面對官員--中國商人求解和諧政商關係的方法論

面對官員——中國商人求解和諧政商關係的方法論

《商界》雜誌 2006年08月30日　　　一道難答的必答題 　　「他孫大午是『午』字出了頭，成『孫大牛』了」！ 　　這是當地一位縣領導對河北知名民營企業家孫大午做的一句話評價。關於孫大午與當地政府部門「不合群」的一個經典說法是：孫要辦事，請某幾位政府部門官員吃飯，後來事情沒有辦成。讓所有人都想不到的是，孫大午又派人按照AA制把官員的飯費要回來了。在當地，孫大午陸續和土地管理部門、工商管理部門和稅務部門等政府部門打過官司，大午集團的外部生存環境非常惡劣。 　　再後來，孫大午以「非法集資」名義獲罪。儘管北京法學界對孫大午的這一罪名是否成立有不同看法，儘管「非法集資」這一法律問題本身還存在爭議，孫大午由於政府關係不睦而招致牢獄之災和企業停滯，卻是共識。 　　官商關係之於企業的生死沉浮，由此可見一斑。 　　官員與商人之間究竟是一種什麼樣的關係？中華泱泱數千年文明史，人人感同身受，但人人心中皆有而口中皆無，惟獨清末民初一名實業家以六字箴言一語道破箇中奧秘，那就是：離不開，靠不住。的確，「離不開」是現實，而「靠不住」是一種超越，是一份清醒。 　　對於所有的中國企業來說，與政府的關係像是一道必答題，無論企業大小，也無論企業家本人的政治身份高低抑或有無。即使是聯想這樣的企業，柳傳志多年前也說過，「他把70%的時間用在了企業的外部環境上」。與西方企業不同，中國企業必須要經營良好的政府關係，因為這樣的關係決定著企業資源政策的多寡，和生存空間的大小。與面對市場不同，經營政府關係面對的是更加複雜的人與事，「會玩一個球的人都要學會同時玩五個球」。 　　收費、攤派的多寡，是影響官商關係的最現實問題。據全國工商聯的一次權威調查顯示，接受調查的1382位業主當年總計納稅112808.4萬元，交費55044.5萬元，交費相當於納稅的48.8%，各項雜費佔到了稅收的近一半。名目繁多、居高不下的各項收費、攤派和公關招待費用，使企業不堪重負，已經成為官商關係不和諧的主要因素之一。 　　「掙扎」與「較量」——數年前一本暢銷書的書名，基本上比較準確地概括了企業與部分官員之間的真實現狀。由於種種現實原因，大多數民營企業在與政府部門的交往中處於弱勢位置，在「較量」中「掙扎」，在「掙扎」中「較量」。 　　作為一個有著漫長封建官僚社會歷史階段的中國，「官本位」觀念綿延長達2000多年，「商本位」觀念的形成並成為社會的主流觀念需要多少年？200年？甚至更短？「這樣一個新歷史階段來到中國，其時間無法預期」，知名青年學者、對官商關係有深入研究的中國社科院專家高超群認為，「不過，從韓國、日本、新加坡等周邊亞洲國家來看，『商本位』社會的來臨也許不需要那麼長的時間」。 　　「『官本位』的社會本質上是一個人治社會，而『商本位』的社會本質上是一個法治社會」，高超群更願意從深層意義上來區別這樣兩種社會生態，「也許一位英明政治人物的出現，能加速『商本位』社會的來臨，因為中國已經加入WTO了，國際局勢並沒有給中國企業、中國社會太長的時間。」高超群說。 　　「外面大街兩邊的酒店、餐館，咱管著他們呢，定級別時我說了算，不讓我吃讓誰吃？」一位副鄉長神氣的話語，九年前飄進記者耳內，至今不時在腦海迴響。他只是一位副科級幹部，級別更高的官員內心深處又該會怎麼想？！在相當一部分官員們內心深處，「在中國，官員再小也是官員，企業再大只是企業」觀念根深蒂固；而在國外有些發達國家，官員、協會領導、企業家接待外賓或訪問團時，企業家是坐在圓桌中間的，而官員、協會領導是坐在兩邊的。但是，在中國同樣的場合，即使是一位退休的政府官員，也一定會坐在圓桌中間的。 　　什麼時候中國的企業家能坐在中間呢？ 抵制官員的不良行為 　　不良行為之一： 　　變相尋租 　　「這還不是在變相尋租、索賄暗示嗎？」坐在記者對面的總裁王鵬飛(化名)眼圈都有點紅了，「你說說，企業算不算社會最底層的組織，誰都可以來治我們？」 　　王總裁是一家醫藥類上市公司的董事長，他的公司在深圳有自己獨立的大廈，公司經濟基礎還不錯，但企業總需要發展，於是準備上一兩個新產品，「我們的新品申報材料都報到北京去了，他們也說合格了，但時間過去了一年，還是遲遲不發新品證書。」王鵬飛說著說著，憤怒地拍起桌子來。 　　這不是我們碰到的第一個因這類事件憤怒的老闆，當然也不會是最後一個。 　　它給我們提出了一個現實的問題，如何面對政府官員的變相尋租或者索賄？ 　　【解決方案】 　　1.按照社會潛規則走，但要保護自己和企業的安全。 　　在不少時候，官員尤其是基層官員變相尋租會變換方式，有的是顯性方式，如報銷票據，有時基層官員拿到企業的票據還有桑拿中心的票據。遇到這種情況，絕大多數企業一般是按「報銷、儘快報銷」的原則來處理的。在此建議：企業遇到這種情況不一定必辦，可以視報銷數額大小、官員對於企業的重要性和票據的情況來區別處理，或辦理，或答應辦但拖著辦，或託詞謝絕等。 　　利用企業對政府服務內容的生疏或者信息的不對稱，或者利用國家部門的權威性設立一些評價、認證和榮譽稱號，事先「設套」，留下「尋租」的空間和機會，是官員變相尋租的隱性方式。比如，某直轄市下屬區工商局在給某市場辦理工商執照的過程中，允許企業使用「×××綜合市場」的名稱，但在經營範圍中只寫明「服裝、鞋帽和服裝輔料」，等該市場開業之後，通過例行檢查發現該市場的「超範圍」經營行為後，既書面告知該市場需要增項，又現場取締商戶的經營行為，兩面施加壓力，逼迫企業到工商局「緊急增項」，從而實現尋租。在基層工作中，極個別官員在變相尋租方面可謂費盡心機，使出了渾身解數，正如雲南紅酒業公司老總武克鋼所言——「這些人簡直是把腐敗當成了事業來做」。 　　