目的地資源型旅行社生逢其時

2014-07-14

　　【環球旅訊】（特約評論員 楊青錕）長期以來，旅行社一直具有「輕資產，重服務」的特點。導致行業進入門檻相對較低，擁有一部電話，一台傳真即可開展業務早已不是什麼新鮮事情。互聯網對旅遊業的革命性影響已無人質疑，市場紛紛上演「互聯網改變旅遊，我們改變互聯網」的「線上」大戲，進而又演變成為了優化客戶體驗而升級到新型的「線上加線下」模式，但從根本上來講，這些新的變化主要集中在市場和分銷領域，甚至可以簡單稱之為「搶客戶」。

　　目前由於國內客戶市場總量本身是在爆髮式增長的，蛋糕在變大，所以「搶客戶」大戲並不全是刀刀見血的零和博弈。但隨著市場主體的增加和競爭的進一步加劇，就可能會觸及到一些深層次的問題：如OTA怎麼處理與旅行社的採購與直接競爭問題？如何通過產品優化助力市場競爭？產品開發話語權不在自己手裡怎麼辦？如何應對市場的價格大戰？想想如何回答這些問題，真是夠旅行社老總們著急的，加上前一陣筆者就剛剛分析過旅行社與OTA的競爭；旅遊門店的轉型與整合競爭；甚至還要面對國際巨頭的曲線競爭。幾乎可以確定的是，旅行社經營的好日子已「黃鶴一去不復返了」，而且新變化完全是以一種加速度和滾雪球的形勢發展。總之：不幹不行，干慢了還不行！

　　在任何行業中，產品（包括有形類產品和無形類產品），服務和市場構成一個體系，在這三者中，產品扮演著更加重要的作用和基礎的功能，它是其它服務和市場工作的起點並同時受服務和市場反饋的影響，可以毫不誇張的說市場的競爭就是產品的競爭，如何打造具有競爭力的產品便成了各行業工作的重中之重，在旅遊業同樣不例外，打包線路或是相關要素類產品，自然成為競爭的焦點。

　　在打造旅遊產品的競爭力方面，一般手段如下：1）拼質量，也就是貨真價實；2）拼價格，在不降低產品質量的前提下儘可能低的售價。至於拼口碑和品牌，很多時候就是這兩者的長期積澱的體現，對於「掛羊頭賣狗肉」和各種「貓膩」的旅遊亂象由於違反了誠信和基本契約精神，都不能稱之為手段了。 對於拼質量，一般簽合同時會有一些明確的說明，如航班時刻，酒店等級等，也有一些不是特別好明確的內容，如車輛的狀況，導遊的素質，飲食的水平，但業內人士一看細節或是客人實際走完行程，還是能對產品質量做出客觀綜合評定。而在旅遊產品的價格方面，情況則相對複雜一些，筆者基本概括如下情況會影響旅行社成本價格並進而影響出售價格：

　　1）庫存 （Merchant）模式。相對應的是代理（Agent）模式，代理模式由於僅代銷別家的產品，因而沒有風險，按比例提取傭金，缺點是最終成品價格沒有優勢；而庫存模式是由於向資源擁有方或是批發商允諾了一定庫存，支付了訂金，因此承擔著庫存可能無法全部賣出的風險，但在採購和出售價格方面更有競爭力。對於擁有一定基礎流量或是長期流量的旅行社，會天然的選擇庫存模式；相反，沒有固定基礎流量或沒有長期流量的旅行社，會傾向選擇代理模式。 這兩者是可能發生轉化的，如沒有穩定流量的旅行社為了拼市場也可能會選擇庫存模式，當然是要承擔相應的風險的。

　　2）直接採購。 直接採購從字面上理解，就是去掉中間環節，直接向能提供資源的供應商採購。在旅遊行業，「層層轉包」是一個比較普遍的現象，甚至在一個公司內部都可能過2次以上手。拿出境旅遊為例，可能涉及的環節有收客門店或線上渠道、組團社、批發商、國外地接社和國外資源方等。所以直接採購，貼近供應商的提法就有點意思，因為只要越過了任何中間1個環節都可以稱之為直采，對於這個「雁過拔毛」的鏈條來講，省去任何一個環節都可能使得採購成本下降（但不絕對），從而為市場競爭提供「彈藥」，在直接採購的路上能走多遠，這還得取決於實際情況，如業務量的大小、財務對接的方便程度、供應採購二方的相互認可、以及對市場供應鏈條的熟悉程度，而每一個目的地市場可能都存這樣一個「鏈條」，所以直接採購是不是「得能償失」還真不是一個簡單能回答的問題。

