讓問題員工不再成為問題

07-14

文/和君諮詢合伙人林涵武

在任何組織里，都會有這麼一類成員不同程度地存在著。他們在組織里的表現往往是兩面冒尖：業績或能力比較突出；但同時，自身存在的問題也比較突出。例如，像前一陣熱播的電視連續劇《亮劍》里的人物李雲龍，屢次違反軍紀，但是戰功卓著，從一個農民成長為新中國的將軍，其所帶領的部隊也成為解放軍作戰部隊中的王牌軍。小說《三國演義》里的人物楊修，在曹營號稱才子，但在不該渙散軍心時，聰明反被聰明誤，被曹操所殺。雖然這些都是文學作品中的人物，但藝術源於生活，很多企業往往都會有幾位這種類型的員工。

通常，我們把這種特長突出，但個性鮮明，不服常規管理的孫悟空式員工，稱之為「問題員工」。事實上，各類人才中，德才兼備、慮事周全、謙虛謹慎的人才畢竟是極少數。如果簡單劃分的話，大多數人才要麼是孫悟空式的(能力較強，但不好控制)，要麼是豬八戒式的(能力較弱，但易於管理)。

一般而言，企業對以上兩類人員都需要。而當企業處於初創期或是高速發展期時，對於能夠為公司創造突出業績的員工，則需求會顯得更為迫切。因此，在用人觀方面，處於初創期或高速發展期的企業，不得不偏重於「唯才是舉」或「才德並重」，而不是一味拘泥於企業處於平穩發展期時所信奉的「唯德是舉」。這一點在競爭激烈的行業里體現尤為明顯。因此，雖然存在這樣或那樣的問題，但「問題員工」仍然是眾多企業爭奪的目標。

但是，像這種神通廣大、能力超群的員工，企業一旦招聘進來，又會發現他們往往個性鮮明，桀驁不馴，慣於我行我素，容不得別人對自己的工作品頭論足，說三道四。他們這種特立獨行的工作風格，令管理者們愛恨交加，卻又束手無策。這類員工如果使用得當，可能成為組織里的中堅力量，產生突出的業績；但若使用不當，則可能成為企業的禍害，使得其他員工怨聲載道，不滿情緒加重，明顯降低組織的效率。因此，如何使「問題員工」發揮出應有的甚至是更大的作用，是企業不得不面對的一大難題。目前，在激勵「問題員工」方面，很多企業常常陷入誤區。

管理者的誤區之一：依賴「緊箍咒」

一些「問題員工」的主管喜歡把自己當唐僧，希望手中也能有個「緊箍咒」，時不時念一念，讓那個桀驁不馴的傢伙俯首貼耳。但實際情況卻遠沒有這麼簡單。由於「問題員工」本身能力高於常人，因此在他們眼裡，企業已不再是傳統意義上能夠擋風遮雨的「屋檐」，而是施展自己才華的「舞台」。在這種前提下，強行念「緊箍咒」的結果往往就是「兩敗俱傷」：核心人才流失，影響企業的快速發展；頻頻跳槽，使得員工個人的職業生涯發展不斷受阻。

筆者曾遇見過這樣一個企業，其負責外貿的李經理就是一個典型的「問題員工」，能力與個性一樣突出。公司的劉總就是看中他的突出能力，才力邀其加入企業。劉總在工作中採取了很多「緊箍咒」式的做法，例如，在李經理的身邊安插一個直接向劉總彙報的下屬。但由於該下屬的一些比較片面的報告，使得雙方積累了較深的矛盾。同時，為了能夠控制局面，劉總在李經理應有的管理許可權上設置種種限制，結果使得李經理感覺到開展工作困難重重，漸漸地也就沒有了工作的積極性，業績自然難以達到目標要求。最後被逼無奈，李經理跳槽到另一家競爭對手企業。

管理者的誤區之二：放任自流

還有一些主管的做法與上一做法恰恰相反，他們對「問題員工」基本上放任自流，堅持結果控制的原則。美其名曰：用人不疑，疑人不用。然而很多時候等結果出來時，企業的損失已經造成，企業只好揮淚斬馬謖，但是損失卻難以彌補。

以某公司為例，為了激勵那些業績比較突出的業務人員再創佳績，公司給銷售人員的考核激勵就是銷售額提成(也稱為銷售大包)，至於該員工如何開拓市場，如何管理客戶等問題，公司從不過問。在初期，由於銷售政策的激勵作用大，極大地促進了公司業務的擴大。但是幾年後，弊端逐步顯現。公司前端的銷售信息以及客戶，基本由幾位核心銷售人員掌握，他們挾客戶與公司談判，並且私自開公司，公然違反公司整體營銷政策。最後不得已，公司不得不忍痛割愛，解僱了幾個雖然業績好但屢次違反公司規定的核心銷售人員，白白流失了很多老客戶，使得公司的業績受到了很大程度的影響。