所以企業在開展經營行為之前，最好搜集足夠的信息，找同類企業諮詢，詢問可能出現的「陷阱」和「圈套」。面對陷阱繞道走，這既是人的本能，也是企業家應對風險的必修課。 　　2.決不行賄，寧可企業難以甚至無法實現目的。 　　國內企業界第一個站出來公開宣稱自己「不行賄」的商人，是萬科集團董事長王石。萬科的「不行賄」底線，在其經營活動中也有體現：比如凡萬科進入的城市，大多數都是在城鄉接合部或者郊區拿地。而土地方面的劣勢又逼得萬科只有在產品、管理和營銷等方面下大功夫，長遠來看，反而增強了萬科的品牌知名度和競爭力。 　　在房地產行業，一個企業公開宣稱自己「不行賄」，這個說法讓很多人不敢相信自己的耳朵。 　　更讓王石驚訝的是，當他把自己「不行賄」的商業經歷講給外人聽時，多數人其實並不相信它是事實。有一次，王石在北京某高校講述自己「不行賄」的邏輯時，有人做了一個現場調查「你是否不相信王石在商業活動中『不行賄』？」台下居然有一多半人齊唰唰地都舉起了手。這個隨機調查大大出乎王石的意料，讓他感嘆社會的高度信任危機。 　　「我承認在萬科的前期經營中並非每一個商業行為都中規中矩，但我的確沒有行過賄，如果不信，你們記者可以去調查嘛」，王石正色道，「那些與萬科合作過的企業都還在，與萬科做過生意的人都還在，如果我撒了謊，是經不起調查的。」 　　此前，當深圳市主管城市建設的副市長出事後，深圳很多房地產企業的老總被叫去談話，有的老總跑了，深圳房地產界一片風聲鶴唳，而惟獨王石泰然自若，「我做萬科20年了，別的大話不敢說，『不行賄』這句話我敢說，這條底線我是把持住了。」 　　「不行賄而同樣能過關，能做好」——國內企業需要增長這方面的智慧和見識。 　　【鏈接】 　　行賄可能引發的「後遺症」 　　在目前國內的情勢中，以「行賄」為主要方式的權錢交易已經成為國內相當一部分企業的「潛規則」：商人通過行賄廉價獲得各種重要資源和商業機會，與此同時，政府官員通過自己手中的權力來「尋租」，獲得非法的巨額資金、財產和高價物品，將手中的公權力轉化為私人的利益。事實上，行賄額度的多寡、行賄對象級別的高低、行賄的「成功概率」，已經從一個側面說明了該企業能佔有或者整合到的資源數量、質量和速度。 　　在商業活動中萬科「不行賄」，難道僅僅是為了抵制國內社會上的不正之風嗎？王石的「不行賄」是否有自己的邏輯？這種邏輯是否能自圓其說？ 　　與王石頗有交情的一位北京地產商人，在一次論壇上這樣演繹和分析王石的「不行賄」邏輯。 　　他說，從表面上看，行賄降低了企業的成本，節省了資金，但最後的結果是並不能省多少錢。譬如，用幾百萬元去行賄，雖然當時省了一兩千萬、數千萬，但是事後遺患無窮。對方的子女去國外讀書，他或她向你張口了，你支持還是不支持？再有，對方有了這筆巨款後，其生活慾望就開始異化了，生活水平就提高了，新生活方式就冒出來了，如果受賄者是一位男人的話，他可能在家庭之外就又有了一個「家」，安新家時你是不是也得支持一下？他的老婆可能就戴了鑽戒了，在行賄資金之外，這是需要額外花的第一波錢。 　　男的安了新家，女的戴了鑽戒，他們在單位就成了出頭鳥、眾矢之的，發往各個部門的告狀信就出來了，你又得幫他擺平，這是需要額外花的第二波錢。這兩波錢再加上起初花出去的錢，其實企業最後也省不了幾個錢。 　　官員的鋃鐺入獄，使得行賄者極有可能受到牽連，這也是行賄的後遺症之一。每當有一位官員被逮捕入獄的時候，就有一部分企業家害怕，擔心該官員在獄中「供出自己」。事實上，官員的入獄，相當一部分企業家都遭遇到了不同程度的「協助調查」，有的還遭受了法律的懲罰。 　　更為重要的是，行賄及其遺留問題等大量具體、複雜而讓人揪心的事務，使得企業家基本上沒有時間去考慮企業的戰略問題、發展方向，從而影響企業的持續發展和未來的競爭力，這實際上是企業最大的損失。 　　行賄的「成功」，還使得這類企業非常容易陷入發展戰略迷失的狀態——究竟是靠行賄取得經營業績，還是靠市場競爭取得經營業績？抑或哪種思路更優先？事實上，有行賄經歷或者行賄思維的企業和企業家，很難把真正的心思、足夠的精力和資源放在塑造企業自身真正的市場競爭力上，一旦遇到市場競爭充分或者市場形勢不好，企業就極有可能出現業務快速滑坡甚至企業倒閉的情況。 　　不良行為之二： 　　濫用紅頭文件 　　在2002年上半年華晨集團的產權風波中，有一個細節足夠震撼，將華晨的產權劃歸遼寧省政府的，是一份文件。在很多大案要案的最後關頭，往往是一個司法解釋將這些案件一錘定音的，這又是文件。必須承認，中國的法律、法規太不完善，不得不以政府部門的「一個又一個文件」來完善、來補天，政府部門的絕大多數文件都是合法的，都推進了經濟發展和社會進步。 　　除了常規的政府權力之外，「紅頭文件」成為政府干預現實經濟生活、影響企業的「一個最大的無形的殺手鐧」。政府及其部門頒發「紅頭文件」，是政府意志的體現，是政府推進工作的主要方式之一，企業完全應該接受、貫徹執行。 　　但是，極個別政府、極個別部門存在著濫用紅頭文件的行為。以至於某地曾經發生過這樣的事情：一位官員拿著「文革」時期的文件跑到企業，說要怎麼怎麼辦理，如何如何貫徹，令人瞠目結舌。 　　【解決方案】 　　讓官員自己說明「紅頭文件」的「來頭」。「我是外資企業，我不懂什麼叫文件，請你給我解釋一下，文件是什麼含義。根據中外合資企業法，我們只遵守國家頒布的法律、法規和政令，請你把法律、法規和政令送來，本公司一定無條件執行。至於何為文件，請你先給我解釋清楚……」，雲南紅酒業公司老總武克鋼說，公司曾經遇到個別部門幹部拿著個文件來到企業，說根據什麼什麼文件，要怎麼怎麼。武克鋼就裝傻，因為武克鋼32歲時就擔任深圳蛇口區常務副區長，對這套把戲很熟悉，有時候他出這個招，官員們還真沒法子。 　　搞清楚「紅頭文件」的合法性。