管理從「心」出發

　　「組織需要的只是個人部分特定的活動，但前來工作的卻是整個人。」在此前提下，管理者該如何應對？ 　　西方國家的企業管理者較早意識到企業員工在工作中的心理狀態與企業的績效表現存在著高度相關性。心理學界開展的對企業的心理服務最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學的心理專家進入一個霍桑工廠，其目的是幫助企業主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產品廢品率高、績效低下。心理專家們通過開展大規模的員工心理訪談，從一開始想了解員工對企業的感受，到後期將心理諮詢和心理干預與員工調研相結合，通過持續兩年的大量交流訪談式心理干預，發現隨著員工心理狀態的明顯好轉，工廠績效開始回升。於是，哈佛對霍桑工廠開展的這場心理干預在企業界被稱為「霍桑實驗現象」，該實驗也成為了企業人性化管理的重要里程碑。自此，企業開始藉助心理學原理和方法進行員工管理並輔助組織提升績效。「霍桑實驗」後來進一步演變為企業全面的EAP項目（Employee Assistance Program，員工援助計劃）。 　　而在國內，說到心理學，很多中國人的內心是排斥的，因為以前我們將心理學作為唯心主義的學說，而且人們接觸到心理學的時候往往是從恐怖片或者變 態者的故事開始的，所以談及企業員工要開展心理服務，很多人會覺得不可思議，也難以接受。管理者如此，員工更是如此。 　　其實心理學有三大任務（圖1），我們常說的心理疾病治療是其中一項任務，還有兩項任務是理解和激發人類潛在的能力和能量，去實現他們心中的理想；以及幫助人們提高工作和生活中的主觀幸福感。在企業應用中，一般更偏向於後兩個任務，用於人崗匹配、任務匹配、人才選拔、改善團隊文化、改善管理風格、提升工作滿意度、提高出勤率、降低廢品率、降低離職率等。 　　「霍桑實驗」之後近百年的今天，世界500強企業幾乎都在開展不同規模和不同形式的EAP項目，這些項目的效能主要完成了心理學的後兩個任務。500強企業評估EAP項目的效能不完全停留在員工心理健康水平提升，而是更注重企業管理指標或業績指標的變化，如：員工的出勤率、工作差錯率、客戶投訴率、員工離職率、崗位KPI關鍵指標等，美國企業還設計了EAP的投入產出比計算模型，如：美聯航的投入產出比達到1：16.9美元，因此從國外的長期實踐中，我們可以看到心理學對企業管理有著其重要的意義和實際的價值。那麼，如何從心理學角度去看企業管理尤其是團隊的管理，同時如何應用心理學工具呢？ 　　三論團隊管理 　　視角論——從「物化人」到「心理人」 傳統的管理注重企業戰略、管理制度、組織架構、業務流程、崗位設置、績效考核、激勵機制等，這些管理動作和內容往往忽略了員工的職業個性特徵和工作中的心理狀態（心理資本），希望將員工管理成精確的「機械臂」，成為生產線上的一個動作規範的部件，於是就有了推崇軍事化管理，推崇狼性文化等。雖然這樣的管理方式在某個特定的時代環境和企業發展的某個階段有其重要的價值，但是隨著中國社會的快速發展，中國企業中的員工「被愛和被尊重」的需求日益上升，中國新生代員工的個性化表達越來越明顯，多元化價值觀很難統一，自我意識越來越強，對組織的情感性 福利需求越來越高。學歷高、知識水平高、忠誠於自身的職業發展而不忠誠於組織本身的情況越來越普遍，因而，企業要留住人才，並激發他們的工作激情，發揮他們的創造力，管理難度明顯增大了。 　　此時的企業，亟需培養「人際關係型」的管理人才，也就是說管理者不僅僅是業務能手或者傳統的管理專家，而且要具備對人的內心活動的覺察力和高超的表達能力，這樣的管理者既繼承和發揚了傳統管理學的方式方法，同時能夠包容很多員工個性化的、非理性的因素，其中就包括尊重員工的職業個性。 　　職業個性是人的一種特質類個性，與遺傳因素、童年生活、教育環境、個人傾向等多個方面有關。這種特質類個性一旦形成，就很穩定，改變起來很困難，所以管理者應該順勢而為。