做一個勇敢的拓荒者 （海爾張瑞敏）

　　張瑞敏如是說：「做一個勇敢的拓荒者，要麼不幹，要干就爭第一!」

　　精彩解讀

　　海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，該廠成立於1955年，是由青島二輕局家電公司聯合組織起來的一個手工業生產合作社。隨著國民經濟的改組和調整，逐漸過渡為合作工廠。當時主要生產交直流電動機、電葫蘆，並研製了民用吹風機、小颱風扇，由此跨進家用電器工業的領域。為了開發新產品，該廠於1979年3月先後研製出單缸洗衣機和滾筒洗衣機，為進一步發展家電業奠定了基礎。但終因產品外觀粗糙，質量不高，換代緩慢，在同行業中面臨被淘汰的命運。

　　1980年3月，經青島市二輕局批准，青島東風電機廠、青島工具四廠合併成立青島日用電器廠。1984年，由於成功引進德國利勃海爾電冰箱生產線，改組成立海爾集團公司，在不到16年的時間裡，海爾在張瑞敏的帶領下，從無到有、從弱到強，創造了享譽海內外的卓越業績，這一切都得益於張瑞敏敢為天下先的開拓精神。

　　張瑞敏剛上任的時候，廠子的狀況舉步維艱，一個工人的月收入還不到40塊錢。截止1984年，該廠年虧損額達147萬元，出口幾乎為零。為了扭轉這種局面，使產品在市場上得到認可，張瑞敏做出了一個勇敢的決定 親自到北京輕工部引進項目。

　　在一個異常寒冷的冬天，張瑞敏趕到火車站買票，由於天氣惡劣，沒買到坐票，情急之下，他只好帶著板凳上了火車，連夜趕到北京。當張瑞敏馬不停蹄地趕到開會地點，向輕工部的同志說明來意的時候，對方惋惜地告訴他：引進項目已經名花有主了。

　　張瑞敏並沒有因此而放棄，因為當時國家項目定點還沒有宣布結束，張瑞敏覺得，自己還是有希望的。於是，他決定一直等下去。果然，幸運之神垂青了他。當時，德國利勃海爾項目來得稍微晚了些，正好與張瑞敏不期而遇。張瑞敏堅信，這個項目將會改變整個青島市輕工業狀態。

　　但是，事情並沒有張瑞敏想像得那麼簡單。原來，利勃海爾項目需要900多萬元的貸款，對於當時的企業來說，無疑是一個天文數字，幾乎沒有人有勇氣去承擔這個重任。局長直截了當地對張瑞敏說：「我想派你去電器廠干。我知道這很難為你。可是我把局屬廠子里的幾十個廠長挨個都考察了一遍，沒有一個合適人選。」

　　於是，張瑞敏臨危受命，儘管自己對接下來將要面對多大的困難和壓力並沒有太大的把握，但他還是決定拼一回。張瑞敏說：「做個勇敢的拓荒者，要麼不幹，要干就要爭第一!」。他向全廠幹部員工表明了決心，整整1000個日日夜夜，張瑞敏大部分時間都是在廠里和出差的路上度過的。

　　時過境遷，當張瑞敏把當年悉心保存下來的工廠照片和錄像資料片展示給大家看的時候，誰又能想到，今天叱吒風雲的首席執行官，當年竟然在這樣艱苦的條件下，創造了人生的奇蹟!

　　智慧小語

　　作為海爾的領頭人，張瑞敏敢為天下先的拓荒精神值得每一個創業青年學習。這世上本沒有路，走的人多了也就成了路。一個人能否獲得成功，關鍵在於開拓進取，只要認準目標，想別人之所不想，作別人之所不做，就能開拓出別樣的人生!