對於企業來說最要命的不是文件，而是那些不合法、不公正、不客觀的文件，是那些被部門意志左右、被個別官員利用的文件。更恐怖的是，絕大多數企業並不知道哪些「紅頭文件」是合法的、具有法律效力的，而哪些文件則不是。遇到這種情況，企業可以先把文件接下來，等查閱清楚後再做具體決定。 　　2006年7月，鄭州市政府專門下發了《關於建立規範性文件有效期制度的通知》，明文規定「文件壽命最長5年」。這個通知告訴企業，要仔細甄別「紅頭文件」的有效期、合法性和適用範圍。 　　不良行為之三： 　　索要物品或產品 　　「你說我為什麼不是產耗子葯的，而偏偏是做紅酒的呢」，雲南紅酒業公司老總武克鋼在公司創辦初期相當長一段時間內一直為某些政府部門伸手索要紅酒而煩惱：這個科長一瓶，那個處長兩瓶，這個部門一箱，這個部門兩箱。 　　作為中小企業，不是做產品的，就是賣產品的，找到應對方法才能告別煩惱。 　　【解決方案】 　　1.巧妙地避免這類事情的發生。可以嘗試著把這些事情上升到政府部門行風建設和官員個人品格的高度，使官員主動取消這些想法。武克鋼就是這樣處理的：他在公司接待室的醒目位置貼上了一幅標語：「支持政府搞廉政，官員到此莫伸手」。 　　【鏈接】 　　雲南紅公司將某位處長 　　拉下馬的一封信 　　雲南省技術監督局標準化處×××處長： 　　我公司對「雲南柔紅」企業標準向貴處續標，是我企業的正當權益，由於你的長時間故意刁難，使我公司的正常生產、銷售和發展受到嚴重影響，我公司奉董事會決議向你就「雲南柔紅」續標問題發表正式意見如下： 　　…… 　　四、鑒於在我公司首創之後全國其他十幾個公司的「柔紅」都獲得省級企業標準，證明你的刁難毫無道理； 　　…… 　　六、鑒於紅河州技術監督局已根據國家規定，批准我公司「雲南柔紅」企業標準，說明你的同事大多數是正直的人； 　　…… 　　八、鑒於你連「商品名稱」和「產品標準」都分不清的低業務水平； 　　九、鑒於你事情前後的暗示不符合我公司支持政府搞廉政的一貫原則； 　　我公司認為，你本人違反了作為人民公僕公務員應該遵守的基本職業承諾，不符合黨的十六大精神，惡化了雲南省的投資環境，損害了政府官員的對外形象，影響了雲南省一個富民產業的健康發展。本公司作為納稅法人和公民主體，對於人民公僕你的刁難行為表示譴責和批評。 　　考慮到西部公務員的整體水平，考慮到你為吏十幾年的不易和仕途的野心，本函作為私人函告僅對你進行教育和幫助，希望你能迅速改正你的錯誤做法，我公司保留向你上級機關和新聞媒體投訴或公布此函的權利。我公司作為雲南省政協委員單位，將保留在即將召開的雲南省「兩會」上將此事作為雲南省政府職能部門個別公務員借故刁難企業的典型案例提交大會的權利。 　　望你三思。 　　不良行為之四： 　　安排人員 　　政府官員向企業安排員工，是企業在官商關係中最常遇到的問題之一。 　　樂得佳公司(化名)是北京市場上一家有著30多家終端的零售連鎖企業。有一段時間，該司董事長兼總裁李建國(化名)先後接到幾家店面總經理的反映，這家店所在區的稅務局的某某長說了，有位自己親戚的孩子能不能到店裡來上班？那家店所在區的城管處的某某主任說了，自己外地親哥哥的孩子剛剛中專畢業能不能幫一下忙？另一家管片的派出所的副所長說了，上次你們店現金被搶、員工被刺傷，我們出力了，能不能安排一個人到公司來？ 　　很快，李建國董事長發現，干類似這樣的企業，不同政府部門的官員向企業安排員工，是躲避不開的問題，必須想出一套解決方案。 　　政府官員向企業安排員工，怎麼應對？ 　　【解決方案】 　　如果官員所安排人員的能力與公司要求相比達到或者超過了「及格線」，盡量接收，因為這也是企業與政府部門建立良性互動關係的一個好機會。遇到這種情況，企業要積極地看待這類問題——這個時候已經不能說是官員向企業「安插」人員了，應該說是向企業推薦人員甚至是推舉人才了。 　　如果官員所在的政府部門對於企業來說是要害部門，在一定意義上「卡著企業的脖子」，其「安插」的人員能力沒有達到公司的「及格線」，但是經過培養、鍛煉之後可以使用，企業一定要努力創造條件接收。 　　並不是每一個政府部門都可以影響或者左右企業的興衰沉浮。如果官員所在的政府部門對於企業來說並不是要害部門，而其安排的人員能力又沒有達到公司的「及格線」，上策是「轉」——推薦到該人員比較適合、而自己又熟悉、能說得上話的企業，雖然自己企業沒有接收，但也算輾轉幫了官員的忙；中策是「拖」——找各種理由把這種事情往後拖，按照曾國藩「事緩則圓」的名言，也許過一段時間該官員找到了其它企業或者更好的機會，也許這位官員認為你的企業不容易辦成這件事情，自己就打了退堂鼓了；下策是「拒」——借用公司的招聘程序或者其它比較經得起推敲的理由，將該人員拒之門外。 　　只要官員安排的人員來到了公司，就要通過適當方式「把醜話說在前面」：可以讓你到公司來，但不能保證你永遠留在公司，就看你幹得怎麼樣了。 如何把握政府的資源和機會 　　儘管政府正在向「小政府」、「服務型政府」轉變，但今天的政府部門仍然掌握著太多的權力、資源和機會。 　　政企分開一方面給予了企業很多自主權，但另一方面也使企業更多地離不開政府。原來政企不分的時候，政府的權力和資源就是企業的；然而，政企分開之後，哪些是政府應該做的，哪些是企業應該做的，在現實經濟生活中並沒有也很難以說清楚。誰能佔用更多的政府資源和機會，企業獲得生存、發展的空間就將更大。 　　甚至可以說，做多大的生意，就需要夠得上多高的官員。 　　地方政府的大工程、大項目，上還是不上？ 　　湖北的幸福集團是這方面的一個典型案例。在地方政府的支持、關懷甚至是誘導下，只有5億元資產的、以服裝為主業的幸福集團，卻要籌資15億元上馬「三大工程」——年產6萬噸的鋁廠、15萬千瓦的火力發電廠和一座22萬千伏的變電站，這些大項目最終以轉手告終。 　　