「沒有」李寧的李寧公司

07-14

［內容簡要］：李寧一直與李寧公司保持著一種奇妙的距離：開始的親歷親為過後，他不斷尋找更強大的個體和制度來代替自己。他只在重大時刻出現，定一下方向，幫一把，然後轉身離開。最終，這成為一家沒有李寧的李寧公司。

·1· 「新產品就用你的名字來命名。」李經緯對李寧說。「不，這有自我宣傳之嫌。」出乎李經緯的意料，李寧拒絕了他的建議。從一開始，他就想與這個企業保持一定的距離。

這是發生在1990年初的一幕。距離李寧那次「著名的失利」——1988年的漢城奧運會，被寄予厚望的「體操王子」出現嚴重失誤，未獲任何獎牌，讓很多中國人感到失望甚至憤怒——僅僅過去兩年。要知道，在當時的中國，用個人名字來命名企業的先例幾乎從未發生。更重要的是，在個人聲譽低於國家名譽的年代，這無疑是一個打破禁忌之舉。最終，李經緯說服了李寧。當年健力寶的掌舵人李經緯的理由聽起來充滿了濃重的商人味道：第一，你的名字是一筆寶貴的財富，應該讓它發揮應有的價值（在今天，它被稱之為無形資產）；第二，短期看來，這可以節省一大筆廣告費，一個無名的東西，讓全國人民都知道，這得花多少錢？李寧同意了「這個大膽的想法」。李經緯比李寧大24歲。如果從年齡上來說，對於李寧，李經緯是不折不扣的長者。更為現實的是，在李寧退役的整個過程中，李經緯一直陪在他的身邊。作為一名失利的運動員，李寧曾經體味到了徹骨的寒意。當時的媒體這樣描述從漢城歸國的李寧：「官員一兩個，媒體三四家，冷冷清清就打道回府。」李經緯甚至贊助了李寧的告別晚會。晚會結束時，李經緯上台送給李寧一副純金的護手，兩人相擁而泣，淚流滿面。「真的是盛情難卻。」李寧說。退役後的李寧可以在成為體操教練、回廣西擔任體委副主任和出國深造之中選擇一條路。實際上，李寧當時已經有了在深圳創辦一所體育學校的念頭。李經緯的建議讓他感到陌生而又驚喜。李經緯告訴他：辦自己的經濟實體，以支持體育發展。「你是不是應該把目光放長遠一些，想得深一些，跳出運動員退役後不是出國就是當官的模式，重新設計一條道路，並讓它也成為一種模式？」

·2· 一位經銷商走過來，拍拍李寧的肩膀，說，小夥子，還不錯，好好乾，然後就走開了。這次整個訂貨會結束，訂貨的人少得可憐。

李寧真的在國內開創了一種模式：知名運動員退役後，自己或與他人合作創建一個用自己名字命名的體育品牌，利用個人影響力，帶動企業的發展。「我是因為激情做事。可能跟運動員時期的經歷有關係，一想就想大了，覺得應該做一個能夠代表中國的體育品牌。」27歲的李寧滿懷激情。這一激情的結果是：不到8個月，一座5000平方米的廠房就在廣東三水市竣工。樓頂上，一塊巨大的廣告牌寫著三個大字，「李寧牌」。李寧以一個創業者的身份親歷親為。時任李寧公司公關專員張慶向《中國周刊》記者回憶，為了開拓市場，李寧馬不停蹄地出席專賣店的剪綵，從廈門一路途徑河南、山東，最後再來到山西。出差在外，在酒店的地板上，他會把設計樣稿平鋪在地板上，自己趴上去，發現問題就打電話回公司，連夜修改。在李寧專賣店的建設中，從選址到裝修，每一個環節的工作，李寧都親自參與，甚至包括和普通員工一起清洗地板。那時，李寧公司年會的保留節目是邀請李寧上台講上一段激勵人心的話。高興的時候，李寧還會在台上給大家做一個托馬斯迴旋。現在看來，在消費品行業尚未進入品牌營銷的1990年代初，體操王子的光環對於企業的發展，無疑具有巨大的推動作用。李寧公司的一位員工向《中國周刊》記者回憶，1992年左右，李寧的產品第一次進入東北市場。消費者買李寧鞋的方式是只說一個尺碼，挑都不挑，直接從櫃檯上拿走。「李寧的鞋還能出啥問題？」那時的李寧鞋還被稱為旅遊鞋。但，這也並不意味著，因為有了「李寧」，公司就一馬平川。在廣東的一次訂貨會上，一百多平米的房間里坐滿了李寧公司邀請來的來自國有零售業的一二級批發商。李寧賣力地推廣完產品之後，一位經銷商走過來，拍拍他的肩膀，說，小夥子，還不錯，好好乾，然後就走開了。訂貨會結束，訂貨的人少得可憐。李寧的故事是有可能停止在這裡的——個人的名望會隨著時間的流逝而消耗殆盡，依賴個人名望的公司也往往就此越來越黯淡。可是，「李寧」的故事延續至今。