　　人生最大的快樂是創造

　　張瑞敏如是說：「人生最大的快樂莫過於創造，只有創造性勞動才能使你真正感受到你存在的價值，真正體會到大腦靈感的閃念。」

　　精彩解讀

　　創業初期的海爾，可謂舉步維艱。張瑞敏在回憶早年創業的情景時，曾經做過這樣的比喻：「創業就如同爬雪山，如果你堅持住，便可到達成功的頂峰。但一停下就會窒息倒下。如果你真想休息一下，就會被市場所淘汰。我們只有創業、沒有守業，不可能守，你也守不住。」

　　創業初期，為了改善工人的生活水平，為工廠增收，張瑞敏決定遠赴德國考察。一天晚上，恰逢德國當地一個盛大的節日。天空中燃放著絢麗的焰火，陪同張瑞敏的德國人指著焰火說：「這是從中國進口的煙花。中國的工業落後，但你們祖先的四大發明非常棒!」說者無意，聽者有心，張瑞敏感到自己的心被深深地刺痛了，他想：難道我們只能躺在祖先的功績譜上坐享其成嗎?中國一定要有屬於自己的世界名牌!一種強烈的責任和使命感在張瑞敏的內心升騰。

　　從那一刻起，張瑞敏所要營造的，已經不再是一種單純的技術或產品，而是一個民族品牌，一個支撐中國民族工業走向世界的品牌。張瑞敏認為，假如由自己造出來的產品能在德國市場甚至世界市場上暢銷，那麼海爾就為民營企業樹立了良好的學習榜樣和借鑒經驗。張瑞敏說：「人生最大的快樂莫過於創造，只有創造性勞動才能使你真正感受到你存在的價值，真正體會到大腦靈感的閃念。」

　　張瑞敏不僅想到了，也做到了。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。到1999年，海爾產品包括58個大門類、9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業

　　銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。近年來，海爾地產開發卓見成效。海爾家居集成、整體廚房、海爾U-home等整個海爾產業體系成為中國地產界關注的中心。海爾地產將開拓一條「集成創新，倍速崛起」之路。

　　智慧小語

　　創造是實現人生價值的重要途徑，一個帶有創意的設想或大膽的嘗試，往往來自於一次不經意間的靈光閃現，只有及時將智慧的火花凝固下來，將其付諸實踐，接受歲月的打磨與考驗，才能最終收穫創造帶來的成果!

　　先難後易，不斷攀登

　　張瑞敏如是說：「做企業，既要創新、創造;又要有闖勁、衝勁。集中力量局部突破，在不斷提高中再進一步推廣。市場也是這樣，在某個地方做成了，再大面積推廣。」

　　精彩解讀

　　創業之初，海爾的總體實力還很薄弱，很難與一些國有大公司相提並論。但張瑞敏認為，只要集中力量做一件事，並把它做得細緻精準，就可以趨利避害。張瑞敏曾經用「畫圓圈」的比喻來描述海爾的發展戰略：「把自己比作是一個圓圈，圓圈的外面對你來說是未知世界。你學習越多，就相當於你自己這個圓圈越大，你所接觸到的未知世界面積就越大。」張瑞敏認為，從國際市場一體化的局勢來看，海爾尚且處於「敵強我弱」的態勢，但如果按照「畫圓圈」的戰略發展，就可以轉化出無數個局部的「我強敵弱」之勢。

　　張瑞敏進一步分析到，中國的大部分企業佔領市場，都是採取先易後難的做法。先去東南亞比較窮的地方，那裡的人對技術不苛刻挑剔，也沒有技術認證。而海爾的做法恰恰是先難後易，張瑞敏解釋說：「這樣做是為了增加我們產品的競爭能力。我們先到美國、德國和日本，到這些國家去是比較麻煩的，沒有一年甚至更長的時間，是很難進去的。」