以MBTI職業個性量表測評為例，員工的職業個性一般可分為：內向還是外向；考慮問題是以感受得到的事實為依據，還是憑自我的經驗和直覺；遇到問題時是邏輯思維為主導，還是情感和情緒性為主導；是發散性思維模式還是規則框架內保守型的思維模式等……這些特徵決定了員工崗位的勝任能力和壓力應對模式，如果一個員工在符合其個性特徵的崗位上，其績效和自我效能感都會比較高，而且工作幸福感會相對較高，反之則績效不佳、負面情緒較多，導致員工痛苦、管理者也頭疼的兩難局面，當然員工的職業個性可以進行重塑，但是重塑的過程是漫長而痛苦的，管理者和企業要付出很大的耐心和代價。 　　曾經有一位銀行的員工被分配到網點的櫃檯工作，但是她個性外向、活潑好動、情感豐富、思維發散且十分活躍、擅長人際交往。所以，每天機械式的重複勞動令她很不適應，導致出錯率高、情緒波動大，網點經理與其反覆溝通交流，但收效不大，也非常苦惱。實際上，按照職業個性特質，這位員工非常符合客戶經理的崗位心理模型，事實也證明，換崗後這位員工在客戶經理崗位上的表現非常出色，不到半年就因為績效優秀、工作表現突出受到行長的表彰。當然，在企業中這樣的問題並不都能通過換崗來解決，但是可以在工作任務布置和工作小組人員挑選時加以重視。 　　由此可見，進行人崗匹配、任務匹配、團隊組合匹配，可以提高員工工作中的效能感和成就感，激發員工的工作動力。因此要適應時代的變化，管理者需要轉換管理的「視角」，對待員工，需要從「物化人」的視角，轉換到「心理人」的視角。 　　賽手論——文化的問題就是人的問題 企業經常投入大量人力物力致力於組織架構、管理制度和業務流程等外部工作環境的改善，我們將這些工作比喻為打造一輛精美的賽車。但賽車自身的工藝水平再高、發動機再好，它自己並不會跑到第一名。在F1賽場上，車迷們更加傾情痴迷的，是像舒馬赫、阿隆索這樣的優秀賽車手，因為這些賽車手不僅僅具備優秀的駕駛技術，而且有極好的臨戰狀態，他們將自己的生命、未來與賽車高度融合，唯有人車合一，賽車才具備奪冠的可能。 　　這個比喻從企業角度看，就是企業家們孜孜不倦追求的精細化管理。許多企業家都開始意識到，要完成賽車的打造，問題並不在於構建完善的管理制度和激勵方案，更有賴於所謂的「企業文化」，而文化的問題就是人的問題，只有當員工的內心歸屬於企業、充滿工作激情的時候，制度和流程才會發揮作用。 　　而隨著黨群、工會、團委等國有企業原有的思政工作模式幾乎失效，許多大型國有企業的員工們已經不願再接受灌輸式的教化。如何讓自我意識普遍增強的新一代中國員工能夠敬業愛崗，我個人的觀點是，首先一線管理者要改變。用心理學原理來解釋：一個有效的溝通，其中管理者說了什麼對溝通的有效性只能貢獻7%，而管理者用什麼語氣、語調、語速講話，則對溝通有效性的貢獻率達到38%；此外，管理者在交流時，他的肢體語言是如何表達的，比如他的眼神，他的手的擺放和坐的姿態等，對溝通有效性的貢獻更是達到驚人的55%。由此可見，一線管理者的升遷，不能僅僅依賴於業務能力強或者學歷高，而應基於其管理思維和管理方式上不斷創新，唯有改善團隊的文化，才能形成造就優秀員工的土壤，才能感染和激勵新一代員工煥發積極向上的敬業精神。 　　積分論——管理者的情緒是整個企業文化的微分 中國的企業管理者，往往急於看到整體性的效能和收益，而經常性地忽略員工細微的變化。事實上這是非常危險的。後現代心理學有一個觀點：「變化一直在發生，不是變得對你有利了，就是變得對你不利。」理論上，諸如空姐、客服人員、營銷人員等從事的是一種「情緒勞動」——如果他們情緒不好，客戶會投訴，生意做不成，導致企業績效下降。但與此同時，我們常常容易忽略的是，管理本身就是情緒勞動，如果管理者的情緒管理能力弱，經常帶著負面情緒開展管理工作，傳遞焦慮不安的情緒，或者對下屬和員工進行辱罵甚至人身攻擊，那麼他所帶領的團隊穩定性差，凝聚力弱，團隊績效低下是符合規律的，因為他的管理無效，勞動價值歸零。 　　管理積分論就是想倡導一種「管理者的情緒是整個企業文化的微分」的理念，即如果所有管理者都在合理情緒下工作，那麼積分值就很高，企業文化就和諧。此外，員工每天的成長也是一種微分，成為一個敬業愛崗的優秀員工則是最終的積分值。因此，培養員工、培養團隊需要從微分到積分，這個過程中，管理者必須能夠不斷覺察員工細微的進步，及時進行表揚和鼓勵。而我們傳統的年終一次性獎勵，往往作用很有限，因為它的獎勵動作不清晰，只是獎勵了結果，而造就優秀員工的方法是對他表現出來的積極行為進行及時的、明確的、公開的表揚和獎勵，在員工中樹立同輩的榜樣，也必須對細微之處的優秀行為解析得非常清晰。 　　