這些大工程、大項目的上馬，其根本原因是地方官的「政績意識」在作祟，地方政府領導需要大工程、大項目，當時幸福集團所在的幸福村已經位列全國「十強村」第五，地方官希望三年時間內趕超當時的「中國第一村」華西村；同時也歸因於幸福集團當時的掌門人周作亮的「周氏政治經濟學」——「大官需要大項目，大項目需要大官」。但是，「周氏政治經濟學」的不科學之處在於，大官能幫大項目搞來錢，但卻無法幫大項目掙來錢。畢竟，企業是一種來自於市場、回歸到市場的遊戲。 　　【解決方案】 　　地方政府的大工程、大項目，上還是不上？其實只有一個判斷標準，那就是按照市場規律、按照企業規律作為決策的根據和準繩，而不是地方政府領導的政治思維、意志或者承諾。 　　具體的判斷原則有幾個：一是該項目的市場潛力如何，市場前景好的項目自然回報好；二是該項目是否符合國家的產業政策，能否得到國家和政府各方面的積極支持；三是該項目的資金儲備、人才儲備如何，尤其是資金儲備，容易帶來高負債率的大項目的上馬，要慎重再慎重，同時不要犯「短貸長投」的低級錯誤；四是政府的承諾究竟有多少可以兌現，如果兌現不了，企業的風險控制能力如何？…… 　　如何面對政府官員的換屆？ 　　全國工商聯合會發布的《中國民營企業發展報告》藍皮書中曾指出，國內民營企業的平均壽命大約是3年左右。這份報告詳細內容顯示，全國每年新生15萬家民營企業，同時又倒閉10萬多家，有60%的民企在5年內破產，有85%的在10年內倒閉，其平均壽命只有2.9年，而前幾年民企的平均壽命大約是3.5年。 　　我國民企的壽命跟官員任期有著高度的正相關或者對應關係！目前，我國地方官員實際任期偏短，交流、輪崗十分普遍，雖然市縣官員的法定任期一般為5年，但事實上，離任前一年和上任後一年官員很難把心思都放在工作上，所以官員的實際平均任職時間只有3年左右。它跟民企平均壽命的3年左右，或多或少存在著偶然和必然聯繫！ 　　【解決方案】 　　一定要考慮項目周期與官員任期的關係。對於那些成敗關鍵取決於非市場因素尤其是政府因素的項目，如果能在3年時間內完成或者收回投資，企業就可以上；而如果項目周期比較長，超出了官員的任期或者實際任期，無法在3年內做好，而政府相關部門又沒有與企業簽定合同，做成項目所需要的外部條件難以保證，企業就更多地應該考慮放棄類似的項目了。 　　成功獲得銀行貸款的正道 　　在我們國家，政府、銀行、企業的關係比較複雜，也比較特殊。有相當一部分企業是靠不正當關係來獲取銀行貸款的，其中很多企業給銀行、給國家造成了巨大的損失。 　　目前，我國很多地方國有商業銀行還有行政級別，在地方上還有很多事情要有求於地方政府，在有些方面也要接受地方政府的領導，因此地方政府對於國有商業銀行分支機構的干預現象還是存在的。這種現實狀況也給企業獲得銀行貸款提供了多種途徑，其中就包括一些不合法不合規的手段。 　　不過，無論是國有商業銀行還是股份制商業銀行，本質上都是企業，他們也都要盈利，只不過他們提供的產品和服務是貨幣。因此，企業通過正常途徑、通過資金保值增值的做法來獲得銀行貸款將「越來越有市場」。 　　【解決方案】 　　間接融資與直接融資不同。作為間接融資，企業拿到銀行貸款的代價是不僅要還本，還要付息；而企業對於直接融資的義務除了分紅之外，股東還要參與公司不同層次的決策。 　　皇明集團就是「把銀行當股東」來看待的。他們從來不靠歪門邪道、不靠行政命令來處理與銀行關係，而是把銀行的領導請到公司來考察，讓他們了解企業的產品、市場、品牌，了解企業的研發檢測、生產製造能力，了解企業發展歷程、經營理念、戰略規劃與行業地位，讓他們覺得實在、可信、放心。 　　有幾次皇明集團開董事會，都邀請大額貸款銀行代表參加，讓銀行了解公司的經營成果、財務狀況，了解公司發展戰略、貸款計劃等。銀行有什麼問題還可以提問，直到他們覺得明白放心為止，銀行的領導對皇明集團這一做法大加讚賞。 與政府及其部門良性互動 　　時至今日，很多商人仍然信奉「錢能通神」、「有錢能使鬼推磨」。《胡雪岩》一書的暢銷，也使得「白銀鋪路」的潛規則在商界通行。 　　其實，這在當下的中國社會並不是全部都行得通。 　　稍微思考一下這些所謂的官商哲學，就會發現：絕大多數商人在現實經濟生活中把這些哲學庸俗化、絕對化和片面化了。這些「至理名言」並不像人們所想像的一樣，因為：「錢能通神」，但「錢並不能讓神按照你的意志來行動」，「白銀可以鋪路」，但沒有聽說過「白銀可以把你送到你想去的目的地」。 　　今天的中國商人是幸運而幸福的，他們再也不必依附於官員而尋求政府對財產權的保護了，這是中共十五大之後中國社會官商關係與此前中國社會的根本區別。因為，包括私有財產在內的「所有合法財產受法律保護」——這一讓無數民營企業魂牽夢縈的條款，已經正式寫入了憲法。在商人的靈魂深處，企業真正不再是經濟附庸，而成為一個名副其實的獨立經濟實體了。 　　由此，國內企業與政府之間、官與商之間具備了良性互動的堅實基石和廣闊空間。 　　如何與同一個政府部門 　　的不同官員打交道 　　同一個政府部門的不同官員，總有大中小之分，企業處理好了這些官員之間的「一二三」，才能處理好與這個政府部門的關係。 　　【解決方案】 　　「圍一敬二看三」。之所以要這樣做，是因為同一個政府部門的不同官員對企業的影響是不一樣的。但是，政府官員的職位也在變動，俗話說「鐵打的營盤流水的兵」，政府衙門也是如此。對於官員來說，一般存在著升遷、平調和退休三種主要變動方式。如果一家企業只「圍一敬一看一」，眼裡只有某政府或某政府部門老大一個人，就容易為企業未來種下隱患或者不利因素。人家官員走了，但企業更換業務卻沒有那麼容易，該常去跑的衙門還得跑，所以，一個政府部門的「老一」走了，總有「新老一」要來，而如果「新老一」是原來的老二，原來老二心中的不平衡和積怨就容易釋放，從而成為企業的不利因素。 　　