　　具體來說，海爾最初的冰箱技術是從德國引進的，因此，海爾冰箱出口的第一個國家也選擇了德國;海爾的洗衣機技術是從日本進的，出口自然首選日本。進入德國和日本市場就等於站在了家電市場的最前沿。如果不想原地踏步，繼續向上攀登，就要得到這兩個家電大國的認可，在此基礎上，進入其他國家也就不是什麼難事了。張瑞明說：「做企業，既要創新、創造;又要有闖勁、衝勁。集中力量局部突破，在不斷提高中再進一步推廣。市場也是這樣，在某個地方做成了，再大面積推廣。」

　　在具體操作的過程中，張瑞敏也曾遇到了很大的困難。1990年，海爾率先走出國門，將自己製造的產品輸出到德國，這期間經過多項工序嚴格檢驗，差不多用了一年左右的時間，過程非常艱難。一開始，德國市場對於海爾的產品並不認可，於是，張瑞敏就把商標揭掉，讓他們來挑，為了證明產品的質量，張瑞敏把冰箱像洗淋浴一樣吊起來，在所有地方都噴上水，噴完之後通上電，看會不會漏電。就是這樣，通過先難後易，不斷向上攀登，最終贏得了國際市場的認可。

　　另外，張瑞敏帶領海爾進行市場開拓時，並不是一下子湧入市場，而是針對不同區域的消費需求，根據不同的特點來制定不同的介入策略。如果哪個產品在本地市場受歡迎，就讓它做縱隊的排頭兵，它站住了，其他的再跟進。例如在美國，張瑞敏先讓冰箱介入;在東南亞，讓洗衣機先介入。這樣做的好處是，產品進入以後受到的阻力相對比較小，而且一旦遭遇失敗，也不會造成很大的波動。

　　截至目前，海爾產品已出口到世界上160個國家和地區，其中60%以上在歐美地區銷售，海爾因此成為中國家電進入國際市場最早、數量最多、品種最全的企業集團。

　　智慧小語

　　先難後易，既需要有創新的思想，又需要有敢於嘗試的勇氣，找准突破口後，知難而進，大舉進攻，進而增強產品的競爭力，為全面佔有市場做好準備。

　　齊聚人心，中德合作

　　張瑞敏如是說：「我當時的目標只有一個，那就是凝聚人心，讓員工對企業充滿信任。」

　　精彩解讀

　　張瑞敏剛上任時，正值春節前夕，廠里負債纍纍，連發工資都成問題。廠領導聽說附近農民辦鄉鎮企業賺了錢，就到生產大隊去借錢。可連續借了3個月，人家也不願再借了。1985年春節，張瑞敏想方設法給每個員工買了5斤魚作為獎金，員工怎麼會想到，張瑞敏為了這筆「獎金」，坐在沒有擋篷的三輪車車斗里，頂著寒風，連夜趕到20里以外的大山大隊「磕頭」求援，就這樣，終於把員工們的工資和「獎金」借了回來。張瑞敏說：「我當時的目標只有一個，那就是凝聚人心，讓員工對企業充滿信任。」

　　過年發「獎金」的消息在廠里一經傳開，大家都奔走相告。五斤魚作為「獎金」雖然微不足道，卻讓員工們感覺到新領導是實心實意關心他們。「領導敢為大家借錢過年，咱們也要爭口氣，好好跟他干，掙了錢把錢還回去。」這樣的話在廠里迅速傳開，張瑞敏向員工們獻上愛心，贏得了員工的信賴和支持，全廠職工的凝聚力空前之強。

　　1985年，中國一共有41家電冰箱定點生產廠家，其餘40家生產的全部是三星級產品，在當時銷售很火爆。張瑞敏卻利用利勃海爾的生產線把目標瞄準在四星級冰箱上，要造出全亞洲第一台四星級冰箱，以高起點競爭市場。

　　從1985年2月起，張瑞敏東奔西走湊足資金之後，在短短一個月的時間，廠房改建完成;兩個月的時間，19條生產線全部安裝完畢;又用一個月，裝配線上就源源不斷地生產出全亞洲第一批四星級電冰箱。冰箱下線之後，定名為「琴島-利勃海爾」，並成功地設計了象徵中德合作的兒童吉祥物，寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣、擁有無限美好的未來。