·3· 「做公司，我不喜歡什麼都是自己往前沖，到時候你完了，企業也完了。」李寧說。

2007年9月，陳義紅的中國動向上市前一個月，有人問李寧，陳義紅會成為你的敵人嗎，李寧說，「我們商業上會有衝突，但我很確定，無論怎麼發展，陳義紅都不可能成為我的敵人。」陳義紅曾經是李寧公司的總經理。2005年，陳義紅離開了李寧。15年前，李寧將他請來。那一年，李寧面臨著一個巨大的挑戰：嚴重缺乏專業人才。他迫切需要專業的人才和專業的團隊來推動自己當初的夢想：除了生意之外，他還要創造一個能夠代表中國的體育品牌。李寧找到了陳義紅。陳義紅的履歷讓李寧心動：轉業軍人，在北京前門鞋廠銷售科工作8年，鞋產品營銷經驗豐富，擔任科長。中國第一個體育用品品牌「十佳」的第一批員工，敢闖，有想法。更妙的是，陳義紅曾經差一點做了專業運動員。多年之後，陳義紅回憶與李寧相見的情景說：「李寧先生是一個很低調的人，不像一般民營企業家那樣張揚，但是他非常有抱負、有激情，夢想有一天能讓中國的奧運冠軍們，穿上自己國家生產的領獎服站在領獎台上。」很快，31歲的陳義紅帶領著自己的人馬投奔了26歲的李寧。李寧讓陳義紅負責組建鞋業部，並出任總經理。後者由此開始扮演自己在李寧公司的重要角色。一個陳義紅顯然不夠。李寧又相繼從國有企業梅花廠挖來了廠長李紀鐸，和原大華襯衫廠副廠長張向都等一批經驗豐富的技術和銷售管理人員。強大團隊的價值很快顯現，到了1993年，李寧公司就開始盈利。也是在那一年，李寧選擇開始逐漸淡出。那一年，很長一段時間內，李寧就待在香港，與功夫女星楊紫瓊拍了一部名為《七金剛》的電影。電影中的李寧一襲黑風衣，黑墨鏡，閃轉騰挪，功夫了得。據說，這部電影票房慘淡。 1995年底，李寧做出了「遷都」的決定：從廣東來到北京。北京崇文區龍潭湖體育館路，離國家體育總局很近的工美大廈的三層和四層，成為李寧公司新的總部。那時的李寧公司也經歷了一次產權意義上的「遷都」：李寧聽從了股改專家劉紀鵬的建議，選擇脫離李經緯的健力寶集團，成為一家產權明晰的企業。他尋求的是一種制度上的保證，儘管會面臨「是不是忘恩負義」的詰問。 1996年初，李寧把北京、廣東、煙台三家公司合併為李寧體育用品集團公司，親自出任董事長兼總經理，陳義紅任常務副總經理。因為李寧不管具體事務，事實上陳扮演著CEO的角色。陳義紅出任常務副總經理成為李寧公司管理上一個新時代的開始：公司經營發展開始由一批職業經理人來負責，創始人李寧只在重要時刻出現，做一些方向和戰略上的決定。李寧開始拒絕絕大多數的採訪。他告訴時任公司廣告宣傳部經理的張慶：「要讓消費者知道李寧是一個品牌，而不是我，我是會老的，你們不要沒事就把我搬出來。」張慶笑稱，當時讓他最頭疼的事情就是如何處理媒體採訪李寧的申請。「做公司，我不喜歡什麼都是自己往前沖，到時候你完了，企業也完了。」李寧說。

·4· 「那不是一個品牌公司的做法，」李寧說，「未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是一個人。」於是，李寧對陳義紅說，「你要找一個助手。」

