圖文解讀 | 中國管理培訓生項目現狀與發展調研報告（獨家）

為了培養企業發展的後備年輕人才，使員工具備紮實的業務能力，同時能勝任一定的管理工作，許多企業開展了管理培訓生項目（以下稱管培生項目）。對於企業而言，管培生項目旨在培養企業的核心員工和未來的管理者，需要企業招聘、培訓、輪崗、淘汰等各項制度的配合實施，是一項具有戰略意義且成本不菲的人才培養方式。

從本次調研中發現，早在1996 年一些企業就已經開展管培生項目。到2005 年，出現了一個開展管培生項目的小高峰（見圖表）。經濟的高速增長（中國經濟已經持續保持三年高速增長：2002 年，9.1% ；2003 年，10.1% ；2004 年，10.1% ；來自國際貨幣基金組織資料庫）和對人才需求的增大是促成越來越多的企業開展管培生項目的原因之一。

目前，企業更加理智地看待管培生項目。在一些企業中已經陸續形成了比較完善的體系，同時越來越多的本土企業也開始進行管培生項目。

本次調研，希望通過對目前管培生項目的現狀與發展趨勢的全面了解，給予企業高層和人力資源部門針對管培生項目的趨勢性數據和標杆啟示。

註：本次調研中所涉及的通用型管培生和定向型管培生，其定義如下：

通用型管培生項目，是指企業以培養未來綜合型管理者為目的，而開設的人才培養項目；

定向型管培生項目，是指企業以培養能擔當某一職能的企業管理者為目的，而開設的人才培養項目。

本文的統計過程中，所涉及的分位數表示：

25 分位，為將統計結果從小到大排列後，所處於25% 的統計值，通常25 分位代表著市場上的較低或偏低水平；

50 分位，通常代表著市場上的中等水平；

75 分位，通常代表著市場上的較高或偏高水平。

發現1：中國管培生項目逐步向成熟階段發展。

很多企業在早期嘗試過管培生項目，但是由於企業發展與內部結構的變化、外部經濟情況的影響，已經停止了管培生項目。根據調研數據顯示，目前開展管培生項目的企業中已有一半開展了4 年以上，四分之一的企業已有7 年左右的管培生項目經驗，所培養的管培生不少已經成為了企業的中層及高層管理者。

發現2：由高管層與人力資源部門共同推動的管培生項目能夠取得更好的效果。

在本次調研中，我們發現目前較多企業的管培生項目僅由人力資源部門發起。從管培生項目的效果而言，由企業高管層和人力資源部門共同發起的項目，比僅由其中任何一方發起的效果更好，學員進入管理層的比率更高且離職率更低。

發現3：在所有開展管培生項目的企業中，開展定向型管培生項目的企業比率更高。

在參與本次調研的各種不同規模的企業中，開展定向型管培生項目的數量均比開展通用型管培生項目多。並且相比之下，定向型管培生項目的培訓成本更低。

發現4：幾乎所有進行管培生項目的企業都對管培生進行了很大的培訓投入。

管培生作為未來的管理層儲備，企業在培養上都願意給予大力的支持。近四分之三的企業每年投資在管培生項目中的人均培訓費為學員月薪的兩倍以上，約有四分之一的企業其投資甚至為學員月薪的十倍以上。

發現5：管培生的薪資存在較大的差異，從薪資水平上分成了兩個差異較明顯的群體。

在本次調研的管培生薪資中，36.5% 的通用型管培生第一年稅前月薪為5000 元以下，28.8% 的通用型管培生為7000 元以上；31.3% 的定向型管培生為5000元以下，34.4% 的定向型管培生為7000 元以上，管培生從薪資水平上分成了兩個差異較明顯的群體，其月薪的平均水平差為2000 元左右。

發現6：大多數企業內，人力資源部門在管培生項目中較多承擔執行層面工作。

人力資源部門在管培生項目中起著多重作用，從「選、用、育、留」幾方面都承擔了大量的工作。但通常集中在招聘、培訓、入職等執行過程。而在招聘前期的人才市場版圖和人才市場分析則相對弱很多。