　　然而，「琴島 利勃海爾」冰箱上市之後，卻是一台也賣不出去，主要是因為當時亞洲僅有這一種四星冰箱，與市場上主打品種兩星、三星冰箱相比，讓消費者搞不清區別;而且，它高達1560元的售價與700多元的其他冰箱相比，更是讓消費者望而卻步。

　　這種窘況，對於計劃經濟下專事生產的企業來說，無疑是一個始料未及的難題。就在眾多企業還沒有意識到市場導向性的時候，張瑞敏開始思考如何才能突破市場壁壘。他帶著員工們到商場現場搞營銷，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用溫度計向顧客展示兩種冰箱的製冷能力;還從食品保鮮角度向顧客介紹，四星級冰箱強大的製冷能力對食品保存的好處。

　　張瑞敏等人沒有白忙碌，有顧客當場就買下「琴島 利勃海爾」冰箱，市場的堅冰就這樣被擊破了。「琴島 利勃海爾」冰箱逐漸暢銷，供不應求。

　　智慧小語

　　創業之初的企業，可以沒有雄厚的資金、高端的技術、超強的市場競爭力，但無論如何都不能失去人心。只有凝聚人心，使之團結一致，才有可能在一張白紙上勾畫出最美的藍圖，才有可能靠拼搏、進取開拓出一片屬於自己的事業。

　　把學問轉化為行動

　　張瑞敏如是說：「對我而言，學習是終生的事情。我的許多重大決策都直接來源於學習和研究。」

　　精彩解讀

　　鑽研與學習，是一個成功的創業者必備的素質之一。張瑞敏自幼喜歡讀書，對知識有著濃厚的興趣，他常常拿工廠廢棄的機器零件搞發明。由於勤學上進，渴望掌握一門良好的技術，張瑞敏報考了夜大，專攻機械製造技術。白天他要在工廠上班，下班後就走幾十公里路去夜大。他把知識融會貫通，經常利用課餘時間做實驗，由自己親手操作的一系列技術改良項目給周邊一些瀕臨絕境的小廠帶來轉機。

　　成功創業後，張瑞敏仍然沒有忘記提高自身的知識修養，他不斷地把知識轉化為行動，使企業在市場競爭中佔得先機。除了每天的工作之外，張瑞敏最大的業餘愛好就是讀書，看到對管理有用的章節，他就會複印下來，在旁邊寫上自己的感受，提煉出對海爾的現實指導意義，然後發給每個中高層管理人員討論。每周六上午是海爾中高級經理人的培訓會，雷打不動，據說，張瑞敏如果出差的話，也是以星期六上午為中心，比如星期六下午走，下個星期五晚上回來。張瑞敏要求內部每個部門，每個人，都要有自己學習的母本。

　　1995年12月，張瑞敏攻下了中國科技大學工商管理碩士。他認為，學習的壓力首先來自市場，現在的市場需要決策人具有較高的綜合素質，只有抓緊每一分鐘時間來提高自己的綜合素質，使自己的知識水平、認識能力、判斷能力都進入一個高層次上，才能適應市場的變化。張瑞敏說：「我覺得每一個海爾員工都應該不斷提高自身素質，不做木桶中最低的那塊.使海爾集團這支聯合艦隊成為名副其實的、真正素質高的戰鬥集體。」1998年的時候，他用《第五項修鍊》一書推動了海爾的學習型團隊建設，可見，海爾學習之風的興盛和領先。

　　一直以來，張瑞敏比其他企業家更早地接觸到西方的管理思想和管理實踐，比如《世界是平的》進入大陸之前，他就買到了台灣出版的繁體版。從哈默爾、波特、韋爾奇到杜拉克，他海納百川般地去吸納國外優秀的管理思想，為我所用。他研究松下、戴爾、GE等國外成功的企業的管理實踐，並從中國傳統文化中吸取智慧。他表示：「對我而言，學習是終生的事情。我的許多重大決策都直接來源於學習和研究。」