諸多教訓使得企業在面對「問題員工」時頭痛不已。事實上，只要抓住有效激勵「問題員工」的關鍵點，充分調動其積極性，讓「問題員工」不再成為問題，是可能的。這裡為您支三招。

招數一：摸清底數，對症下藥

很多企業的管理者都有疑惑，我們各種激勵方式都試過了，但就是收不到效果。事實上，對「問題員工」需求判斷的錯位是激勵難以奏效的首要原因。據美國一項專項調查顯示，在「問題員工」激勵要素排序中，管理者的判斷與「問題員工」的實際需求差異較大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視為關鍵激勵要素，而「問題員工」自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。

因此，摸清「問題員工」個性化的需求是有效激勵的第一步。「問題員工」的行為主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵著個人為取得成就盡最大的努力，因此，是否能展示個體的創造性和發掘自身潛能，常常成為他們最關注的因素。

以工作成就感為例，只有滿足了其最主要需求，員工才會產生成就感。然而，一般而言，「問題員工」對工作成就感的需求往往多於其他員工，而且主要需求往往因人而異，隨著時間的推移也會發生變化。剛進入公司時的需求與工作一段時間的需求會有較大差別，工作職位變動、員工家庭變化、年齡變化等因素，也會影響需求。因此，摸清某一時期員工最主要的需求是一個動態的過程，需要管理者經常與「問題員工」進行交流。交流方式可以是工作會談、私下交流、共同娛樂等多種方式，但目的只有一個：了解「問題員工」近期的需求。

同時，將「問題員工」一定時期的需求進行固化也是激勵的有效手段之一。一些聰明的企業管理者喜歡幫助「問題員工」設定奮鬥目標。實際上奮鬥目標的設定就是與員工達成一種共識，讓員工知道怎樣才能稱得上有成就。換句話說，就是將員工成就感的標準短期內給固定下來了。這樣，在一定時期內，管理者在把握「問題員工」的需求方面會更具有控制力，變被動為主動。

招數二：制定規則，積極引導

激勵的精髓確實就是這樣一條最簡單不過，但卻往往被人遺忘的道理：想要什麼，就該獎勵什麼。獎勵什麼，懲罰什麼，無疑就是向員工昭示企業的價值標準。作為一位管理者，建立符合企業根本利益和發展目標的、明確的價值標準，並通過明確無誤的激勵手段表現出來，是工作中的頭等大事。但現實是，管理者往往犯這樣的錯誤：希望得到A，卻不經意地獎勵B，而且還在困惑為什麼會得到B。因此，制定合理的規則，減少以上行為發生是保證激勵有效性的重要因素。

然而「問題員工」往往喜歡特立獨行，與眾不同，因此違反公司規定的事時有發生。那麼，如何引導「問題員工」遵守規則呢?「問題員工」最不喜歡的就是被動地執行規則，因此，最好的辦法就是讓其發揮對規則的影響力。使其參與規則的討論或制定就是最好的辦法。多年的企業管理諮詢實踐說明，通過利益相關者充分討論的規則往往是最有執行力的。

筆者在給一家醫藥企業做諮詢時，曾為其業務人員制定日常管理規定。依據新規定，業務人員不僅僅要銷售產品，還需要收集市場信息，為公司決策提供依據。因此，公司依據上述要求制定了獎懲措施。在該規定實施之初，很多員工並不理解，抵觸情緒很大。後來經過與利益相關者——員工進行共同探討，並對該規定進行了調整後，很快就得到了較好的實施。實際上，在企業制定標準或規定的時候，探討、交流的過程一方面能夠讓員工產生主人翁的意識；另一方面，也是合理引導員工的過程。因為這樣可以使得員工了解標準或規定製定的背景、意義，有利於員工正確理解標準或規定，並進而對其行為產生正確的引導作用。

招數三：個性化激勵，增加歸屬感

同一種激勵方式，對於不同的員工，在不同時期和不同環境，會產生不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環境的差異，採取不同的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。但在具體實施過程中，需要堅持以下原則。

其一，通過個性化措施，體現組織的關心。企業應非常重視「問題員工」的情感需求。因此，為了增加「問題員工」的歸屬感，企業應讓其體會到組織的關心。如針對處於不同時期的「問題員工」，應採取不同的措施，如子女入學補助、家屬工作補貼、休假獎勵等福利，都可以轉化為個性化的激勵措施。

其二，激勵需要與「問題員工」的職業生涯相聯繫。由於「問題員工」更注重自我學習、個體成長與發展，因此為「問題員工」的發展提供更多的培訓和晉陞空間，滿足其理想訴求，幫助其進行自我實現，也是組織管理工作的重點之一。

其三，激勵方式中應體現組織的信任。要贏得「問題員工」的感情和忠誠，必須給予他們足夠的信任，這一點對「問題員工」而言尤為重要。因此，管理者應多與「問題員工」進行坦誠溝通，在工作中多體現對「問題員工」的信任，從而，與「問題員工」建立相互信賴的關係，增加員工的歸屬感。