發現7：企業在管培生淘汰機制上普遍比較欠缺。

有近七成參與調研人員表示其工作內容包括學員的淘汰，但在管培生項目的制度調研中，無一表示其有明確的淘汰機制。管培生項目作為企業未來管理者的培養項目，其學員都能有較好的學習能力和適應能力，淘汰機製作為管培生項目的一部分，對於完善項目和考核學員而言都是必不可少的。

發現8：通用型管培生與定向型管培生大多都能在3年以內成長為一線管理者，但部分通用型管培生成長得更快。

六成的通用型管培生和定向型管培生幾乎都能在項目開始3年內成長為企業中的一線管理者。但在管培生項目開始之後1年內就能成為企業一線管理者中，通用型管培生所佔比例比定向型管培生多出一倍。

發現9：目前正在進行管培生項目的企業主要以房地產、消費品、零售與電子商務、生命科學行業為主。

我們將調研中正在進行管培生項目的企業類型進行了歸類，發現目前正在進行管培生的企業有比較明顯的行業傾向，其中較多來自於房地產、消費品、零售與電子商務、生命科學行業。這些企業具有每年招聘規模較大，一線管理層需求較多的特點。

招聘時間間隔：

目前，企業通常每年招聘一次管培生，但也有少量企業每半年進行一次管理培生招聘（見圖表）。9.6% 的企業間隔兩年及以上招聘一次管培生項目。這些企業並沒有明顯的行業特徵，但其企業規模差異較明顯，兩個較大的份額分別來自於500 人以下的小型企業和5000 人以上的大型企業（見圖表）。幾乎所有企業都表示管培生的招聘人數是根據企業的自身組織架構或人員發展情況而定的，這是一種比較成熟的做法。然而企業之間也有些許的差別，有相當一部分的企業也會按部門需要進行預測，另外結合公司年度招聘總人數來預測也是採用較多的方式之一（見圖表）。

招聘的主要來源：

企業招聘管培生的主要來源依然是應屆畢業生。招聘本科畢業生和碩士及以上畢業生的企業超過本次調研企業中的一半。而同樣有不少企業對管培生要求僅來自於應屆碩士畢業生及以上或者本科畢業生。面向碩士畢業生的管培生項目企業量比本科學生略多（見圖表）。另外有四分之一以上的企業也對企業內、外部有經驗人才進行管培生的招募。

企業更加傾向於在目標院校招聘管培生，在開展管培生項目的企業中，有30.4% 的企業表示僅考慮目標院校的學生。另外，專業對口是所有硬性標準中選擇最多的選項，表明候選人對口的知識能力是目前很多企業都十分看重的條件之一（見圖表）。

招聘篩選標準及入職情況：

在篩選學員時，學員快速學習、團隊合作和問題分析的能力幾乎是所有企業都認為必須考察的內容（見圖表）。除了一些常規的測評方式：無領導小組討論、結構化面試和專業測試以外，更加貼近企業工作的情景模擬和人才評估中心技術在管培生招聘過程中也具有相當的使用頻率（見圖表）。另外，調研顯示管培生成功入職率的中等水平在75%，而較高入職率達到80%，相對較低的在50%。

管培生的發展

管培生的培訓：

企業對管培生的培養較多側重於教練指導、輪崗和課堂學習等（見圖表）。通常教練和導師會在學員完成集體培訓後，對學員定期進行輔導，直到管培生項目結束。

管培生在培訓期間的課程與普通員工並沒有太大的差別，均由通用技能、專業技能、知識性培訓和企業文化等組成。其差異性在於培訓內容重點不同、培訓要求及頻率更高、累計時間更長。

在本次調研中，有22 家企業願意提供每年對管培生的人均培訓支出。我們對通用型管培生、定向型管培生分別進行了統計。每年人均培訓支出的中等水平幾乎都為20000 元左右。通用型管培生的培訓支出明顯比定向型管培生的培訓支出更高。

管培生作為企業未來的管理者，大部分企業都很願意為學員進行培訓投資。四分之三的企業每年為每位學員的培訓投入為其月薪的2 倍以上，四分之一的企業其投入值為10 倍以上。

