好文推薦---沃爾瑪

沃爾瑪的物流能力有多強？它的主要競爭對手凱瑪特，物流成本竟然比它高出八倍。原因是，沃爾瑪八成的貨物都採用一種叫作 「 軸輻物流 」 的模式-----這個本文自會慢慢去講。現在最新的故事是，沃爾瑪借用極低的物流成本，要求 「 供應商 」 也進入它的物流體系，這種對供應商的深度捆綁，對競爭對手來說，太可怕了。

沃爾瑪一直被很多專業人士稱為 「 偽裝成零售企業的物流企業 」 ，這是因為它的 「 天天低價 」 ，不僅來自於郊區選點和規模化採購，更來自於它在運營過程中的成本節約，尤其是在物流過程中的成本節約。

沃爾瑪是最早通過 「 配送中心 」 將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心送貨到門店。由供應商將貨物運送到指定的配送中心（這個過程被稱為 「 入站物流 」 ），再由沃爾瑪自己的運輸團隊將配送中心的貨物分發到零售門店（這被稱為 「 出站物流 」）。

這種模式被稱為 「 集中配送模式 」 ，也叫 「軸輻配送模式 」 。沃爾瑪 80%的貨物，都是由配送中心集中發貨的。而其主要競爭對手凱瑪特，這一比例僅為 50% （另一半由供應商直接配送）。

在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經驗表明，與供應商直供的物流體系相比，「 集中配送模式」 能更好地發揮規模效應，並通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。

結果，沃爾瑪的物流成本僅為銷售額的 1%—1.5% 。其主要競爭對手凱瑪特則一度高達 8%—9% ，西爾斯百貨也達到 5% 。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了 10%—25% ，從而可以最大限度地增加零售面積。 但 「 集中配送模式 」 的發展要求配送中心的跟進。

以沃爾瑪為例，到 2010 年末，為支撐其在全美的 3804 家門店以及在海外的 4557 家門店，沃爾瑪分別建立了 123 個和 134 個配送中心，美國本土 609 個山姆會員店還擁有 25 個單獨配送中心。平均每 32 個門店擁有一個配送中心，每個配送中心可支撐 15 億美元銷售額。配送中心的面積一般在 10 萬平米左右，十倍於其標準零售店面；標準輻射半徑約 400 公里；僱傭 500—1000

名員工（含臨時工）；最多可服務 75—100 家門店。

沃爾瑪的 「 配送中心 」 並不像人們想像的那麼大，這主要是由於它的 「 柔性存貨管理 」 非常到位，進入配送中心的貨物，通常可以在一到兩天內運出，結果每一萬平米的配送中心面積，可支持 10 億元人民幣的銷售額 — 在中國，即使是最高效的零售企業，一萬平米的配送中心面積也僅能支持 7 億元銷售額。

實際上，沃爾瑪的配送中心有大有小，建築面積從 4 萬平米到 30萬平米不等。有些採用自建方式，有些採用租賃後自行運營的方式（通常租期在五年以上，由沃爾瑪負責租賃期間的所有成本費用），有些採用融資租賃方式，還有些採用租賃第三方運營配送中心的方式。

軸輻配送模式的初次升級：供應商控制

沃爾瑪為進一步強化對物流體系的控制力， 2005 年推出了物流體系重組計劃 Remix 計劃：採用更頻繁和更小額的訂單系統，以追求 「 零庫存 」 的目標。

由於頻率高了，單批貨量小了，結果供應商被迫放棄重卡而改用輕卡，將小批量貨物先運送到沃爾瑪指定的 「 第三方物流集散中心 」 ，在那裡進行短時儲存後，再由第三方物流改用重卡發送到沃爾瑪的配送中心。

與配送中心相比，第三方物流集散中心規模更大。如第三方物流服務商漢森 Hanson 在芝加哥的集散中心總面積達 135 萬平米，可向沃爾瑪 41個配送中心分發貨物。

近年來，沃爾瑪期望進一步加強入站物流的控制，和主要供應商溝通，期望他們能夠將入站物流全部交給沃爾瑪來做（相關物流費用從供應商的售價中扣除）。

沃爾瑪給出的理由是 「 相比於供應商，沃爾瑪的物流成本更低、更具規模效應，從而可以將節約出來的物流成本轉移給消費者 」 。

但更深層次的理由還在於如果供應商將入站物流也交給沃爾瑪來做，則其對沃爾瑪的依賴程度將進一步提高，沃爾瑪對供應商信息的掌握也將更為充分，對於供應商的談判能力將獲得相應提升。