　　張瑞敏在接受某雜誌記者訪問中說：「中國企業的領導人，有一個比較致命的問題，不太肯學習。一個人一旦丟失了屬於自己的東西，就可能失去一座金礦。學習的過程，就是開採金礦的過程。通過多觀察、多吃苦、多研究，就能把學問迅速轉化為行動，也是最終的競爭優勢。」另外，張瑞敏還認為，領導者和普通員工的差別，不在8小時之內，而在8小時之外，用他自己的話說，「8小時之外你要充分地去學習、鑽研、提高，並且思考。多觀察、多吃苦、多研究，就能把學問迅速轉化為行動，也是最終的競爭優勢。」

　　多年以來，張瑞敏憑藉自己不斷地學習，一點一滴地提升了企業管理的水平，使海爾由一個虧損147萬的小廠變成了營業額過千億的集團。

　　智慧小語

　　知識改變命運，知識是人類的營養品。張瑞敏對知識的學習和行動能力讓海爾永遠領先一步，被稱為單槍匹馬地改變中國沒有國際品牌的歷史。我們在工作與生活中都離不開知識的運用。在運用知識的同時，知識工作者不可避免地會遇到為了績效而自我加壓。人們通過知識不但可以進行自我約束，也能更有效的提高自身工作能力和生活水平。

　　每天比昨天做得更好

　　張瑞敏如是說：「在今後的發展當中，我們的口號是要能夠做到由小到大，不是指企業，而是指每個人由小到大，今天你發揮到十，明天能否提高到十一?每個人天天都在提高，這個企業將無往不勝。」

　　精彩解讀

　　海爾的發展速度令許多人拍案稱奇，但張瑞敏卻認為，不能孤立地看待量的增長，對於海爾成功的創業之路，要換一個角度來審視。有人曾經問過張瑞敏，海爾何以二十多年來一直保持超高速增長，海爾比其他企業的優勢在哪裡?張瑞敏的回答是，海爾的員工每天都有創新進步的信心。

　　張瑞敏上任之後，給每個員工制定了每天可操作的進步目標。為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工「每天比昨天做得更好」。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按複利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天都要把每一件事做到位。張瑞敏回憶說：「我1984年12月去的這個廠，一年之內派去了四位領導，前三位都沒能呆住。我這第四位也不願去，當時我是青島家電公司副經理，我不去就再沒人去了。歡迎我的是53份請調報告。上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。我想，資金沒有，可以弄到;產品沒有也可以生產出來;但信心沒有，創業就難，做事很難達到第一流。一聽說要整頓，廠里人就搬出過去訂的一人高的規章制度;我沒讓他們多訂條文，只制定了13條，最主要的一條就是：不準在車間隨地大小便。這些最基本的沒有，其他更是空的。」

　　在張瑞敏看來，在創業的過程中，資金、設備、技術都排不到前面去，成功的道理只有一條，就是把每個員工的積極性都調動起來，使集團產生一種強大的凝聚力。張瑞敏制定的13條規定還包括「不準遲到早退」、「不準在工作時間喝酒」、「車間內不準吸煙，違者一個煙頭罰500元」、「不準哄搶工廠物資」等。或許這13條規定在今天的人看來，簡直是不可思議的事情，在工作時間抽煙喝酒、在車間大小便，這叫什麼工人!可當時工廠的情形就是這樣，由此可以想像中國工人的整體素質水平。而張瑞敏的創業之路正是從這13條開始的。

