海爾裁員：頑疾化解背後的開放平台思維

　　文/王如晨

　　海爾裁撤員工，強調所謂新的人單合一與自組織變革。有人說，海爾要放棄製造業，變成互聯網企業甚至創投企業了。

　　這肯定是誤解。我認為，這一步，並非出於單純的互聯網思維，它首先要解決的是「大企業病」，然後在此基礎上，構建基於製造業與基於物流業的兩大平台，互聯網只不過是背後的工具。

　　我認為，放棄製造業的海爾必是死路一條。海爾的核心競爭力，一是設計與製造，二是物流與渠道。

　　當然你會說，海爾品牌有相當強的競爭力，那是。不過在互聯網時代的品牌與工業時代的品牌還是不一樣，前者屬於以消費者為中心的認知積澱而成，後者則是以產品為中心的認知積澱而成。

　　讓我依託上述幾點，略微展開一下。

　　一、砍人與大企業病。

　　海爾幾萬人的隊伍，層級複雜，文化上特別官僚。去過海爾的，或者經常參加過海爾活動的人，總覺得這家公司的幹部與員工特別喜歡喊號子，說話的時候有一種官氣，呵呵。

　　對大企業病動刀，苗頭其來有自。2006至2008年，張瑞敏連續三年持續渲染危機。2007年年初，他說，海爾2006年全球布局開始發力，這是場「生死之戰」，就像爬山，海爾海拔5000米，對手卻在珠穆朗瑪峰，國外對手非常強大，海爾原來的有效辦法都不行了，必須變革企業內部機制，必須解決「大企業病」。

　　最後，他提出向服務轉型口號，從製造型企業業邁向營銷服務型企業。但是，過去5年，海爾並沒真正解決大企業病問題，內部依然臃腫不堪。

　　真正影響海爾效率的，確實在於它的中間環節。砍掉一批人，改造思維，我覺得符合張瑞敏的用意。

　　當然，未來我相信它還會持續砍人。這個也是變相的成本動作。

　　二、關於海爾的互聯網思維

　　最近幾年，張瑞敏確實經常談互聯網尤其電商，但他談的跟馬雲、張近東等人並不一樣，他根本就沒有脫離海爾核心競爭力蹈空。他不過是用互聯網改造海爾，而不是將它變成一個線上企業。

　　當然海爾自己也做互聯網業務，尤其海爾商城。去年一段時間，它還想收購互聯網企業，跟百度旗下的齊家網談，結果對方不同意，最後海爾挖了它的高管，去強化做開放平台了。

　　當時，海爾本想打造一個獨立的智慧家居開放平台，依託日日順物流平台，建立一個垂直一體的虛實結合的平台，覆蓋家電、家居、家裝、家飾。但因缺少外部資源與流量，這個想法雖好，卻充滿風險。最後海爾放緩了節奏，開始尋求第三方力量，尤其是在物流方面引入阿里。

　　但這一步並不能改變海爾的製造業底色，無法化解張瑞敏的心病。他的更大用意是，必須用互聯網的思維改造製造業。

　　很多人抱持著「製造業是低端」、「互聯網是高端」的認知。我覺得可笑。真正的互聯網時代，包括製造業在內的基礎設施，會越來越呈現集中、集約的特徵，它本身與物流、營銷等環節融為一體。

　　我認同張瑞敏所說的這句話，互聯網時代開啟後，製造業迎來一個最好的時代。

　　三、基於製造與物流的開放平台模式

　　那海爾的開放平台有什麼特色呢。我先從製造一端來說。

　　海爾與台灣代工製造業不同，它與海爾品牌、服務是一體。也就是說，海爾自身能到達C端的消費者。

　　但是，互聯網時代，如果海爾製造業只與自身品牌捆綁，是很難吃飽肚子的。海爾一定會走向開放平台，依託自己的設計製造能力，大量做定製，為更多品牌服務。也就是說，張瑞敏會將海爾製造變革成一個開放的製造業平台。

　　一段時間以來，海爾不段強調所謂C2B模式，其實有兩層意思，一是要從過去以產品思維走向消費者思維，形成新的驅動力；二是在此基礎上，走出海爾產品品牌空間，走向更廣闊的服務空間，開始為第三方企業、品牌服務了。