　　3）直控資源。如果把上述庫存模式和直接採購模式合為一體，可以發現高級形式是直接向資源方直接庫存控位，但這還不是最高級的形式，最高級的形式就是使旅行社成為目標市場的資源擁有者（如酒店、車隊、地勤甚至景區資源等），這相當於100%消滅了中間環節，拿到了100%的庫存，能自成一體的一條龍為客人服務。筆者認為，擁有部分或是全部業務所需目標市場的資源便可以稱之為「資源型旅行社」。 擁有直控資源的旅行社自然能在價格方式擁有非常高的價格優勢，但也承擔了最大的風險。

　　有這樣一則笑話：「一個人上街撿了一捆芹菜，仔細一想，有芹菜就要買肉，買了肉就要有廚房，廚房有那就必須要個媳婦，有個媳婦就肯定有丈母娘，你要想娶她姑娘，她就必須要開條件了，要房，要錢，要車，仔細想了下，趕緊把芹菜扔了，太嚇人了。」結合前文，筆者不就是在分析如何打造產品的價格競爭力，怎麼分析來分析去就轉移到直接控制目標市場的酒店、車隊、景區等上面來了，這種套路與這個芹菜笑話何其相似，難道資源型旅行社也是一個這樣的「笑話」？在筆者回答這個問題前，不妨先介紹幾家公司。

　　首先介紹兩家「國際大牌」：1）途易股份公司(TUI)。途易股份公司是歐洲最大的旅遊公司，旗下擁有獨立的旅行社、地接機構、酒店、航空公司、郵輪公司和遊程承攬商等企業品牌；2）托馬斯.庫克旅遊集團。作為歐州第二大旅遊公司，旗下同樣擁有旅行社、地接機構、酒店、航空公司等資源。這類企業屬於典型的「資源型旅行社」，擁有絕對的「重資產」。

　　其次，介紹兩家與中國業務密切的區域強者：1）歐美嘉旅遊集團。這是一家總部位於英國的旅遊集團。旗下擁有地接機構，酒店等資源，在英國目的地和相關國際航線方面擁有強大的市場競爭力；2）海濤旅遊。這是一家總部位於北京的旅行社。從2011年開始便向「資源旅行社」轉型，先後收購或入股了日本與韓國的地接社、旅遊大巴公司、酒店物業等，相關業務發展的突飛猛進。

　　最後，再介紹一家耳熟能詳的OTA——攜程。在2012年，攜程便開始搭建其「目的地旅遊服務體系」，在三亞、麗江、香港、巴厘島等旅遊目的地開通了「攜程穿梭巴士」 通過本地化的旅行社機構和服務體系，可以為客人提供諸如交通、導遊講解、車輛、門票等更可靠穩定的配套服務。另根據可靠消息，攜程近期 「包船包成船東」，花重金新購入一艘郵輪並在考慮購買更多，這也是其向資源型「重資產」旅遊集團靠近的另一重大舉措。

　　綜上所述，可以看出，從價格打造轉移到資源控制並不是個「笑話」，因為不但有人干，還有人干成了。「資源型旅行社」還是一個相對較大的概念，筆者更願意從務實的角度，提出「目的地資源型旅行社」的概念，原因主要有兩點：第一是資源掌控相對於傳統輕資產的旅行社來講可能有一定難度，一旦介入，必定深入，可能需要投入大量的財務、人力和相當的時間經營，因此很難有旅行社能同時搞定多個目的地，攤子鋪的太大反而可能成為拖累；第二是消費習慣的轉變。目的地深度旅遊正變得越來越普遍，目的地資源型旅行社的提法有利於對接遊客日益專業化的深度旅遊。

　　一旦搭建起目的地資源型旅行社，相對於傳統業務模式（不論線上或是線下）可能帶來下幾個方面的優勢：

　　1）地接優勢。首先體現在優先保障能力方面，即在酒店、車輛、景區門票方面能優先服務自己旅行社的業務；其次，對於服務過程中的特殊要求和遇到的問題能更輕鬆的應對，有助於提升客戶體驗。