軸輻配送模式再次升級：衍生價值創造

當集中配送已經成為一項核心競爭力時，它的價值還延伸到品牌營銷、模式創新，乃至社會責任等多個層面，為企業創造更多衍生價值。

品牌營銷的立足點

卡特麗娜颶風後，沃爾瑪是第一批將救災物資運送到災區的機構，比美國政府的救援隊伍還快。也因此，美國政府將全美九個賑災物資儲備中心交給沃爾瑪管理。而沃爾瑪也充分利用這一點，以 「 高效物流 」 作為廣告重心，以強調因此為客戶節約了成本。

電子商務的 「 落腳點 」

高效的物流，還成為沃爾瑪在電子商務時代的有力競爭工具。沃爾瑪認為，亞馬遜的客戶主要是那些對價格敏感度較弱，但更在乎網上購物便利度的人群。於是沃爾瑪網店 Walmart.com 將目標客戶鎖定為那些對價格更敏感的人群，強調低價，並推出 「 網上下單、實體店就近取貨 」Site to Store 的服務 — 即客戶在網上下單、付費後，沃爾瑪網店免費送貨至客戶指定的門店。

這個模式具有雙贏的效果：對於消費者來說，他可以同時享受網上購物的便利，又省去運費成本（沃爾瑪網店商品種類更加齊全、價格也通常更便宜，還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊結算的麻煩）。而對於沃爾瑪來說，它能夠將在線銷售體系與門店銷售體系結合起來，從而最大限度發揮現有門店配送體系的優勢，降低在線物流成本。

推出這個服務後， 2008 年沃爾瑪關閉了網上商店的配送中心。目前，沃爾瑪網上商店 40%

的訂單都選擇了就近門店取貨的模式，而這些客戶的人均消費額較那些只在店內購買商品的客戶多 38% 。

所以，儘管沃爾瑪的電子商務起步較晚，但成熟的配送網路為電子商務的發展奠定了堅實的基礎。

綠色物流：社會責任的支點

最後，高效物流還是公司宣傳可持續增長理念的重要支點。 2009 年以來能源價格持續攀升，沃爾瑪趁勢提出要做綠色物流的理念，即在物流全程實現綠色節能，包括將旗下貨車車隊改用混合動力，將倉儲系統光源改為節能光源，將冷藏設施改用環保材料，以及通過更優化的流程設計來節約運輸里程、減少油氣耗用等。

上述措施不僅是社會責任的宣傳，對於沃爾瑪自身節約能源成本也有重要意義，對於沃爾瑪如此龐大的企業來說， 1% 的能源節約也將是一個巨大的數字。

沃爾瑪在中國：用物流體系 PK 家樂福

在中國，沃爾瑪同樣採用了 「 集中配送模式 」 ，已投入使用的配送中心有三個，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個配送中心。

在電子商務方面，沃爾瑪選擇了合作、參股、收購方式拓展中國市場，將合作目標鎖定為那些已經在中國市場建立了物流體系優勢的電子商務企業。繼 2010 年底參股 「 京東商城 」 後， 2011 年 1 月公司開始與之探討收購可能，談判破裂後於 2011 年 6 月參股電子商務公司 「 一號店 」

（創始人之一於剛曾任亞馬遜全球供應鏈副總裁和戴爾全球採購副總裁），目前已在北京、上海、廣州建立倉儲中心，可實現主要城區的次日送達。

更早進入中國的國際超市巨頭家樂福，則採用了低固定成本擴張模式：由於建立配送中心會發生大額固定成本支出，一般來說，只有當銷售額達到 10 億元以上時，配送中心的規模效應才能發揮。

為降低擴張風險，家樂福在進入新市場時通常採用 「 供應商直供模式 」 。在中國，家樂福同樣是不建立自己的配送中心，而是依賴於供應商自身的物流體系，由供應商直接將貨物運送到家樂福店。

結果在競爭初期沃爾瑪中國處於持續虧損中，而家樂福則一直在盈利。但從長期看，沃爾瑪的優勢開始顯現，家樂福卻負面消息不斷，已關閉了中國多家店面，並計劃剝離旗下 「 迪亞天天折扣超市 」 。

以上分析不難發現，配送中心的發展成為沃爾瑪成功的關鍵，並為其建立了長期優勢。