　　這樣一來，那些固守在海爾產品思維里，既不接觸消費端又不接觸生產端的人，就成了累贅。這個時間點，張瑞敏動刀，你體會體會吧。

　　部分被裁員工，海爾給他們的出路是，成立許多小微組織甚至獨立的公司，讓他們發揮這樣的作用：

　　1、擴大與消費者接觸面，以所謂創業者的身份，依託海爾製造力，做定製服務。

　　2、去搶單。搶什麼單？搶那些缺少設計與製造能力、又想做產品及服務的小公司甚至個人的訂單，填充海爾的產能，光生產海爾品牌，生產線是吃不飽肚子的，行不通了。

　　這就是一個基於海爾製造業的開放平台嘛。除了實體印象外，它跟蘋果模式異曲同工。說白了，所謂自組織，它們就像一個個APP，海爾平台就像蘋果平台。他們在上面面向消費者定製、開發，海爾提供技術與生產。

　　這個角度，之前我曾多次寫過台灣代工製造業朝雲時代的轉型，尤其是富士康、廣達、台積電等公司的開放模式，有類似之處。其中富士康還曾以極為類似的模式裁員，包裝成一個「萬馬奔騰」的項目，讓他們回鄉創業，開店賣富士康生產的東西。

　　未來，所謂代工與品牌製造之間的差別就模糊了。海爾真正的對手們，是這些台灣IT代工巨頭。或者說，基於製造業的開放平台競爭，張瑞敏的對手會是郭台銘們。

　　海爾在全球許多地方都有生產基地，形式上，這一步是很有看點。如果說到難處，我認為在於海爾核心技術儲備。做開放平台必須有強大的設計能力，而不是簡單的來料加工。就是說，你是否真有能力為外部定製服務，這要龐大的專利做基礎。雖然領域不太同，無法直接比較，但富士康們基於製造的開放平台，基礎似乎好於海爾。

　　不過，海爾有自己獨特的部分。這也就它的平台支撐體系，渠道與物流布局。

　　海爾的服務能力很強。它在全國有無數的網點。中國沒有哪家同類企業觸角能比得上海爾。幾乎所有的鄉鎮都有它的標誌，甚至已經進村。就是說，海爾是最接地氣的一家公司。

　　我有一個真實經歷。幾年前，縣城裡一個賣場做手機促銷，送話費還有花生油。那是功能機時代，賣場提供多個品牌，一個中年婦女偏就大聲說要海爾手機，說海爾手機名氣最大，呵呵。我相信她的認知，就是來自海爾家電與渠道網點的印象累積。

　　這只是海爾渠道體系的一部分。日日順才是它的戰略工具。關於它的報道已經很多，尤其是馬雲的阿里去年巨資投入它，讓人看到了它的實力。

　　我只說幾個小點。日日順作為海爾集團香港上市公司最核心的資產，它才是張瑞敏實現願景的棋子。

　　日日順可是中國家電、建材等產品物流領域的冠軍，最後一公里的服務能力很強，這也是阿里投資它的重要原因。還有一個例子能證明它的力量。幾年前，中國家電下鄉如火如荼時，長虹、TCL等家電企業發現自己的物流觸角根本無法達到老百姓家裡，它們無奈藉助了日日順的力量。

　　早在2008年，日日順的營收就超過了150億元。2013年，營收等於國美電器上市公司的一半。

　　擁有日日順物流與廣泛渠道的海爾，其實就擁有了實網的服務，若它能夠打通虛網，再結合製造網路，就能建立一種不同於其他公司的平台體系。

　　過去兩年多，海爾曾強調虛實結合的電商模式。但是，獨立運作無法打開局面，因為左右互博，而且，以海爾品牌為核心的產品思維根本無法與獨立的電商平台競爭。海爾急需區隔開來。

　　海爾後來不斷在第三方品牌開設旗艦店，拓展更多線上渠道。看上去是為自身品牌鋪墊銷售，實際上是在解決開放平檯面臨的上述難題。它不會放棄海爾品牌，但必須防止它成為開放平台的阻力。海爾品牌嫁接更多第三方力量，而海爾虛實的渠道體系，則加速引入第三方的資源，至少能消除許多矛盾。

　　不過，虛實渠道體系，如果沒有製造業的支撐，早晚一天，海爾會與阿里、蘇寧雲商們肉搏，那不是它的道路。這就需要與海爾基於製造的開放平台形成一體化，如此，張瑞敏就能擁有不同於郭台銘們的差異化力量。真的，在我的感受中，張瑞敏並沒有將國內的家電企業作為終極對手，他的目光是國際巨頭。

（聲明：本文僅代表作者觀點，不代表新浪網立場。）

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