　　2）產品優勢。 擁有目的地資源後，產品進行「百變」將變得更容易和效率，為產品開發成為創新先鋒並走在同行前面提供了可能。

　　3）價格優勢。擁有目的地資源後，便具備了「直銷」的特點，省去了所有的中間環節，地接組團合為一家，在定價方面可以通盤考慮，戰略規劃，至少可以較原來的業務模式下獲得最優的成本價格，打造B2C的競爭優勢。

　　4）市場整合。當目的地接待能力和水平達到一定程度時，不論是主動出擊還是找上門來，都可以在考慮在一定背景下對同行的接待能力，在目的地市場日益火爆的情況下，將會產生大量的原生需求，比如，不論是OTA與傳統旅行社之間的競爭多麼激烈，國內OTA與國外OTA怎麼對抗，線上線下如何整合，最終的需求都是由目的地地接社來完成的，因此資源型旅行社由於把握著門檻相對較高的上遊資源，具有對目的地市場一定的影響力。

　　5）利潤貢獻。在當前旅行社業務受到採購成本上升和市場競爭的雙重擠壓之下，利潤已壓縮的相當稀薄，而掌握有目的地資源的旅行社由於全流程把控使得在利潤創收方面具有更大的優勢。　　綜上所述，基於目前旅行社業務運營中的各種問題，具有全產業鏈特徵的目的地資源性旅行社無疑提供了一套解決方案並代表著一種新的發展方向，而現實的各種條件也為這種轉型提供了可能性：

　　1）目的地市場夠大。據市場調研公司Euromonitor的一份調查報告估算，僅在2012年，旅行者便花費了約1.25萬億歐元來購買目的地產品，例如購買車票、參與目的地活動、參觀景點、購物和購買當地旅遊服務。此外，中國出境游市場持續火爆， 2013中國出境的市場已經達到了9818萬人次，接近一億的規模，其中在境外已經達到1287億美元的規模，綜合對於中國的出境旅遊所發展的環境的判斷，預計2014年中國出境市場的規模將會達到1.14億人次，第一次超過一億人次，也是世界上首次超過一億人次的國家，我們出境的旅遊花費將會達到1400億美元，同時具有如下特徵：60%以上的客人重複出境；2/3的遊客採取自由行方式，但基本都會積極的參加目的地旅遊活動；超過1半的市場由80後構成；消費層次中高端；出行目的地越來越遠。 因此作為目的地資源型旅行社針對如此大的規模，如此大的消費，如此出行習慣的遊客將有足夠大的空間進行發揮。簽於此，即便是沒有馬上跟進國外的旅遊資源，國內的主要OTA如攜程和去那兒已在今年成立專門的目的地事業部跟進市場。而前者，更是直接介入了目的地資源的併購。

　　2）出境簽證政策持續放寬。隨著中國出境遊客規模的擴大和消費能力的增強，各國甚至出現「放寬對華簽證」競賽，比如6月最新加入到此行列的英國，中國公民出境直接免簽的國家與地區已達43個並在不斷增加。這使得中國公民出境的目的地越來越多，走的越來越遠，很多目的地隨時可能得被激活並迎來爆髮式增長，若旅行社在目的地資源方面提前布局，搶得先機，回報可能會非常豐厚。

　　3）目的地官方夠歡迎。 縱觀國內外，各地旅遊政府機構無一例外將發展旅遊業列為優化發展目標，至於是本國經營者還是外國經營者將遊客送到目的地則顯得無所謂，因為只要遊客一到，便會產生各種消費，貢獻各種稅費，從而拉動當地經濟發展。比如海嘯之後的馬爾地夫，政府為了支持受災的居民島，無需資金投入，只需提供政策開放居民島接待外國遊客。因此，為了提升本國遊客的接待能力和水平，即便是外國資源進行地接社的收購，車隊的優化，酒店的投資和景區的開發，當地政府也大多採取歡迎的態度。

　　4）國內外市場越來越開放。市場經濟已成為世界各國資源配置的主要方式，由於市場經濟「開放」、「自由」的特點，以及WTO規則的應用，便得在全球範圍內組織生產要素變得越來越容易。也就是不論對於國內外的旅行社，在資源整合併購方面基本不會存在較大的障礙。

