報名|小米劉德談產品競爭：做百年松樹還是雨後翠竹？

這是一個商業叢林規則被不斷重構的時代。

過去，我們總夢想基業長青，用百年時間長成一棵參天松柏，卻也目睹了越來越多的巨頭因為尾大不掉而轟然倒下。

同時，在當下的互聯網環境中，也不斷有公司搶佔先機，在兩三年內成長為估值10億美金以上的獨角獸企業，雖如一夜春雨後長成的翠竹羨煞旁人，卻也可能像竹子一樣生命周期短暫、易折。

那麼，企業和產品到底是做松柏還是做翠竹更有生命力呢？

以下這篇劉德老師的短文，也許能幫助你揭開關於這個問題的困惑。不僅如此，5月13日，杭州，小米科技聯合創始人、副總裁劉德還會來到混沌研習社，就以上問題為大家分享他在產品競爭與迭代方面的深度思考。

劉德，人稱「德哥」，是全球智能硬體領域產品出貨量最大、布局最廣的生態系統-小米生態鏈締造者。

短短的三年內，小米生態鏈投資孵化了77家硬體創業企業，其中包括4家獨角獸企業、3家銷售額破10億、16家年銷售額破億、整體銷售額突破百億的企業。對競爭的本質，劉德有著深刻的認知。

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做百年松柏還是雨後翠竹？

曾經有無數人都問我，說公司增長這麼快，是不是太衝動？是不是不健康？我說衝動的企業其實更像松樹。

像摩托羅拉，諾基亞這些企業能100年一點一點長成了一棵松樹，但是松樹很難自我調節，一旦有風吹草動，它很可能一夜之間倒下垮掉了。明朝就像一棵松樹，一下就垮了。

今天在互聯網環境下的企業更像竹子，一夜春雨就能長起來，成為中等規模的公司。

但竹子面臨的最大的痛苦是什麼呢？它的生命周期比較短，所以半棵竹子是無法生存的，這就是為什麼所有的竹子都是成林的。

竹林效應自動生成未來版圖

今天我們的這種生態鏈投資的方式，就是在用投資的方式來尋找竹筍，然後把整個生態鏈公司變成一片竹林。一個竹林效應的公司，可以在這些生態鏈裡邊實現內部的新陳代謝，不斷地有新的竹筍躥出來，個別死掉也沒關係。

沒有人能預測未來，但竹林效應的好處是，把未來有可能的點都布局上了。

五年以後，十年以後，它們中可能有些起來了，有可能有些下去了，但所有留下來的這些點連起來，就是公司未來的畫像。

這樣就把對未來的捕捉，進入到一個隨機狀態，而且讓這種隨機狀態能確保你的成功，否則一個企業你找再高的智囊團來判斷未來都不一定對，但這種模式會自動生成未來版圖。

公司是款大產品，磨口牛刀去殺雞

我一直認為，想做好的產品，團隊必須足夠強。它要是一把牛刀，然後「降維攻擊」去做一個殺雞的事情，也就是說，要盡量讓你的員工保持在最好狀態。

在江湖上，高手需要到高手雲集的地方工作，只有創造這樣的環境，才能吸引更多的高手來。

我曾經用過一個庫管，是北航的狀元、加州理工的博士、麥肯錫的投資人、微軟的產品經理。如果大家連倉庫都有這麼高端的人才，那可想而知你的人才環境一定構建得非常好。

我覺得，公司就是一款大產品，我們就是要用最好的團隊，做最好的產品，然後拿到最多的錢，這才是創業應該走的路徑。

企業的核心競爭力——你能看透幾層本源邏輯？

怎麼樣解決複雜的問題？我覺得還是要找到事情的本源邏輯，簡化問題。當抓住主要矛盾把問題簡化了以後，你會發現所有複雜的問題都不是問題。

一家企業到底能做多少規模，有多少競爭力，我覺得要看你能打穿幾層，打穿這幾層企業競爭力完全不一樣的。

首先是產品層，就是你能不能做最好的產品，能不能大刀闊斧地把那些沒用的產品、沒用的功能都砍掉，找到能單點突破的產品。

第二層是企業層。最重要是解決你的激勵機制的問題。

今天全民持股的模式不難找了，但是五年前、六年前想到用全面持股還是挺難的。

想像一下，如果一個前台妹妹都有股份，她會怎樣做？她會在周六、周日的時候把家人都找來，把公司的椅子、套子全都卸回去洗乾淨，周日晚上再回來都裝上，因為她是公司的主人。

往下是產業層，要解決產業的本質是什麼，你才能夠把這仗打贏。有些生意的本質是流量生意，偷流量，有些生意本質是私生意，做不大。

再下一層是商業層，你要選用當時最先鋒的商業手段。

當年用互聯網賣一部2000塊錢看不到摸不著的手機，它的商業模式本質是什麼？就是用互聯網方式銷售去掉了渠道費用，用論壇的口碑營銷去掉了marketing費用，然後把一部手機4000塊賣到2000塊錢，這是它的本質。

最後是人性層。人性的本質是什麼？小米早期是真缺貨，但一個東西被大家關注，而且都說好，性價比又高買又買不著，越買不著越想要。

網上一個小米的搶號器都要150元人民幣，一個F碼最高的時候倒賣到1000人民幣，這就是觸碰了人性底線貪嗔痴，這不是我們主觀要做的，但是客觀地悟出了人性的弱點，這也是挺有趣的。

一個企業，要儘可能打穿這些層。你打得越透，企業才越有戰鬥力。

人品不可靠，靠利益才能構建巨大的系統

說到人性，那麼投資以後怎麼跟這些公司建立一致的關係？世界上最強悍的紐帶，不是親情，也不是血緣關係，更不是人品，只有利益是最鞏固的。

我是80、90年代接受教育的，接受這些的時候會困難一點，但如果不把這些問題想清楚的話，就無法建構巨大的系統。單靠價值觀，單靠有共同志向，單靠洗腦，一定是做不的。

前兩天有個兄弟拿了一個農業電商的項目讓我看，他說能保證所有這些都沒有農藥，都沒有殘存，而且一直在跟我講他們有這個情懷，有這個價值觀，靠人品就可以把這個事兒做好。

但是，我不能把一個商業邏輯建構在人品上，萬一哪天你承受不到巨大的誘惑，不就垮了嗎？

所以，我們需要在內部早日構建起以利益為紐帶的系統，邏輯上才是成立的，才能夠長久，也才能夠為公司的發展和外部競爭打下堅實的基礎。

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