　　張瑞敏認為，企業的發展目標不論有多遠大、多宏偉，歸根結底還是要落實到每天的目標累積，海爾二十多年來的高速發展，最主要的就是靠創新。創新的主體是人才，海爾從一開始至今一直貫穿「以人為本」提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。從創業之初的13條規定，到海爾後來的「以人為本」，張瑞敏這樣做的目的就是要樹立工人的一種信心，也是建立工人對你的一種信任。張瑞敏在談到海爾未來發展時表示：「在今後的發展當中，我們的口號是要能夠做到由小到大，不是指企業，而是指每個人由小到大，今天你發揮到十，明天能否提高到十一?每個人天天都在提高，這個企業將無往不勝。」

　　智慧小語

　　不積跬步，何以至千里。企業發展靠數量推進速度不會持久，必須要抓基礎工作，每天進步一點點，每天實現一個目標，逐步把人員素質推上去，甚至是「逼」上去，唯有如此，創業的道路才會是一馬平川，成功的輝煌才會指日可待。

　　慎於首，首戰必勝

　　張瑞敏如是說：「我們吸取上一次洗衣機項目的教訓，以 產品出世即要領先，爭取佔據主動權 為原則，考慮到四星級電冰箱更適合中國家庭生活需要，經慎重考慮和西德利勃海爾公司簽訂協議，合作生產四星級高檔電冰箱。這在當時中國乃至亞洲尚屬第一家。」

　　精彩解讀

　　1984年，張瑞敏在青島市家電公司做副經理，專管技術改造，也分管冰箱這個國際先進的設備。經過大量市場調查分析，張瑞敏看到，國內電冰箱行業尚屬起步階段，電冰箱在中國家庭中的普及率還相當低，但隨著人民生活水平不斷提高，老百姓對電冰箱的需求會越來越大。因此，他果斷地決定徹底退出洗衣機市場，轉產電冰箱，張瑞敏非常清楚，轉產電冰箱搞好了，意味著公司將以嶄新的面目出現在市場上，贏得消費者;不會重蹈覆轍。於是，張瑞敏採取了「慎於首，首戰必勝」的戰略，也就是起步雖晚，起點要高，從而生產出了亞洲第一台四星級電冰箱。張瑞敏解釋說：「當時國內已有40家電冰箱生產定點廠，產品全部為三星級以下檔次的電冰箱，我們吸取上一次洗衣機項目的教訓，以 產品出世即要領先，爭取佔據主動權 為原則，考慮到四星級電冰箱更適合中國家庭生活需要，經慎重考慮和西德利勃海爾公司簽訂協議，合作生產四星級高檔電冰箱。這在當時中國乃至亞洲尚屬第一家。」

　　在高起點的電冰箱行業站穩腳跟之後，海爾加大力度開拓市場。張瑞敏說：「剛開始乾冰箱的時候，上邊就下指令說國產化率必須達到多少，還有一個量化的百分比。當時我們就想，按照這樣的百分比去做，我們的質量就全完了。所以我們沒有理會，90%都是國外的部件，這事是被批評了的。但我們要拼市場，並不是簡單地服從上級。後來實踐證明，當時很多廠在這一點上沒有認識清楚。當時壓力很大，如果按上邊的批示辦，電冰箱的質量肯定難以保證。所幸的是，正值計劃經濟向市場經濟轉軌時期，政府對企業的直接管理行為正在逐漸減弱。」

　　正是由於這種超前的質量意識，海爾在1988年電冰箱國優評比中，拿下了中國電冰箱史上的第一枚金牌;不但經受住了1989年波及全國的降價風潮的考驗，而且由於產品的高質量，反而逆市漲價10個百分點，漲價後產品仍然供不應求。

　　智慧小語

　　慎於首，首戰必勝。這是張瑞敏成功創業的法寶，也是令許多企業望塵莫及的戰略氣魄。起步不怕晚，只要起點高，並且敢於創新，獨闢蹊徑，就可以在創業的過程中後來居上，贏得商機。