一個事情決定了，而要做完、做好還有一個過程。企業與政府打交道，既要尊重拍板的人，還要尊重執行的人，也就是要尊重那些具體做事方面的官員，也許這樣的人其職位就是一個處長，甚至一個科長，防止出現「中梗阻」現象，讓企業的事情順暢地通過「中間層」，最終達到預想的目標和效果。 　　企業戰略與城市戰略的一致 　　「德州原來的城市名片是扒雞，現在變為了太陽能」，皇明集團董事長黃鳴在電話中介紹說。2005年9月，德州已被國家太陽能三大行業協會聯合命名為中國太陽城，而皇明集團是太陽城中的旗艦企業。 　　皇明集團與德州市政府是企業與城市雙贏方面的經典案例。皇明公司以太陽城、太陽谷為依託，建設世界可再生能源研發檢測、生產製造、科普教育、旅遊觀光、會議交流五大中心，加快規模化與國際化進程，現在很多項目已經建成。從政府來講，可以通過建設太陽能小區、太陽能道路、太陽能主題公園、太陽能上游產業鏈，舉辦太陽文化節，提升城市形象和品牌，有了強大的產業支撐，城市底蘊更加厚實，內涵更加豐富。 　　黃鳴原來是國家級研究所駐德州機構的一名科研人員，沒有地方官員的人脈資源，沒有與官員相處的經歷，那麼他是如何從不諳官商關係到成功建立政企戰略大聯盟的？ 　　【解決方案】 　　皇明集團從無到有、從小到大，經過10年發展已經成長為中國太陽能第一品牌。在皇明發展歷程中，政企關係經歷了一個由不成熟到成熟、由不和諧到和諧的不斷升華過程。 　　1995年，黃鳴辭職下海，帶領十幾個工人、負債95萬元創辦了自己的公司。皇明公司剛開業時，邀請了清華大學的黨委書記、校長助理和三位教授出席慶典儀式，當時德州市的市長、德城區的區長也應邀出席，黃鳴極力向地方領導展示了太陽能產業發展的方向、皇明公司的大好前景。 　　隨著皇明集團的快速發展，德州政府看到太陽能產業發展很興盛，希望能夠更快成長為地方支柱產業，就開始了政企關係更高層次的策劃。2005年初，書記、市長几次到皇明公司召開現場會，專題研究皇明的發展問題。政府讓皇明公司提發展方案。經過反覆探討，皇明集團提出了建設中國太陽城的一整套設想，企業與政府聯手打造城市品牌。8月底，中共德州市委第十二次常委擴大會議就在皇明企業召開，做出打造中國太陽城的戰略部署。 　　太陽城戰略對政府和企業而言，都有經驗值得總結。從2005年底開始，皇明又建議德州市政府申辦2010年第四屆世界太陽城大會，屆時將有來自世界各國的幾百個城市的市長、上千名專家、企業家參會，對樹立城市形象、擴大城市影響，能夠產生巨大的推動作用。2006年4月，德州市政府組團參加了在英國牛津舉辦的第二屆世界太陽城大會，正式遞交了承辦申請，申辦成功的可能性極大。通過申辦世界太陽城大會，可以把企業營銷、戰略規劃與城市發展緊密聯繫在一起，發揮城市的影響力與企業的執行力優勢，整合全球資源促進雙方快速發展，實現企業與城市共存共榮的目標。 　　現在，這件事已經成為山東省和德州市兩級政府共同來抓的一件大事。 　　在企業戰略與城市戰略一致方面，很多地產開發商也做得不錯，他們站在城市、站在區域、站在未來的高度，作為確定企業戰略的基準之一，實現企業與城市的持續、良性互動。 　　官商安全： 　　雙方交往的最高需求 　　「從企業創立之初，皇明公司的主要力量就不是去與某個領導人搞好關係，讓某個人來決定企業的命運，這樣風險很大」，黃鳴董事長認為，企業命運與地方政府發展緊密聯繫在一起，一榮俱榮，一衰俱衰，對企業而言是最大的安全。因為企業可能破產，但城市從來不會破產。企業與城市牽手，可以調動城市的很多資源來促進企業發展。企業發展遇到大的困境時，政府也不會坐視不理。 　　當然，企業第一位的責任是先保證自己的戰略和經營管理安全。在此基礎上，使自己的戰略規劃服從服務於城市發展規劃，為城市品牌建設獻計出力。 　　【解決方案】 　　政府與企業的關係不僅是資金和政策的關係，更重要的是戰略層面的關係，其最高需求是官商雙方的安全。 　　其實無論哪一級政府領導與企業交往，根據馬斯洛的需要層次論，他們的第一需要都是安全，不出政治問題、經濟問題。不能讓政府對企業支持一陣子，結果企業卻破產了，逃債了，詐騙了，搞假冒偽劣了。對他們而言，那是非常丟人的事情。 　　通過與政府官員深入進行思想交流之後，企業家會發現，政府官員們很敏銳，他們能夠從企業家本人的思想中，看出你是否在用心思考，看出你對企業是否忠誠，看出你是否具有強烈的事業心與責任感。如果真正用心的人，真正幹事業的人，政府官員們是會信任你、支持你的，就用不著去搞那些亂七八糟的事情了。政府支持了一個成功的企業，可以展示他們的執政能力，積累他們的政績和資本，實現他們的社會價值。當企業需求與政府需求一致時，企業成為政府及城市發展強大的支持者。 　　企業主與政府官員之間存在著「真正的友誼」。與人們想像或者社會描述的不同，中國大陸官商之間並非都是沆瀣一氣的「污濁的友誼」。 　　企業家李玉霄(化名)是北方某省一家大型國有企業的董事長，該企業的主營業務是醫藥、保健品產業，早年前已經在香港上市，年營業額數十億元，是該市第一家利稅超過10億元的工業企業。現在，李玉霄已經把當地醫藥管理局的張險峰(化名)局長請到了公司，擔任執行總裁。 　　李玉霄和張險峰認識20多年，交往10多年，兩人比較熟悉，互相也非常欣賞，周末兩人經常相約到該市西山上聊天，談天說地，無所不談。現在兩人真正走到了一起，共同做事，「以前我管著他，現在他管著我，不過還是在企業干實在、自在」，從張險峰「實在、自在」的感覺能判斷他們的友誼是「真正的友誼」。張險峰說，李玉霄是一個實幹和智慧的人，「我願意來到企業和他一起共同承擔」。記者注意到，儘管李玉霄的職位是集團董事長，但他的名片上沒有印這個職務，而印著「首席執行代表」字樣，這個頭銜和稱謂頗耐人尋味。 　　