領導的對象，是人還是任務？

如今，市面上關於「領導」和「領導力」的文章和書籍已經數不勝數，卻不讓人厭煩，新的資料仍然層出不窮；另一方面，對相當一部分人來說，「領導」和「領導力」又確實難以捉摸，看書似乎明白了，做起來卻全然不對勁。

為什麼會出現這種情況？根據我的觀察和思考，主要原因在於：領導和領導力，都是與人密切有關的學問，一旦與人有關，就不能依靠硬性規則來行事。但是，沒有硬性規則，又會感覺虛無縹緲無法把握。

很多人都想知道，為什麼要有領導呢？或者說，什麼樣的人能成為領導呢？一個人被上級任命為「領導」，他就是領導了嗎？不。他如果做得好，才可以成為領導，如果做不好，就不過是「空有個領導的名頭」而已。另一方面，民間的很多「領導」（領頭人物）並不需要任命，也可以獲得大家的認可。如果從這個角度來看，一個人會想辦法，能出主意，他就是領導了嗎？似乎也不見得。古代的軍師和謀士最擅長此道，但他們似乎和領導不沾邊；但是一個人如果沒有謀劃，也沒有規劃，當然也不算「領導」。所以，」為什麼要有領導「，確實不是個簡單的問題。

我們可以換個角度，看看沒有領導的情況是怎樣的。此時，基本只有兩個元素：人和任務，任務由人完成。通常，大家獨自完成任務，也可能大家互相幫助，自發協同完成任務。

但是隨著任務量的增加，任務複雜程度的增長，任務已經不能由個人單獨完成，也不能由多人自發完成，這時就需要出現一個人來帶領、協調、組織其他人，完成更重要、更複雜的任務。這個人就是通常所說的領導。從人的方面說，他有權力（影響力）去安排更多人的行為，這就是我們常說的「任命」的必要性（民間領袖通常依靠威信）；從人物的方面說，他有辦法讓這些人完成更多更複雜的任務，無論這種辦法是他自己提出的，還是採納別人的。

這樣就產生了一個問題：領導的工作，到底是應該看重人，還是應該看重任務？如果看重人，就需要給予下屬更多的自主權，比如容許他們自行制定規劃，自行安排進度，但領導需要承擔放開的後果；如果看重任務，就會要求下屬在規定的時間完成規定的事情，哪怕是瘋狂加班也在所不惜。兩種方式，究竟哪種更好呢？

其實答案比較複雜。在一般（非外包類）的公司，除去人力資源等幾個部門，對領導的考核指標，並不會由對下屬員工的考核所構成，而是強調領導的業績，也就是任務的完成數量和質量；可是，領導並不能事必躬親，自己去完成如此多如此麻煩的任務，而必須藉助下屬——也就是人——來完成。換句話說，領導需要完成更多更複雜的任務，但他必須通過下屬來完成，或者說「迂迴」地完成任務。所謂的領導力，就是這種迂迴中需要的能力。

我把自己對領導和領導力的理解畫成一張草圖：任務是由人（下屬）來完成的，領導的行為對象是作為下屬的人，但其領導行為最終指向的，卻是下屬需要完成的任務。

圖中的橙色部分是領導的主要工作內容，黃色部分是下屬的主要工作內容。兩者有部分重疊，表示領導的工作不能止步於下屬的具體內容之外，下屬的工作也不能與領導的工作脫節。橙色部分歸領導，黃色部分歸下屬，這是原則，好的領導一定要在頭腦中鞏固這張圖譜。

現實生活中的很多例子都可以印證這一點。讀過點歷史的人都知道，「文革」結束之後，改革開放之初，老百姓之間流傳有「要吃糧，找紫陽；要放米，找萬里」的說法，稱讚他們制定的「包產到戶、包干到戶」的農業政策。紫陽和萬里並不種糧，也不是農業專家，但他們制定了正確的政策，調動了農民種糧的積極性，扭轉了人民吃不飽飯的局面。雖然最終種糧的仍然是農民，但農民的種糧活動是受到紫陽和萬里的領導行為的影響。也就是說，紫陽和萬里「間接地」解決了吃不飽飯的問題。具體的任務還是那些任務，解決任務的人還是那些人，但換了領導，結果大不一樣，這就是領導力的展現。