　　揮大鎚的企業家

　　張瑞敏如是說：「這把大鐵鎚為海爾今天走向世界是立了大功的。海爾砸冰箱這個舉動，可以說在中國的企業改革當中等同於福特汽車流水線的改革。」

　　精彩解讀

　　在海爾中央研究院正門前，矗立著一塊「靈慧石」，是海爾工業園裡的一處人文景觀。而矗立這塊石頭的深意，正是為了激勵所有海爾員工積極進取，開拓創新。張瑞敏借用《靈慧石志》這本書解釋了這塊石頭的寓意：「石從山中來，金石琢磨，日夜加工而成球，徑1.58米。球動靜隨機，靜時與基礎成黑白兩色，以示有無相生之意;動之以力，可求水流慧海，靈機閃動，故名靈慧球。」張瑞敏希望藉此提醒海爾人：要以不可思議的速度發展。而海爾從創業至今，正是沿著張瑞敏創新進取的思想一步步發展起來的。

　　最初創業的時候，張瑞敏幾乎是赤手空拳，無論是資金、人才還是技術，海爾都十分匱乏。由於不是國有企業，不能得到銀行的貸款，也不可能分配來大學畢業生，也就是說，海爾當時的一切資源近乎為零。但張瑞敏就是靠創新，從無到有，從弱到強地逐步發展了起來。海爾的成功之處在於，它樹立了創新無止境的觀念，強調創新的空間存在於每個地方、每個人、每件事上。

　　1984年，海爾生產的電冰箱中有一部分不符合質量要求，當時有的職工認為，海爾生產的電冰箱，在短缺經濟時期供不應求。只要儘快生產出來，有點小毛病都有人要，因此，對於生產線上一些小的缺陷麻痹大意。在張瑞敏的觀念里，有缺陷的產品就是廢品，如果便宜處理了那批冰箱，就等於告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，張瑞敏堅決不能允許這樣的事情發生在海爾。於是，張瑞敏當即決定砸掉76台不合格的冰箱，以此樹立員工的質量意識。對張瑞敏的做法，當時有很多人都持反對意見，他們認為在冰箱憑票供應的時代，張瑞敏沒有抓住賺錢的好時機，76台不太好的冰箱處理給關係戶做人情，也比白白砸掉合算。但張瑞敏的信念毫不動搖，他準確地預見到，企業領導人是要承擔起預見明天的責任的，冒險的代價有時候是必須的。這在當時不能不說是一個壯舉，張瑞敏也因此被人們戲稱為「揮大鎚的企業家」。至於那把著名的鎚子，海爾直到今天都把它擺在展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都能牢牢記住這件事。回憶起當年的砸冰箱事件，張瑞敏說：「我首先要求所有的人都來參觀，然後要求誰做的這個冰箱誰自己把它砸了。許多老工人都流淚了，因為那時候，工人都開不出工資。我到這個工廠來時，一開始的幾個月，都是到農村生產大隊去借錢。借到第四個月份，人家怎樣也不肯借給我們了。就在這種情況下，我說即使我們明天沒有錢也必須把它砸了，因為如果我們放行了這些產品，就是放鬆了質量意識。」1999年9月28日，張瑞敏在《財富》論壇上說：「這把大鐵鎚為海爾今天走向世界是立了大功的。」「海爾砸冰箱這個舉動，可以說在中國的企業改革當中等同於福特汽車流水線的改革。」

　　對於創新的理念，張瑞敏有自己獨到的見解，他曾以《創新無止境》為題，寫下這樣的文字：「昨天，我們還在為新世紀的到來而憧憬;今天，當我們站在新世紀的門口，想像中的畫面已經變成看得見摸得著的存在。太陽每天都是新的，新經濟下沒有舊經濟，只有守舊者。面對充滿挑戰和希望的明天，我們只有不斷創新，挑戰滿足感，才能超越自我。我們因創新精神贏得世界的矚目，我們仍須用不斷地創新來贏得新世紀的輝煌。」