值得注意的是，要做到及時激勵，管理者的關注方向是關鍵。團隊管理工作和組織績效的提升如同混沌學解釋蝴蝶效應一樣，這是一種正向放大的趨勢效應，而非簡單的變數羅列和線性方程。從管理者角度來說，對員工進行「選擇性積極觀察」極其重要。日常管理的一種典型現象是，管理者經常會聚焦於員工的問題，並不斷糾結於這些問題中，進而給員工貼上各種標籤。於是，在與員工的溝通中，管理者不知不覺在語氣語調上、在肢體語言中、在眼神里都會流露出對員工的不接納甚至鄙視，這種不經意的流露一旦讓員工感受到，他們便會很快走向對立，於是所謂團隊凝聚也將難以實現。反過來，如果我們經常關注員工身上的優點和進步，即使這個員工的問題依然存在，但通過肯定他的進步，彼此的心境都會比較愉悅，管理者於是可以處於合理情緒下開展管理工作，做到對事不對人的溝通，這樣就容易得到正面的效果。正如馬戲團馴獸師在訓練猛獸時，不會一直用電棒去打它們，而是只要猛獸進步一點，朝馴獸師指的方向靠近一些，就馬上給予獎勵一樣，最終，再兇猛的野獸也會在和諧的氛圍中完成表演，這也就是「好孩子是誇出來」的原因。 　　你的企業擁有第四資本么？ 　　今天中國企業發展中的困惑，從心理學的角度看是企業管理者自身人格成長的停滯、中基層管理風格改善問題和員工職業發展困惑的綜合性體現。這些問題和困惑都是「內心」的問題，但是這些大都是成長過程中的發展性問題，而不是心理疾病造成的問題。過去，中國企業的快速發展主要得益於市場機遇、人口紅利和資本推動，未來，隨著產業轉型和知識經濟時代的到來，唯有在人格健全的企業家領導下、在優秀的企業文化熏陶下培養和激發出來的創新人才和高效能團隊才將是今後企業發展的核心競爭力。團隊核心競爭力的構建有賴於一個重要的概念，即「心理資本」。 　　西方企業界認為，心理資本是企業除了財力、人力、社會關係三個資本之外的第四大資本。以路桑斯為代表的心理學家研究發現，具備心理資本所描述的人往往表現出如下特點：主觀能動性強，工作學習充滿激情，開朗樂觀，堅韌不拔，容易感知幸福，個體的績效很高。需要說明的是，心理資本的四個維度不是割裂的，而是相互影響的，彼此可以共同提升，也會相互牽制。在組織行為學上有一個重要的原理：自我效能高的員工，其績效表現較好，即員工工作中的自我效能感與其績效高度正相關。心理資本理論中的自信，指的就是自我效能感。這不禁讓我聯想起紅軍的兩萬五千里長征，毛澤 東領導的隊伍經過這麼艱苦的歷程，保存了下來，走完長征活下來的紅軍戰士，在中國革命後期大都成為優秀的將領。這些紅軍的成功是因為他們的身體特彆強壯嗎？其實不是，而是因為這些人的心理資本非常高，生命力和意志力格外強大，並且有堅定的理想信念。今天企業發展最需要的就是像當年紅軍戰士這樣的優秀員工。 　　中國的企業管理者們越來越多地感受到員工心理的變化對於組織管理的重要性，我們有理由相信，「關注人職匹配，注重員工心理資本的提升」將成為未來中國企業構建核心競爭力的重要部分，需要說明的是，這裡所指的員工是個廣義的概念，也包含了企業各層級的管理人員，未來的企業管理更多地需要從「心」出發，企業管理者不僅管事，還要管人，更要管住自己和員工的「心」。 　　名詞解釋 　　心理資本 心理資本是由四個維度構建起來的描述人的內心素養的一個心理結構。心理資本的四個維度分別為：自信（自我效能）、樂觀、希望、堅韌。 　　自信，就是對自我價值的信心，認為自己在工作中能夠做出很好的成績，對團隊對社會是很有價值的，這種價值感會激發員工取得很好的績效。 　　樂觀的員工在工作中遇到困難時，不是轉嫁困難或者責任，而是積極思考，尋找資源，提交建設性意見，不會情緒化，不放大問題。 　　希望，是指對組織或者團體的未來充滿希望，所以即使現在處於困難時期，心理資本強大的員工仍然對企業的未來充滿期待和信心，堅定地往前走。埃及曾經有個頂級的酒店，開始排名第一，但由於管理不善而排名落後，新上任的CEO與每位員工進行了面對面交流，問了一個問題：你認為這個酒店還會排名第一嗎？結果只有20%回答Yes的員工被留了下來。兩年後，這家酒店又成為了排名第一。這個故事說明的是員工對所在企業的未來是否充滿希望，對他們工作的投入感和價值感有重要影響。 　　堅韌，也就是員工在困難面前表現出的抗挫能力。
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