商人如何成為政府官員 　　的私人好朋友？ 　　在企業與政府部門打交道的過程中，很多企業與政府官員沒有形成比較好的關係，不是由於企業業務不好，也不是由於「投資」不到位，相當一部分原因是由於說話，「禍從口出」。 　　科龍集團董事長顧雛軍與地方政府關係不睦，本質上是企業的控制權和財富爭奪問題，但顧雛軍的說話太不注意把握分寸，比如「我從來不請地方官員吃飯，應該是他們請我才對，我是財富的創造者呀」，著實讓地方官員聽著不舒服，這違背了「富不傷官」的古訓，從而更快地引發了牢獄之災。 　　與官員說話時的「高水平」，絕不是奉承，要說得合情合理。在國內主流地產開發商的聯合組織——中城聯盟的第一個地產項目在鄭州奠基時，萬科集團董事長王石的發言堪稱一個鮮活案例。「在這個項目奠基時，我想到了『緣分』這個詞」，王石介紹說，當5年前他們幾位地產商跑到北海去謀劃「新住宅運動」時，李克書記在北海擔任市委書記；而當5年後「新住宅運動」提升了一個層次，第一個實實在在的項目落地的時候，李克書記又恰巧到了鄭州擔任市委書記，「我想這真的是一種緣分，一份值得珍惜的緣分」，王石的發言非常真實，更不失巧妙和智慧。 　　「說話讓別人聽著舒服」的高水平說話藝術，不僅僅成為企業家對自己的嚴格要求，有時甚至成為本能，融入到他們的血液和骨髓中去了。 　　真正為對方的職位、工作著想 　　在曾經風靡一時的電視劇《商道》中，男主人公林尚沃與官府的交往段落堪稱經典。當時，有兩位韓國朝廷的大員具體負責人蔘的統籌管理業務，大多數韓國人蔘生產商的做法都一樣，同時給兩位大員送銀票，希望兩位大員都支持自己的企業，給予更多的業務和機會。而惟獨林尚沃的做法與眾不同：他給其中一位大員送去了一張沒有寫明額度的銀票！ 　　林尚沃大膽的舉動獲得了這位大員的召見，贏得了為該大員仕途出謀劃策的機會。 　　「大人最需要的不是錢，而是更好地發展」，林尚沃開宗明義地說，「我給大人送的銀票，之所以沒有寫明額度，因為我認為大人在這次人蔘交易中最大的財富不是收到多少銀票，而是擊敗另一位大員，獲得更好的機會和發展」。接著，林尚沃把自己掌握的多位人蔘商人與另一位大員權錢交易的絕密信息透露出來，並坦承了擊敗另一位大員的路數和方法。 　　最後的結果是，林尚沃進見的大員擊敗了對手，得到了提升，林尚沃也成為了這場生意中的大贏家，一文未送而全面勝利，商人在處理官商關係中的智勇雙全展露無遺。 　　【解決方案】 　　其實很多官員需要的不僅僅是錢，職位對他們是最重要的。尤其在他們職位變動前的一段關鍵時間內，這時的幫助勝過真金白銀。 　　如果一位企業主能在官員的職位發展上能設身處地、推心置腹地提出自己的建議，一定能獲得官員的高度認同，而要是能有實際的幫助，其效果要遠遠好於送很多金錢。 　　任何人都需要尊重，對官員們前途和發展的尊重無比重要。 　　孩子：工作之外的好話題 　　吳綱先生(化名)是北京西洋(化名)教育科技集團的董事長。自公司創立以來，該集團的主營業務是外語培訓，年營業額已經達到了10億元左右，已經在全國主要經濟中心城市設立了分支機構。 　　而在十多年前公司創立時，該集團是從一間漏雨的十多平方米的寒舍里起步的。十多年前，吳綱還是北京一家高校的大學老師——不諳世事的一斯文書生而已，不會和政府官員打交道。自從辦了企業，吳綱不得不親自來面對政府部門了。 　　第一次和政府官員吃飯時，吳綱只知道碰杯、給自己灌酒；而十多年後的今天，他在與政府官員交往時已經應付裕如了。現在，他的交往圈子中，政府部門的主要是司局級人士，副部級、副省級的官員朋友也不在少數。經常是打一、兩個電話，就推開了一個副部級、副省級官員的辦公室門，進去聊得很長；或者是他自己也經常接到這樣級別官員的電話，「吳綱，你哪天有時間嗎？我有個事情真要和你討教討教，問問你呢。」 　　吳綱是通過什麼途徑完成這麼大的跨越的呢？ 　　【解決方案】 　　孩子是企業主與官員之間一個比較好的話題。政府官員也是人，也有家庭，有家庭就有孩子，就要面臨孩子的上學、工作等方面問題。如果一位企業主能在官員孩子的上學、工作方面提出關鍵的建議，或者有實質性的幫助，這位企業主與官員的關係將從工作交往關係升級為私人交往關係甚至私人朋友。 　　在自己的公司業務和政府官員的工作、家庭之間一定有「結合點」。吳綱的公司曾經是北京乃至全國有名的出國留學諮詢機構，所以他在出國留學方面足可以給行外人當一個諮詢顧問了。而吳綱交往的政府官員，他們的子女正在準備出國留學，或者有出國留學的意願或計劃，通過子女出國留學這個「結合點」，吳綱非常自然地和這些官員們建立了工作關係難以達到的良性互動關係和私人友誼。 　　其實，出國留學只是太多「結合點」中的一個而已。 　　孩子的話題可以長期地把官員與商人維繫在一起。如果一位商人能在孩子話題上和官員有深入交流，工作方面的交流同樣一定不成問題。順便說一句，「孩子交往」也許比「高爾夫交往」、「金錢公關」更有效、更持久。 企業如何爭取政府支持 　　王一江 　　美國明尼蘇達大學管理學院教授 　　政企關係實質要獲得政府支持，獲得政府資源，必須先對政企關係的實質有所認識。這個關係的實質，概括來說，就是互相需要，互相依賴，但不平等，即政府大，企業小。 　　互相需要和互相依賴，是因為和諧的政府與企業關係，是和諧社會的關鍵一環。在政企關係中，企業的發展為社會創造財富、就業、收入，這是社會和政府都希望和需要的。而政府則為企業發展創造良好環境，提供基礎設施、社會秩序等必要條件，這些也是企業發展所離不開的。 　　雖然互相依賴，但不能說這個關係是完全平等的。在政企關係中，主導方是政府，因為它有資源優勢。政府的資源優勢體現在其對資金、土地和政策的掌握。2005財政收入超過3萬億元，以國有銀行為主的銀行體系，存款超過10萬億。