做好績效考核第一步：提取指標

　　歲末年初是許多企業最為忙碌的時節——又要開始企業內部進行績效評價考核。績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對於企業管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業在這方面投入了較大的精力。績效考核，顧名思義，就是要「挖掘」出績效來，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的的企業卻很少，大多數企業最後不是中途夭折，就是流於形式，問題何在？研究發現，恰恰是因為我國企業在很多時候對績效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，才導致這項對於企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業所理解的那種秋後算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段

　　一、績效考核的目的：

　　1、戰略目的

　　戰略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致。

　　2、管理目的

　　企業在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金髮放、薪酬調整決策、晉陞決策和解僱決策等。並且根據不同的使用目的和適用對象，應當構建不同的考核結果應用模型。然而我國較多的國有企業僅僅將考核的結果與獎金的發放相聯繫。

　　3、開發目的

　　績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發，以使他們能夠有效地完成工作。當一個員工的工作情況沒有達到公司、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足，並且管理者要幫助員工制定相應的能力發展計劃和實施措施，輔導員工的績效改進。

　　二、提高績效考核效果的對策

　　1.明確績效考核目的及原則

　　績效考核主要目的應包括：了解工作績效，考核目標體系實施性，為知人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作，為職位變遷提供依據；為分配體系落實提供依據；為組織人力資源規劃，財務預算和經營提供信息；為組織變革和發展的決策提供依據，同時監督檢查組織變革和發展的進程、成效。

　　績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學；真實、準確；民主與集中相結合；責、權、利相結合；定性與定量相結合；考核方法要科學、可行；考核周期要適當；考核等級或計分要合理；考核結果要反饋；考核人員要合格、到位；考核要規範化、制度化。

　　2.制定客觀、明確的考核標準

　　考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定。同時，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，並且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。

　　3.選擇科學合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，並且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。

　　4.公開化和及時反饋的原則

　　企業的績效評估標準、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規定，吸引員工參加，並向全體員工公開，而且在評估中應當嚴格遵守這些規定，做到整個評估過程的透明。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受，對考核結果持理解、接受的態度。同時，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的後果。

　　5.建立考核申訴制度

　　考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。

　　三、如何提取績效考核的指標

　　績效考核的指標從哪裡來呢？指標提取的依據主要有以下三個來源：一是企業發展戰略以及相應的戰略目標。績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業的戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現的。二是工作分析。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。三是企業業務流程。績效考核指標必須從業務流程中去把握。根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關係，來確定其衡量工作成效的績效指標。

　　那麼，如何正確地提取績效考核指標呢？首先，提取指標需要遵循相應的原則。一是客觀性原則：應以崗位特徵為依據，不能一把尺子量所有的崗位。二是明確性原則：應明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求。三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度，必須對考核內容細分，直到指標可以直接評定為止。四是可操作性原則：指標不宜定得過高，應最大限度地符合實際工作要求。五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義。六是可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和理解。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考核工作效益。八是相對穩定性原則：指標選擇後，要保持相對的穩定，不能隨意更改。

　　其次，提取績效考核指標必須有相應數量限制。績效考核指標並不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時，需要遵循20/80 原理，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數量限制還與不同層次的崗位有關，越在基層，數量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業績指標（Key Performance Index，簡稱 KPI） 進行，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數量限制了。

　　對企業級指標：需要找出企業關鍵成功因素，根據企業的核心競爭力和價值定位，對企業戰略目標和年度目標進行科學分解，實現對企業戰略目標的細化和具體化。對部門級指標：從企業的戰略目標和年度目標出發，結合部門職責，提出備選的績效指標，根據考核需要程度進行分檔，將績效考核指標分為「必須考核」、「需要考核」、「可以考核」、「不需考核」四個檔次。根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿，然後再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿，再分別徵求各個部門的主管領導相關意見後，上報企業經營班子研究確定。

　　對崗位級指標：部門負責人根據崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標，在與各個崗位的人員溝通後，報企業人力資源部門評審，提出指導性意見；部門負責人根據評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標後，報人力資源管理部門備案。

　　具體說來，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎，選取3-8 項最能反映被考核者業績的指標，並設置不同的權重。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項指標，由從事該崗位工作人員、該崗位的直接上級選取出3-8 項指標，必須時可以徵求人力資源管理專家的意見。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是佔用大量工作時間的工作內容。

　　第四，在進行指標提取時需要儘可能量化，過程化、細化。一是能夠量化的指標首先應該儘可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制並考核。三是不能量化，也不能過程化的指標，進行細化，直到不能再細化為止。

　　第五，提取績效考核指標後需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：

　　對企業提取的每一個指標都應該從以下10 個方面進行檢驗，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10 個問題，才算是一個合格的績效考核的指標。

　　1. 指標的正式名稱是什麼？

　　2. 指標的準確定義是什麼？

　　3. 設立指標的直接目的何在？

　　4. 圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？

　　5. 由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什麼流程來收集？

　　6. 所需要的數據從何而來？

　　7. 計算數據的主要數學公式是什麼？

　　8. 統計的周期是什麼？

　　9. 哪個部門或崗位負責數據的審核？

　　10. 指標用什麼樣的形式來表達？

　　四、在提取績效考核指標過程中需要避免的四個誤區

　　考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。在實踐中，有很多內容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。於是，為了便於管理和考核，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。一家企業的發展壯大可以有很多指標來評價與預測，例如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力、市場佔有率、銷售額、利潤、規模等。但是由於象「業界認同度」等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業的發展。

　　考核指標提取誤區之二：指標越精細越好。大多數情況下，企業的衡量指標是用於考核的，目的是使考核有個標準和依據。職能部門站在「職能」的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統的目標，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業目標的個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……企業作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什麼？似乎沒有人關心這個，其結果是企業的目標要麼缺失，要麼發散，企業上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越「正確」地做事，越偏離企業目標。

　　考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。 「20/80 」定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而「木桶理論」則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂「牽牛鼻子」。實踐中，很多企業力求指標體系全面、完整。包括：計劃指標體系、流程指標體系、質量指標體系等等。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同，但其內涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設計的水準，是看指標是否強化了企業所需的員工行為。指標不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。

　　考核指標提取誤區之四：財務指標是關鍵。許多企業追求單一的財務指標，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發企業經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，然而卻忽視了最關鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在——核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。

　　當企業明白了績效指標的真正含義，為什麼要提取，提取的依據，提取的方法，提取之後如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區之後，才能為企業的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業績效管理的第一步。