最開始說領導力是與人有關的學問，原因就在這裡。這個道理，溫伯格在《技術領導之路》中的表述更加清楚：

所謂領導力，就是創造出一個環境，提升其他人的創造力和生產力，讓每個人都能發揮出更大的能力，創造出更大的價值。

用我的話說：同樣的人，同樣的事。沒有領導，這些人就做不成/做不完這些事情；非得有領導才能完成。這就是領導的價值。

既然領導力與人有關，領導就不能不了解與人有關的知識。如果我們把「人完成任務的能力」粗略地稱為「人力資源」，那麼，人力資源有幾種特性，是其它類型的資源所不具備的，值得領導特別關注。

第一種特性是，人力資源的輸出是不穩定的。計算機每秒的計算量是穩定的，驢一天拉磨的圈數是固定的，泉水一天出產的水量也是相對穩定的；但人力資源不是這樣，人力資源的輸出受多種因素的影響。如果員工失戀了或者家人去世了，他可能每天都來上班，但上班的效率為零。當然，這只是極端的情況，但人的情緒和狀態確實會極大地影響人力資源的輸出。

為了保證人力資源輸出的穩定，就必須保證下屬的情緒和狀態的相對穩定。首先，要盡量保證工作的自發自願性，一個人是作為積極進取的公司職員，還是作為被迫勞作的農場奴隸，其生產效率絕對是有天壤之別的。在分配工作時，應當盡量考慮下屬的興趣、意願，最糟糕的情況，就是讓下屬去做他非常排斥的事情，這樣幾乎不可能有好的收效，第一個需要反思的就是領導自己。其次，平時注意營造積極樂觀的工作氛圍，打消下屬在工作時的過多顧慮和擔憂，並注意觀察下屬的情緒，如果發現波動，應當及時了解、撫慰。最後，要建立信任，尤其是對喜歡多想的下屬，如果沒有建立足夠穩定的信任機制，任何一點小變化、小波動，都可能嚴重影響他的情緒；如果讓下屬信任你對他的一貫態度，對他的工作的一貫態度，就可以避免此類問題的發生。

第二種特性是，人力資源是具有持續成長性的。要升級計算能力，你可能需要升級計算機；要燒更多的水，你可能需要更多的電，更多的煤。但是要完成更多更複雜的任務，公司給你的資源和人力編製，並不會有同步的增長。另一方面，大多數員工也有對自身發展的期望。培養下屬持續成長，就可以解決以上兩個問題。

要保持人力資源的持續成長，領導必須花很多的心思。一方面，根據未來的目標，有計劃地培養、儲備人才，以便用有限的資源，解決更多的問題。另一方面，也需要為下屬考慮學習成長之路。我們在招聘時，面試者經常會說「希望能多學東西」，但是很多人並沒有培養出自動自發學習進步的習慣和能力，然而如果公司沒有給他「學到東西」的感覺，他又會對工作和公司失望。所以身為領導，往往必須為下屬擬定一系列的學習發展步驟，並持續實施，這樣既可以不斷提供給下屬學習的成就感和滿足感，又可以培養出符合公司業務需要的，能力更強大更全面的員工。或許也正因為如此，希拉里才說：「優秀的領導，會帶領人們去到他們想去的地方；卓越的領導，會帶領人們去到他們沒想到但應該去的地方」。

第三種特性是，人力資源的轉移很快。這裡說的「轉移」，是指員工的流動。員工的流動會給業務的開展造成非常嚴重的影響——我想，再也沒有什麼消息，比在準備大幹一場的前夜聽到業務骨幹離職，令領導沮喪的吧。

員工的流動是不可避免的，但身為領導，應當將其穩定在可控的範圍之內。通常，員工會留在某個公司，有兩個原因：第一是覺得自己的工作有希望，第二是覺得公司有希望；而且，兩種希望有相當的重合。但是有些員工的「希望」很明確，有些員工的「希望」只是「有希望的感覺」而已；另一方面，員工對於「公司的希望」，其實是沒有上級領導了解的全面和細緻的。所以，身為領導，應當盡量向下屬闡明公司的希望所在，並且照顧到員工的希望——對「希望」很明確的員工，要努力尋找他的希望與公司的希望的重合地帶；對「希望」不那麼明確的員工，應當從公司的角度出發，結合其個人特點，具體化並不斷強化這種「期望」，得到員工的認可。如果員工的期望與公司的期望完全絕緣，找不到太多共同點，則應當儘早選定後備力量，以防下屬離職給自己的工作造成困擾。