當然，除了經濟資源，政府還掌握著立法執法，制定政策等一系列非經濟手段，以確保其在與企業經濟關係中的權威性。 　　對這種相互依賴和需要的關係，這種企業對政府總體來說處以從屬和服從的關係，優秀的中國企業家，必須有清醒的認識，有政治覺悟、政治智慧來處理它。 　　處理政府關係的關鍵 　　處理好和政府的關係，獲得政府政策和資源方面的支持，最重要的是企業家必需理解政府的需要。在此前提下，在具體操作上，可以注意把握以下六個關鍵點。 　　1)成功導致更大的成功。前面說過，政府需要財政收入、社會穩定。這些都需要通過經濟發展來實現。而經濟發展，又需要通過成功的企業來實現。這意味著，政府最需要、最倚重的，是成功的企業！政府在資源和政策上都會向成功的企業傾斜。因此，獲得政府資源和支持的第一訣竅，是要辦好自己的企業，使之成為成功的企業。成功導致更大成功。 　　何謂成功？按照辦企業的原則，成功的標準應該是持續贏利，投資的回報率。這可能和企業現有的規模有關，也可能和企業優良的管理、卓越的技術或創新的產品等有關。因此，一個企業的高速增長，是獲得政府支持的一個前提條件。 　　2)善於期望管理。已經成功了，當然什麼都好說。還未成功的企業，該如何爭取政府的支持，從不成功走向成功呢？關鍵是要巧妙運用期望管理的方法，使人有充分的理由相信，這家企業充滿希望，有光輝前景。這是獲得政府資源和支持的第二訣竅。 　　期望管理的關鍵，不一定是自己已經擁有和控制了大量的資源(如果已經有了大量資源，則可以認為「期望」已經成為「現實」)，而是善於發現符合握有資源的政府部門自身利益的商機，拉線聯絡，資源組合，把「餅」畫給大家看，把自己需要的項目做起來。 　　3)掌握政府階段性需要。發展經濟，增加收入和就業，實現社會穩定，這是政府的基本目標。但這個基本目標，在不同時期，是有不同側重的。我們可以從下面這些例子，看到政府政策在不同時期側重點的變化。 　　i)從「一部分人先富起來」，到「共同致富」，「關心弱勢群體」，「和諧社會」。 　　Ii)從「翻兩番」，強調增長，到「科學發展觀」,節約型經濟。 　　iii)從加工型開放經濟，到「自主創新，自主知識產權」。 　　iv)從「城市化」到「新農村」。 　　v)從「需求拉動」，到宏觀調控。 　　政策導向，決定資源的走向和購買力的轉移。比如「需求拉動」，有幾千億資金投入了高速公路等基礎設施；比如建設「新農村」，商業部要在農村辦成百上千個連鎖超市，出版文化部門要在農村鄉村鎮辦千千萬萬的閱覽室和圖書館，國家和全社會在農村和農業方面的投資，估計在萬億元以上，農村購買力增加，在數千億元以上。辦企業的，怎麼能不充分利用這種階段性政策變化所帶來的巨大商機呢？ 　　4)了解和掌握政府的局部需要。各級政府，各地政府和政府各部門，往往都會有不同需要，企業需要敏銳掌握，從中觀察和獲得機會。 　　比如，當中央政府為了防止經濟過熱，強調宏觀調控時，或考慮到社會穩定因素，調控房價時，某些地方政府可能覺得本地區的經濟不是過熱，而是不夠熱，本地區的房價不是過高，而是合適。 　　地區間的差別也是巨大的。當內地在努力加快經濟增長速度，努力追趕沿海發達地區時，沿海地區已在強調經濟上新台階。即使在沿海發達地區，深圳強調的是高科技立市，走的是「科技型」發展方向，浦東要把自己建設成全國和未來東亞的金融中心…… 　　針對這些各級、各地、各部門政府需要的差異性，企業要得到更大的政府支持和更多的政府資源，是否應該分析一下，給自己定定位，自己能為哪一個政府需要，提供最大的幫助，做出最大貢獻呢？ 　　5)注重自身形象。政府雖然對企業有多方需要，但總體來說，它更多的是對社會負責，它的決策也一定包含了對種種社會壓力和問題的反應。由於這一原因，政府不傾向於支持社會形象惡劣的企業。因此，企業要獲得政府支持，訣竅之五是要加強形象管理，當前要特別避免企業獲得「污染環境」，對員工「不人性」，生產中「浪費」、「高能耗」，技術和管理水平「落後」之類的「醜惡形象」。 　　6)保持獨立，參政議政。在爭取政府支持的同時，應該牢記，企業畢竟不是政府部門，不能完全代替政府，以政策和目標的實現為己任。企業和政府的最大區別是，企業是經濟單位，需要利益優先，效益優先，通過提高自身效益，來為社會作貢獻的。而政府是政治組織，考慮問題總是政治優先，有時會犧牲經濟效益來實現某些政治目標。因此，「以企代政」是有很大風險的。 　　所以，在爭取政府支持與資源時，企業必須做到，不以企代政，並通過對話、溝通、參政議政，使政府更好地理解企業的需要，平衡好經濟發展與短期政治需要的關係。通過目前企業與政府對話的渠道包括媒體輿論，行業性組織，政協，人民代表大會，和黨的正式組織。 　　從一些企業的經驗來看，企業未得到政府支持時，一心想和政府的需要合上拍，獲得更多的政府支出，但在入圍之後，享受到種種方便和優惠，個別領導或某屆地方政府對自己關愛有加時，則只顧「充分享受」，忘記了「過尤不足」的道理，不注意保持企業的相對獨立性，以致後來吃了苦頭。 　　總 結 　　處理好與政府的關係，使企業最大限度受益的最大關鍵，是企業家要了解政府的需要，及時掌握黨和國家，以及地方政府政策的變化，並採取相應措施，通過適當渠道，做出調整和反應。政府的需要是多層次，多方面，階段性的，這其中也就孕育著多種多樣廣闊豐富的機會，需要企業家提高自身的智慧來發現和實現。 企業家的政治搏弈術 　　吳小波 著名財經作家，現居住杭州 　　一 　　1993年4月，中國企業界接連發生了兩起企業家落馬事件，大邱庄的禹作敏和長城公司的沈太福相繼被捕。他們都是在與政府激烈的對立抗衡後失利的。 　　那時的禹作敏如日中天，他領導的大邱庄由一個華北鹽鹼地上的討飯村變成為全國最富有的村莊，儼然成為中國「第一號農民企業家」。