2000年，李寧感受到了危險。表面的危險有兩個，一是「1997年銷售過10億」的目標，經過了三年的種種努力，仍沒實現。二是，安踏為代表的晉江系體育用品企業咄咄逼人的發展態勢。更為緊迫的是公司內部似乎出了問題：各個部門之間的協作配合開始變得困難，以同學、老鄉劃分的小團隊正在形成，甚至員工之間分成了「李派」和「陳派」。李寧知道根源在於自己和陳義紅的親戚都在公司任職：李寧的嫂子在總經理辦公室擔任主任，被稱為「大內總管」；李寧的一個表弟擔任銷售中心副總；陳義紅的兩個弟弟則分別在集團和銷售部門擔任要職。李寧決意清除公司中的家族化痕迹，陳義紅表示反對。據媒體報道，陳義紅認為血緣關係能降低風險提高效率。而李寧不能容忍公司里形成這種文化，這與他要做的一家品牌公司的理想格格不入。這種不同甚至反映在對於李寧的稱呼上。李寧反感員工喊他「李總」，他希望大家能夠直呼其名，但是陳義紅認為不妥，應該按照中國的規矩來。最終，李寧在公司里被稱為「領導」，據說這是李寧家庭成員之間的一個昵稱。李寧首先說服了自己的表弟和嫂子。他甚至勸退了當初被他邀來一起創業的幾位隊友，給了他們一定股份作為補償。最終，陳義紅選擇了服從，條件是讓他的弟弟去做李寧公司經銷商之類的工作。「陳義紅是一個很負責任的人。」李寧說，「儘管他很不樂意我這樣做，但是他配合我。他有怨言，或者心裡不贊同，但在行為上並沒有任何阻撓。」 1997年7月，在基本理順公司內部的治理結構之後，李寧正式把總經理位置讓給了陳義紅，自己擔任董事長。他去北大讀書深造，進一步淡出公司的日常管理。但是，問題並沒有解決。「陳義紅具有敏銳的生意頭腦，他的經驗和生意洞察力對於創業期的李寧公司來說至關重要。」張慶告訴記者。作為李寧公司前市場部高管，他曾經寫過一篇題為《選擇挑戰》、三萬字的「陳義紅小傳」。一篇報道這樣描述陳義紅：陳義紅喜歡在歐洲古老的品牌店裡流連，觀察、感受時尚的脈動；喜歡那些冒險性、挑戰他商業掌控力的創新體驗；這與他鐘愛的另一項冒險——在深夜裡瘋狂飆車有相同之處；他習慣拋棄陳規，用自己的經驗思考並出其不意地解決問題，這使他基本上不可能成為一個商業追隨者。這與李寧的需要相左。「那不是一個品牌公司的做法，」李寧說，「未來的李寧公司要靠一個流程、一個崗位和組織能力來完成一個生意，而不是一個人。」顯然，李寧需要的是更強大的制度、更合理的流程來推動李寧向國際品牌的邁進。於是，他對陳義紅說：「你需要找一個助手。」陳義紅明白李寧的意思，他按照李寧的要求找來了一個助手——「助手」在這裡的意思是替代他自己的人。他向李寧推薦了一個人，這個人的名字叫做張志勇。

·5· 「這是一個很好的結束。」陳義紅如此評價。另一個時代其實已經開始。

張志勇的思路顯然與重視提拔自己的陳義紅不同。張認為，在遲遲不能突破10億元銷售關口的情況下，集中力量做好渠道是提升銷售額最快最有效的辦法，多一個店就多一份銷售。而陳義紅的經驗性做法是通過廣告宣傳來擴大銷量。但是張志勇的想法能否轉化為現實，需要陳義紅點頭同意。這是一個微妙的局面。李寧察覺到了這一點。像往常一樣，李寧把陳義紅約出去喝酒。據說，那天晚上，推杯換盞幾個小時之後，李寧和陳義紅的交談變得大聲起來。「你不應該再插手具體業務了，否則張志勇沒辦法工作。」他的話就像多年前自己放權給陳義紅時，他對於自己要求的那樣。「我可以拉下臉來跟他這麼說，」後來，李寧在接受媒體採訪時回憶，「因為我們之間有很深的信任。」讓陳義紅意識到某些事情已經無法挽回。「好吧，那我就走好了。」他說。「你先不要出去。」李寧要給陳義紅一個「交代」。當時，李寧公司正在與世界知名運動品牌KAPPA進行談判，以取得其在中國的獨家代理權。李寧讓陳義紅負責組建和管理這個名為「動向」的品牌代理公司，並給予陳義紅20%的股份。 2004年，陳義紅買下了李寧公司持有的其餘80%的股份。同年9月1日，陳義紅正式辭去李寧體育執行董事一職。此後，北京動向更名為中國動向，陳義紅徹底終結與李寧公司長達15年的關係。「這是一個很好的結束。」陳義紅如此評價。另一個時代其實已經開始。就是在這一年的年初，李寧對張志勇說：「你來做CEO。」