管培生的輪崗：

在開展管培生項目的企業中，有超過四分之一以上的企業會為學員進行海外培訓，五分之一的企業會為其學員設置海外輪崗。在海外輪崗的時長中，中等水平為2 個月，較高水平為半年，目前統計的最長時間為1年。

有超過四分之一的企業表示會為培養管培生的領導力而設置新的管理崗位（圖表）。從企業規模來看，中小型企業（少於500人）所佔比例最大，另外2500人到4999人和5000人到9999人的企業也佔有較高的比例。

管培生的升職

目前開展通用型管培生項目的52 家企業中，有7 家企業表示學員還未升職；6 家企業對學員的升職情況不進行計算；統計有效的39 家數據中發現，最近完成的一屆學員升值率的中等水平為20%。定向型管培生中有超過四分之一的企業中管培生的升值率在70% 及其以上，而其中等水平為僅有30% 的學員進行了升職。表明定向型管培生的培養目前一些企業間存在比較大的差異（見圖表）。

管培生進入管理崗位的情況：

幾乎六成的管培生（包括定向型和通用型）在管培生項目開始後的3 年內，都能進入企業管理崗位，而也有相當一部分定向型管培生需要3-5 年時間。其中定向型管培生能夠在項目開始的1 年內進入管理崗的學員只有4.5%，僅為通用型管培生的一半左右。

管培生的保留：

我們對參與調研企業最近完成的一屆管培生項目中的離職情況進行了統計。其中，通用型管培生主動離職的較高水平在40%，中等水平為20%。而被動離職率普遍較低，中等水平及以下均沒有離職，被動離職率較高水平在10%。定向型管培生學員的主動離職率整體水平比通用型管培生低，其中等水平為10%。被動離職率的較高水平為5%，較低和中等水平都不存在學員被動離職（見圖表）。表明管培生的考核情況都較好，企業通常在考核上並不會淘汰員工。

管培生的淘汰：

大部分的企業對於管培生項目會設置一定的淘汰機制，對於這些低績效的學員，企業往往採取勸說學員離開企業以及幫助員工安排普通崗位（見圖表）。不過，學員普遍淘汰比率較少，超過一半的企業都在5% 以下，七成以上的企業的淘汰率都不會超過10%。這從一定程度上說明，企業通過較嚴謹和嚴格的招聘機制、相對完善的培養過程，有效提高了管培生的成功比率。

管培生項目的內部管理

管培生的薪資

1 通用型管培生的薪資：

目前企業對通用型學員的薪資投入呈現較大差異，有近六成的企業稅前月薪在6000 元以下，有相當的一批企業提供8000 元以上的月薪（見圖表）。但這些企業並沒有明顯的規模和行業特徵，也沒有明顯來自不同層級支持（例如高管層發起或人力資源部發起）的差異。所以通用型學員薪資情況可能來自於市場上企業本身薪資水平的差異。

學員在尚未升職以前，企業每年為其進行薪酬漲幅的中等水平為12%，較高水平為15%。而在第一次升職時，通常學員的薪酬漲幅在15% 到20%，其較高水平在30%。

2 定向型管培生的薪資：

定向型管培生項目的薪資情況與通用型相似，第一年的基本稅前月薪為5000元以下的依然佔主要比例。與通用型管培生不同在於，為學員提供8000 元以上月薪的企業比例並不多。大多數的都是在7000 元左右及以下（見圖表）。學員在未升職前年度薪酬漲幅基本在10% 左右，其第一次升職時的漲幅較多為20% 左右。

第3部分 | 我們的建議

管培生項目的開展體現著一個企業對未來核心人才的儲備和人才梯隊建設的需求。研究發現，在管培生項目的進行過程中，企業能夠通過內部流程和細節的打造，更加完善管培生項目，在企業管培生保留和人才規划上，進行有效的改進。

根據本次調研及來自不同優秀企業的經驗，我們為正在進行管培生項目的人力資源人士提出以下建議：

建議一：管培生項目作為培養企業未來管理層的長期項目，是企業後備人才梯隊建設的重要一環。企業須明確管培生是其人才戰略的重要組成部分，並應該進行長期的持續性投資。

很多企業往往在企業利潤較多，經營情況較好的情況下才進行管培生項目，但學員從進入管培生項目開始到成長為企業中層乃至高層管理者是一個較長期的過程，需要持續性的投入。長期堅持管培生項目對建立企業核心人才梯隊，渲染企業文化及建立學員內部人脈有較大的幫助。

