如何訓練下屬

來自專欄進擊的職業人54 人贊了文章

在《哈佛商業評論》期刊上看到一篇文章《管理者不能全靠自己成為卓越的教練》（Managers Cant Be Great Coaches All By Themselves），此文談到一個有趣的試驗，這個試驗來自大名鼎鼎的諮詢機構Gartner，主要目的是找出什麼樣的培訓是最有效的，試驗的結果很讓人吃驚，但是分析完之後又覺得理所當然。

第一個調查結果是培訓所花時間的影響。根據調查，HR希望管理者花36%d時間來培訓下屬，這很正常，HR負責招人，HR可以組織培訓活動，HR可以從公司外部請人來講課，但是HR畢竟不可能比經理更懂實際工作，所以培訓員工的主要工作是要靠經理；但是，調查也顯示，實際上管理者只花了9%的時間在這方面。36%和9%，只是受調查組織體現的數字，在另一個群體可能數字會不同，但是這個數量比例應該都差不多，HR希望經理多花時間培訓，但是經理投入的時間肯定不多，因為對於經理來說，肯定有更多重要的事情需要他/她去操心。

不管國內現狀如何，我們說句良心話，經理要不要花時間培訓屬下呢？當然應該，「教練」是經理必須扮演的角色之一。你要是只想著壓榨員工，不想著培養員工，那就是涸澤而漁，人家不會忠心，你也沒法組件更強大團隊。

那麼，是不是經理如果投入培訓的時間越多，員工就收益越大呢？

Gartner的調查結果顯示，還真不是這樣，經理花多少時間，和成果真的沒有什麼關係。

換句話說，有時間之外的因素決定培訓的質量。

是什麼因素呢？

Gartner把經理的培訓風格分為四類：

1. 老師（Teacher）型，就和你讀書時的老師一樣，有求必應，有問必答，但也不可能只照顧你一個人；
2. 全日（Always-on）型，持續給予下屬執導，把員工的成長當做自己的首要任務，這是他們的每日功課；
3. 聯繫人(Connector)型，不怎麼給予直接執導，而是把員工和其他專家聯繫起來，讓他們自己交流搞定；
4. 拉拉隊長（Cheerleader）型，給予員工正面精神支持，但是不給與任何實質知道，只在旁邊加油鼓勁。

這四種類型的經理在各行業均勻分布，沒有哪一種特別多或者特別少，但是有一種類型對員工績效的證明影響是其他任何一種的3倍。

你猜，是哪一種？

不是最勤奮的全日型，而是第3種，聯繫人型。

事實如此，如果我們要找個解釋，那就是全日型看似勤奮，但是提供的幫助未必是員工真正需要的，更重要的是，經理自己也不可能是全能的，對某些領域的了解其實也不是很透徹，礙著你是領導，別人也不好意思駁你面子，結果你還拿自己那半瓶醋功夫來教人，結果當然不好。

對於聯繫人型，他們很明白自己在某些方面不是專家，但是他們知道誰是專家，讓下屬向真正的專家請教，結果當然會更好。

你看，即使你沒有太多時間，也不妨礙你給予下屬培訓，你並不要花很多時間，很多事情你只需要牽個線，剩下來的事情讓下屬們自己搞定。

成為（卓越的）管理者，思想上遲早要過這幾關：

1. 必須承認自己不是各方面都比下屬強；
2. 必須願意把工作指派給下屬去做；
3. 必須明白下屬的成長是你的責任；
4. 最後，必須明白下屬的成長也是他們自己的責任，不求上進的下屬，你也幫不上他。

推薦閱讀：