·6· 「你來做CEO」。李寧對張志勇說。張志勇有他自己的壓力：「我不希望這家企業，在我的手裡沒落。」

張志勇要了一周的時間來思考李寧的話：「你來做CEO。」這距離他來到李寧公司已經過去了12年。 1992年，北京經濟學院畢業的張志勇拿著自己的簡歷到李寧北京辦事處應聘。張志勇來北京，是因為他的女朋友在北京，而選擇李寧，因為李寧公司不需要本地戶口。張是上海人。陳義紅將張招進李寧做財務出納。「張志勇很聰明，對企業的理解有獨到之處。他的組織能力、邏輯思維、溝通能力都非常不錯。」陳義紅說。從財務出納做起的張志勇，一路做到財務部經理、財務總監。後來，身為財務總監的張志勇負責管理李寧的12家分公司。張志勇展現了他的不同之處。比如，財務出身的他會主動分析公司的運營發展，並寫出一些具有建設性的策劃報告。他還是公司革新小組之一ERP小組的負責人。ERP是一個企業信息管理系統，能夠幫助李寧公司第一時間掌握一雙鞋子從生產到銷售終端的所有信息，從而及時對市場作出應變，實現公司信息化管理。張表現出的對於信息系統的熱情被李寧所欣賞。據知情者回憶，已經很少回公司的李寧，每次回去總要把張志勇叫到辦公室，和他交流ERP的建設情況。「張志勇有著超強的學習能力。」一位李寧分公司的前任經理告訴《中國周刊》記者。有一次，張志勇巡視到他的公司，給他建議，說你要讀哪幾本書，並告訴他書中的內容。張志勇走後，他在自己書架的角落裡發現了張志勇建議他讀的書，翻開一看，張志勇說得一絲不差。 2001年，在擔任總經理兩年之後，張志勇帶領員工突破了困擾李寧公司多年的10億元的銷售關口。2004年，李寧銷售額達到18.8億元。而當李寧讓他來做公司CEO的時候，35歲的張志勇猶豫了。在和李寧約定的一個周的時間裡，張志勇思考的是到底有沒有機會在將來的五年，李寧公司能夠在中國的市場可以持續向上走。在下一個五年，李寧是否能夠找到自己的核心競爭力，在中國市場上實現對耐克和阿迪達斯的趕超。要知道，2003年，李寧保持了9年的中國市場老大的位置被耐克搶走，接下來的2004年，李寧又被阿迪達斯超越。 2004年6月，李寧公司登陸香港資本市場，成為一家公眾公司。它的第一任CEO，不是別人，當然是李寧欽點的張志勇。