上年冬天，他的部屬打死了一個人，「老爺子」決定包庇犯事者，他讓相關疑犯或連夜離開大邱庄，或躲藏起來，一切事宜都由他出面抵擋。當檢察部門派人員來取證時，他將之非法扣留13小時。前來執行公務的公安幹警又被大邱庄設卡拒之門外。後來，天津市動用400名武警封鎖了通往大邱庄的所有通道，禹作敏竟命令全村100多個工廠的工人全部罷工，上萬本村及外鄉的農民手持棍棒和鋼管把守小村的各個路口，與武警全面對峙。就這樣，禹作敏被捕，大邱庄很快也隨之走向沒落。 　　沈太福是當時最知名的高科技企業家，他創辦的長城機電公司發明了一種新型節能電動機，他以此項目向社會集資，並給出了年息24%的高利息，在短短半年多時間裡，長城公司在全國17個城市募集10億元，投資民眾多達10萬人。他的「長城模式」得到很多媒體、專家和官員的稱讚，然而中央政府則擔心這種高息集資將擾亂中央的金融管制制度，於是，由中國人民銀行下發通報，認定長城公司「實際上是變相發行債券，投資風險大，投資者利益難以保障」，要求「限期清退所籌集資金」。這時候的沈太福自恃有高層人士、上百位老幹部以及10萬集資民眾的「撐腰」，便想跟國家機器進行一次博弈。然而，中央政府毫無退讓跡象，沈太福隨之被捕。 　　禹、沈兩人的下場都非常悲慘，64歲的禹被判刑20年，最後老死獄中。沈太福則在次年以貪污罪和行賄罪被判處極刑。他們都是在事業的巔峰時刻陡然墮落的，而造成其命運的最敏感因素，便是政治博弈的失敗。 　　二 　　中國的公司成長，與宏觀的經濟變革密切相關，這也使得企業家必須具備一定的政治素養。尤其是在改革的中前期，企業家的「政治博弈術」往往決定了企業的命運軌跡。除了禹、沈的「對抗型」之外——近三年間，華晨仰融算是另一位「對抗型」代表，我們還可以總結出其他的一些類型。 　　「依賴型」——早期改革往往有典型先行的特徵，那些被選中為改革典型的企業家有時候便會產生一種錯覺，以為自己既然是典型了，那麼政府一定不會讓我倒掉。其最典型的便是步鑫生。1983年，海鹽襯衫總廠的步鑫生因嚴格管理而成為舉國學習的「活榜樣」。政治的光環使得步鑫生放鬆了經營而日日忙碌於演講和開報告會。日後他曾對人說，「當時我有一個錯覺，既然是黨中央把我樹成了典型，肯定是不會讓我倒掉的，有什麼事情是辦不成的呢？」而事實卻是，幾年後，企業難以為繼，誰也保不了他，最後以黯然下台而終止了企業家生涯。 　　「濫用型」——因改革而成名，卻將這種辛苦形成的信用率濫用。1991年前後，南德集團的牟其中在既沒有外貿權，也沒有航空經營權，更沒有足夠的現金的情形下，用幾車皮的四川罐頭換回了前蘇聯的飛機，他也因此成為「資本經營」的先驅。當時，舉國輿論及各地政府均對他充滿敬意。然而，牟其中卻從此再沒有認真地做過一筆生意，他到處演講許諾，常常信口開河，幾年下來，他連續不斷的、令人瞠目結舌的、惡作劇式的承諾最終使他在政界、經濟界、傳媒界和社會公眾層面多重失信。 　　「借用型」——中國的改革帶有很強的周期性，每到一個階段就會形成一種新的思潮，而善於借用者便自然成了最可能的利益獲得者。在這一方面，很多老資格的民營企業家都是其中高手。曾擔任了48年村支書的知名農民企業家、江蘇華西村的吳仁寶便曾直言不諱：「政治優勢要為經濟建設服務，這一點華西村從來沒有動搖過。」據稱，他每天晚上準時收看新聞聯播，從中揣測政治風標。1992年，鄧小平南巡講話甫一公開，他當夜召集開會，預測中國經濟將再度高速成長，於是決定囤積鋼材，狠狠地賺了一筆。在外來商人中，黃鴻年最具典型性。小平南巡後，加快開放頓時成為共識，便在這時，印尼巨賈之子黃鴻年第一時間來到中國，他先是在香港組建了一個中策公司，自稱是「配合中國改革開放策略」之意，然後便在國內開展大規模的收購活動。他的購併基本上都是「市長工程」：與政府一把手直接溝通，利用他們急於創造改革業績的心情，借南巡東風，用好政治牌，高舉高打，以氣造勢。在短短一年多時間裡，中策斥資4.52億美元購入了將近300家國營企業。黃鴻年之後將優質資源包裝，出售於其他跨國公司或在海外上市，成為當時獲利最為豐厚的外來資本者。 　　「若即若離型」——與政治始終保持一步之遙，這是另一位民營企業家浙江萬向集團魯冠球名言，他也因此成為企業界的「常青樹」。魯成名甚早，在80年代中期就成了鄉鎮企業的代表人物之一。中國鄉鎮企業協會成立的時候，會長由農業部部長兼任，兩個副會長，一為禹作敏，另一為魯冠球。我在企業史的創作中，收集到一個十分有意思的細節，1993年，禹作敏與天津政府公開對抗，矛盾激化，與禹關係頗佳的魯冠球曾去信慰問，其中有「投鼠忌器」一詞，言下之意是安慰禹作敏，政府應該會考慮到他的改革影響力，不至於給予嚴厲的懲戒。然而，日後的事態發展竟大大地出乎他的預料。這一事件後，魯冠球開始重新思考企業家與政府的博弈關係。十多年後的今天，他身上的政治色彩已非常淡化，呈現出一位老練的家族企業家的本色。 　　三 　　在中國，企業家應當與政治保持怎樣的距離，這是一個已經被談論了將近30年的課題。我以上所列舉之人都是90年代中期之前的案例，不過，其內在的邏輯性卻至今仍然有效。 　　中國的經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特徵。在未來的數年內，財富積累的重點將主要在兩大領域展開：其一是以互聯網和移動信息技術為中心，將誕生大量的新產業和成長機會，很多傳統行業將在這種變革中急劇洗牌，利益將在新的交易平台上被重新分配；其二是以壟斷性資源為中心，將展開一系列的資本重組活動，擁有這些資源的政府將把大量的壟斷機會進行市場出售，而在這一過程中，跨國公司以及民間資本者的政治博弈技巧便顯得非常的重要。往往，巧妙騰挪與弄巧成拙只有一線之隔，一朝得手與穩健擁有不可同日而語。這裡所論及的種種類型，或者可以成為後來者的前車之鑒。