建議二：企業需要結合高層推動及整個企業的支持才能對管培生進行有效的培養。

管培生項目是集合企業內各種資源進行綜合性培養未來領導者的過程，從招聘宣傳開始，便需要企業內各個部門的合作。一個準備好進行管培生項目的企業，各個部門對管培生的有效支持是讓學員能夠在其中成長為高質量的管理層候選人的重要保障。

建議三：管培生項目應該結合企業內部多種資源共同打造。

通過有效結合企業內多種資源，讓學員在快速培養過程中，最大限度的對企業業務、核心經營目標有明確的了解。較好的管培生項目能夠從一定程度上打破不同職能部門之間的隔閡，加強企業內部的合作。當然，這樣的資源投入必然需要高層管理者與企業各個部門的共同支持。

建議四：企業應該在學員輪崗前為學員設置明確的未來發展目標。

剛進入企業的學員雖然有著較好的潛力，但其對於自身和未來的發展卻是迷茫的。人力資源部門需要與學員有效溝通其未來發展的目標與方向，讓學員和企業能夠保證都在為同樣的目標進行奮鬥，激發學員主動尋找企業內的發展資源，同時也能在一定程度上起到保留學員的作用。

建議五：企業有必要對學員所輪崗的部門進行嚴格選擇。

找到一個適合學員發展的環境比發展本身更加重要，一個能夠為管培生提供良好發展的土壤，對於發展學員、保留學員也能起到很重要的作用。學員的輪崗部門除了高度符合其能力發展需要以外，還需保證輪崗部門對學員的重視。必要時為學員設置個性化輪崗。

建議六：企業對管培生項目必須進行定期的回顧。

由於管培生項目中，企業用人部門、高管層以及人力資源部門等都參與其中，與學員定期的回顧能夠有效地幫助企業了解管培生自身的發展與績效，以及從內容控制和流程修改等方面時刻保持對管培生項目的有效把控，降低管培生項目的風險。

建議七：企業應該對導師進行前期篩選與輔導控制，在管培生過程中保持導師在執行過程中的配合度。

當學員進入不同崗位進行輪崗時，導師便成為指導其工作的第一人，導師對管培生的重視和態度對該管培生在輪崗期間的心態和能力變化上起著重要作用。保持導師的配合度以及導師的輔導水平是企業直接影響管培生髮展的重要一環。

建議八：企業在培養管培生的能力時，應該著重對學員的軟技能進行培養。

現在比較多的企業都會對學員的軟技能和硬性知識進行同時培養。但更建議重點培養學員的軟性技能。硬性知識的補充隨著在企業內業務的接觸與工作的開展，相對與軟技能的養成而言更加容易。而管培生作為企業未來的管理者，軟技能則對於其未來的事務、人際處理有更大的幫助。

建議九：項目結束後應讓學員進入企業人才的持續發展計劃中。

學員的發展不僅僅是代表著一個人或是一個管培生的團體，而是體現著企業未來的人才發展。學員在結束其管培生項目的發展後，應該將學員進一步納入企業內部的完整發展計劃中，一方面能夠保證學員持續的高速發展，另一方面，也能夠起到有效保留學員的作用。

建議十：企業可適當增加學員在企業內的展示機會。

在管培生項目中，學員通過經驗分享會，與管理者交流活動等進行自我展示不僅對其能力給予一定鍛煉機會，同時能夠起到企業內人脈建立的作用。為學員進一步在企業內的工作展開、部門溝通打下基礎。

來源：智享會《中國管理培訓生項目現狀與發展調研報告》

註：本文系智享會原創文章，如需轉載請事先聯繫並註明來源，謝謝！

關於智享會

人力資源智享會（HREC）是中國最大和最具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士的會員制組織。截至2014年6月，智享會的付費會員企業超過1,600家，匯聚了大量世界500強、福布斯2000強及本土領先的上市企業。

推薦閱讀：