·7· 「我只是一個程序作用。」李寧如此定義自己之於李寧公司的位置和作用。

張志勇的目的是把李寧建設成為一家品牌公司，而不是一家產品公司。剝離KAPPA品牌是這種指導思想下的集中表現。2005年，張志勇將能夠提供穩定現金流的KAPPA品牌分拆剝離，「它是生意，不是戰略」。換句話說，相對於它提供的銷售額，張志勇更看重的是李寧品牌的提升。 2005年底，台灣人樂淑鈺空降李寧公司，擔任品牌總經理。在李寧公司，樂所擔任的這個職務比其他的副總要高上半個等級。張志勇看重的是樂淑鈺運營時尚品牌的能力，樂來自於行業內一家著名的國際品牌代理公司。破天荒的是，李寧親自對樂進行了面試，他感覺樂並不是自己理想中的品牌經理，但他沒有干預張志勇的決定。樂淑鈺在李寧公司進行了一年大刀闊斧的改革。後來，這場被外人稱為「激進實驗」的改革以樂本人離職而告終。張志勇認為樂淑鈺的溝通風格與李寧公司的文化沒有吻合。「EQ高低，不代表人的好壞，但是EQ高的人可以根據不同人的情緒選擇適於他的接受方式。」樂淑鈺離職之後，張志勇將品牌總經理的職位一分為二，由首席運營官和首席市場官共同承擔。首席運營官由公司元老郭建新擔任，郭曾經是當年張志勇負責的ERP革新小組的成員之一，首席市場官徐偉軍則來自可口可樂。徐偉軍的到來成為一個信號。逐漸的，張志勇組建了一支具有跨國公司背景的高管團隊：品牌首席運營官伍賢勇來自寶潔，主管銷售的副總裁葉學峰曾在雅芳工作，主管鞋類的副總裁吳偉國來自耐克公司，政府及公共關係總監張小岩則來自杜邦。至此，李寧公司的第二代經理人團隊正式形成。這顯然與以陳義紅為代表的第一任經驗性團隊不同。理想中的企業離李寧越來越近，李寧卻離企業越來越遠。一個經常被人說起的故事是，當頭頂微禿、兩鬢灰白的李寧有一天走入自己擁有37.03%股份的公司時，卻被前台小姐攔住了，「我就在這裡上班。」昔日的中國體操王子尷尬地解釋。「我只是一個程序作用。」李寧如此定義自己之於李寧公司的位置和作用。張志勇說，李寧現在沒有簽單權，在公司里也沒有影響。而公司的實際決策人張志勇則同樣有著清晰的認識：「每一位全球成功的CEO都知道自己適合什麼，如果公司發展和我的能力不匹配，我就離開。」張志勇顯然不需要離開。在李寧公司創建20周年的前一年，李寧超過了對手阿迪達斯，2009年銷售收入為83.87 億元人民幣，增長25.4%，而同年的行業平均增長率為12%。可是李寧覺得自己並不是一個標準的商人。「我對於交易和成本都不敏感，我只是目標很明確，然後就一個勁往那兒走。而這是我在做運動員時得到最多的訓練。」

·8· 「很多孩子買了李寧牌，但完全不認識我，這就是我最需要的。」

2007年，張志勇平均每一個月與李寧面對面見一次，偶爾會通一下電子郵件。見面的地點通常是崑崙飯店，簡單吃點飯過後就開始交流。他們從不談具體的運營，談的都是方向與品牌的事情。現在，時間間隔變成了三個月。因為這次的品牌重塑，李寧才在最近與張志勇多交流了幾次。在張志勇的眼裡，李寧已經是一個「願景領導」：「他永遠跟你談的不是過去跟現在，永遠談的是將來，我們將來要做什麼，將來目標是什麼，永遠說這些問題。」「你看看我們董事的構成就明白，董事構成裡面有做品牌專家，有做財務投資專家，有做審計的專家。一開董事會，說到品牌，有品牌專家，說到審計，有審計專家，這個就是治理結構，不一定李寧要懂。」張志勇說。近年來，擅長畫墨竹的李寧又迷上了書法，他花了很多精力去研摩顏真卿的《多寶塔碑》，敦厚的顏體。「他寫得筆實墨沉，點劃控制力很強，看得出來是下過一番工夫的。」書法家劉正成說。李寧還熱衷於公益和環保。在淡出李寧公司後，他先後出任「中華骨髓庫愛心大使」和世界經濟論壇「中國反飢餓親善大使」。他喜歡馬德里和溫哥華的城市規劃，「你看馬德里，道路下移，車子都在地下一層行駛，上面的空間就很大，全部是植物……城市是為了生活更舒服，而不是去跳樓。」「人還是和天地在一起，這其實是我們中國人的優勢。」李寧最近讀的書是《資治通鑒》。毫無疑問，李寧最終會遠離他所創立的這家公司，他已經跨越了絕大多數中國企業家沒有跨越、或者不想跨越的階段。不過，李寧並不孤單，一位幾乎與他同時在廣東開始創業的企業家與他的希望高度契合。這個人叫做王石。有一次，王石在西安旅遊，有小販沖他高聲喊道：「我認識你。」王石很開心。小販又喊：「你就是王石，那個中國移動的老總。」王石更開心：「我就是喜歡萬科離開我而獨立存在。」「我最高興能有那麼一天，」李寧說，「很多孩子買了李寧牌，但完全不認識我，這就是我最需要的。」

（實習記者姚穎楠對本文亦有貢獻）