　　5）資金無壓力。 對於優質的目的地旅遊資源，有錢想做事的旅行社可以方便的介入，收購；即便是資金存在壓力，相信振臂一呼也會應者踴躍。　　6）行業壁壘高。 目的地資源一旦掌控後，門檻相對較高，對於潛在的競爭對手來講，直接介入費時費力且可能市場容量有限，所以一般會採取合作或是收購的方式，即便是收購，提前布局的旅行社也可以將旅遊資源賣到一個不錯的價格。　　7）可雙向發展。目的地資源型旅行社將目的地資源、地接社、組團社和收客功能融為一體，因此，國內的旅行社（包括批發商、OTA）可以「走出去」完善鏈條，而國外掌控旅遊資源的目的地旅行社也照樣可以逆向「走進來」完善鏈條，如實施對中國出境組團社的收購，從而完整其體系。

　　正是由於成為目的地資源性旅行社的巨大潛力和可能性，國內外有戰略眼光的旅行社已開始或正在行動，除了上文提到的海濤旅行社，攜程於今年1月宣布對途風旅遊網的戰略投資也特別值得一述，途風旅遊創立於2006年，美國總部位於加利福尼亞州的洛杉磯，具有在美國、加拿大等地的資源、地面服務等優勢，這清楚的表明了攜程並不僅僅滿足於充當在線代理人的角色，更希望在目的地資源方面獲得突破。

　　雖說旅行社介入目的地旅遊資源具有良好的大環境，但這並不代表在實施當中沒有困難，期望最好，準備最壞總是沒錯的。筆者建議在如下幾個方面重點考慮：

　　1）循序漸進，深度介入。如果是國內的旅行社向目的地，特別是向境外的目的地切入諸如酒店，車隊，地接等資源領域時，一定要做好充分的調研：緊密結合中國出境游的分布特點和未來趨勢，從旅行社業務最稀缺和珍貴的目的地資源考慮，整合目的地資源與自身的客流體系，而不是走資產收購單獨運營的道路，那樣將不會產生幾何效應。關於目的地資源，小到一個會講中文的地陪（比如中青旅在馬爾地夫的中文接機），大到一家幾百間客房的酒店甚至是航空公司都是可以考慮的對象。 此外，在進行目的地資源介入時，一定要抓住一地，精耕細作，充分掌握和積累相關經驗後，再考慮目的地範圍的擴大，也就是要走專而精而非大而全的道路，就目的地的選擇來看，境外目的地相對於國內目的地可能擁有更多的機會，但實施難度也會大一些。

　　2）打造核心競爭力。當旅遊社在目的地布局旅遊資源時，它一定是有競爭力的；或者是在細分市場、專業領域具有優勢 ；再退一步，它是可以通過包裝、升級等措施極大服務於組團業務或出於別的目的，否則，就沒有必要進行相關資源掌控的安排。同時，為了維持目的地資源的核心競爭力，還可能需要與對手直接競爭或收購。

　　3）兼容傳統。如上所述，在向目的地資源型旅行社轉型過程中，可能採取循序漸進的節奏，在吃、住、住、游、購、娛、機、酒等領域視業務需要推進，不論實施到何種程序，並不妨礙傳統的商業做法，比如，酒店庫存控位，包機等方式，以便產生出最強的競爭力。

　　4）運營管理。一旦掌握目的地的資源，需要做好上了一趟停不下來「雪國列車」的準備：酒店是要講究出租率，服務人員需要講究出勤率，車隊需要講究使用率，如果是境外業務，還需要考慮到文化差異，罷工影響等各種情況。也就是說，資源如果不充分利用或完全發揮，反而有可能變為一台「絞肉機」。

　　5）市場整合。目的地資源型旅行社一旦搭建，就需要同時在B2B和B2C市場雙重發力，比如海濤旅遊，一方面在目的地收購資源，另一方面同時在國內開設了25個旅遊門店。

　　6）前後台整合。 對於理想的目的地資源型旅行社來講，這邊的銷售終端直接收客，那邊系統內的目的地接待馬上就能實施， 省去了所有的中間環節，但達到這樣的效果，肯定需要建立有效的機制和系統平台，特別是涉及跨境目的地資源的整合。

　　總之，日益專業化的市場競爭，新的遊客消費習慣以及大形勢的發展促使著目的地服務體系的升級與轉型，就跟OTA需要建立完善的流量、產品、客服和推廣體系類似，且讓我們拭目以待目的地資源型旅行社遍地開花。