：要求做事，僅限於事。不要有那麼複雜的人際關係、辦公室政治，你給我創造一個做事的環境我就能發揮很好，我憑良心幹事。經常聽到的說法就是：這不是我管的事。我認為對工作的理解應該更豐富，應該預計到：應對干擾也是你分內之事。案例：一位女職員在一家私營企業做了六年銷售，做到副總的位置。企業發展很快，在同行中很有競爭地位。但是她發現老闆過於重視人情，小富即安，在下一步奮鬥上缺乏動力。她很傷心，覺得跟老闆一起做已經「使不上勁了」，猶豫要不要離開。諮詢結論：一個企業已經上了一個台階，勢必要有一個磨合期，進行整體策略、人員結構的調整，這個過程很艱難，老闆也需要調整的時間。作為公司高層，應該承擔責任，幫助老闆跨過這一步，而不是抱怨、放棄。其次，員工對老闆的重視期望過高。大部分中國員工非常重視「領導的重視」，有些人因為過於在意領導的表揚而影響正常工作。中國的傳統：士為知己者死。但這是一個悖論，實際上中國文化並不重視表達。我們都很重視別人的表揚，但是又都吝於給別人表揚，也沒有被教會：什麼時候應該表揚，怎樣表揚。長時間的期待得不到滿足會導致失望，這是一個公司管理問題，但是另一方面，員工也應該明白：過高的期望並不現實。案例：一名女員工，諮詢時不停抱怨工作時間長、薪水低。諮詢結論：所有這些都只是託詞。問題在於：期望老闆的表揚而未得，她很難受。這種情況在在女性職員中尤其明顯。第三，員工做事不能精益求精。一個普遍的問題是：員工做事不是「精益求精」，而是「只做到一個大概的框架、輪廓」。任務僅止完成而已。很多中國員工期望老闆「用人不疑」，「不用管那麼多，交給我好了。」但是很多時候，員工做事的細節是存在問題的。而在目前激烈的市場競爭中，企業的競爭力恰恰取決於每個環節上優化、控制。我們從小受的教育都是關注結果，很少人教給我們做事的方法。比如在學校組織活動，成功了，所有人都說好。而沒有人關心：具體怎麼做的，有沒有更好的方法，是否不必要地得罪了人？這更多是員工自身的不成熟。當遭遇不成熟的老闆的時候，就可能演變成雙方的齟齬。案例：一個小企業，老闆告訴行政經理，晚上要留客人吃飯，要廚師多加點菜。客人來了，菜加了，但是不夠。老闆抱怨行政經理：你做事情太粗，讓我很沒面子。行政經理認為：該做的我都做了，是你下達指示不清楚。行政經理得到的諮詢是：你是做了，但是做事方法應該再優化一點，至少應該事先詢問客人的重要性、人數、對菜品的可能的喜好。
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