　　智慧小語

　　俗話說：不破不立。沒有摒棄與改造，就不可能獲得創新與突破。在創業的過程中，敢於打破陳舊落後的觀念，從自己身上「開刀」，才能找准問題的關鍵所在，尋求改變。正是張瑞敏當年擲地有聲的一把大鎚，砸出了海爾未來的一片大好前景;也正是張瑞敏敢為天下先的創新精神，鑄就了海爾的輝煌。

　　海爾是我生命的一部分

　　張瑞敏如是說：「海爾，已經成我生命的一部分。」

　　精彩解讀

　　一場砸冰箱事件之後，不僅將海爾注重產品質量的高大形象樹立了起來，也使海爾成為了注重質量的代名詞，確立了張瑞敏在海爾不可撼動的絕對領導地位。

　　從此之後，張瑞敏用了七年的時間全面抓質量管理，專心做冰箱，在同行業超規模生產、向彩電等暴利行業轉型時，張瑞敏帶領海爾抵制住誘惑，堅持按自身生產能力出貨，成為第一家通過ISO9001體系認證的中國企業。

　　二十幾年後的今天，海爾已經躋身於世界100強企業，但海爾人依然視產品質量為企業的長壽基因，他們說，是當年的那把鐵鎚砸出了全廠的質量觀，砸出了叱吒風雲的海爾。

　　談到當年的砸冰箱之勇，張瑞敏詼諧地說：「現在想砸也不可能了，如果再出質量問題，不是那麼少一點，當時只有幾十台，現在動輒就是幾萬台啊。」

　　曾經有一首流行歌曲叫《走鋼絲的人》，用來形容張瑞敏的創業之路再合適不過。在張瑞敏看來，企業家做企業也必須像走鋼絲一樣，每天都要尋找走鋼絲的感覺，一旦哪天沒有了走鋼絲的感覺，那麼企業差不多就完了。這種危機意識讓海爾前行的腳步更穩健。

　　當年，張瑞敏到電冰箱總廠上任，有一部分原因是迫於上級領導的壓力，他當時還曾和主管領導說好只做兩年，一旦「利勃海爾」的項目步入正軌，他還回青島家電總公司做副經理。當時的張瑞敏對如何管理好一個600多名員工的大廠並引導其擺脫困境並沒有經驗，他購買了大量管理類的圖書和國外企業家傳記加以學習，並為帶領工廠走出困境使出渾身解數。幾個月後，工廠起死回生，並在第四年依靠「琴島 利勃海爾」電冰箱將產值突破2.5億元，創匯2000萬美元。

　　海爾站起來了，而張瑞敏「回去」的願望也成為一個夢想。他發誓決不能讓一手創立的牌子毀掉。二十幾年來，張瑞敏將自己的全部心血傾注在海爾身上，正如張瑞敏所說：「海爾，已經成我生命的一部分。」

　　今天，張瑞敏回憶起多年來的奮鬥歷程，坦言自己沒有任何前人成功的經驗可資借鑒，只能靠在不斷的「否定和自我否定」的痛苦過程中去領悟。張瑞敏說：「搞企業，如果悟不出來，沒用;別人告訴你也沒用。張瑞敏不是神，也是人，也要犯錯誤。我時時刻刻在琢磨。別人看著我們很風光，但是我們自己知道，和索尼、通用這樣的巨頭相比，這個差距是巨大的。而當越接近他們時，就越會感到：每前進一步都非常困難!」

　　如今，海爾已經是世界100強企業之一，他希望能夠帶領海爾超越伊萊克斯，成為第一白色家電企業。因此，張瑞敏還將繼續在「走鋼絲」的歷程中孜孜求索。

　　智慧小語

　　信仰與追求是人生的詠嘆調，激勵著人們不斷地超越自我，實現一個又一個奇蹟。張瑞敏在創業之初就將海爾視為自己生命的一部分，這是多麼令人感動的胸襟與氣魄，只有將事業融入自己生命底色的人，才可能在人生的舞台上揮灑出一片絢爛的天地。