問題管理之三：比較法

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問題管理之比較法作者：孫繼偉來源：《企業管理》2012年第7期點擊下載PDF版

　　常言道「不比不知道，一比嚇一跳」，比較法也是簡單而有效的挖掘問題方法。應用比較法挖掘問題時，應先根據問題的特徵選擇適合的參照企業（或對象），然後對照一些指標或特徵，分析研究本企業（或本部門）與參照企業有何差距，或者參照企業有何值得學習或借鑒之處。　　一、簡易比較法　　1、不同時期比較。例如，今年與去年比，某個問題是緩解了？還是更嚴重了？增減幅度是多少？現在與未來五年後的要求相比，需要作哪些準備和改進？　　2、不同地域比較。例如，本地的市場需求或人才供給與其它典型地域比較，有哪些不同？準備去開拓業務的城市與原有市場有哪些區別？幾個不同產地的原料有哪些不同？　　3、不同人員的比較。例如，業務一部的團隊與業務二部相比，有哪些優勢與不足？張先生與李先生相比，誰更適合這個崗位？年輕員工與老員工的工作滿意度有何不同？進取型員工與閑散型員工對企業有哪些不同的期望？　　很多企業存在這樣的現象：「與過去相比，我們取得了驚人的進步；與優秀者相比，我們的差距還很大！」　　與過去相比就是不同時期比較，也稱為縱向比較；與優秀者相比，既包括不同地域比較，也包括不同人員比較，這兩種統稱為橫向比較。　　二、標杆瞄準　　標杆瞄準（Benchmarking）理論認為大多數的企業流程都有相通之處，把本企業的管理特徵與同行領先企業或其它行業的優秀企業比較，可以挖掘出有價值的問題，為迎頭趕上制定正確的策略。標杆瞄準的比較依據主要包括標準、流程、結果三方面。標杆類別有內部標杆、競爭標杆、職能標杆、流程標杆四種。　　美孚石油（Mobil）1992年在一項調查中發現：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的，80%的被調查者想要的一是快捷的服務，二是友好的服務，三是對忠誠顧客的認可和獎勵。美孚把這三種因素簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為，雖然美孚是本行業的領先企業，但從這三項指標分別來看，一定還有做得更好的企業，於是組建了速度、微笑和安撫三個小組，分別去找相應的標杆企業。　　速度小組選定給「印地500大賽」（類似於F1賽車）提供加油服務的潘斯克（Penske）公司作為標杆，他們的員工分工細緻、配合默契，並使用電子頭套耳機與同事隨時聯繫。當賽車風馳電掣般衝進加油站時，潘斯克的員工用極其短的時間就可給賽車加滿油。　　微笑小組選定美國最溫馨的麗嘉卡爾頓酒店標杆，這家酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使有獨特的方法使員工深深銘記自己的使命就是使顧客感到舒適和溫馨。　　安撫小組於是把美國公認的回頭客大王「家庭倉庫」公司作為標杆。「家庭倉庫」公司中最重要的人是直接與客戶打交道的員工，而在美孚公司，那些銷售公司產品、與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的發現使美孚公司的領導者認識到自己必須支持並重視一線員工。　　美孚在經過標杆瞄準之後，顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候，並準備了汽水和薯片，服務員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的櫃員那裡。在加油站的外線上修建了停靠點，設立了快速通道，供緊急加油使用，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是加油站的平均年收入增長了10%。1997年，標杆瞄準擴展到公司的8000個加油站。　　美孚應用標杆瞄準的經驗告訴我們，管理標杆不一定要找本行業的，大多數的管理方法可以應用於不同行業的企業。「只借鑒同行業的管理經驗，不借鑒外行業的管理經驗」的想法是非常狹隘的。　　三、比較法應用中的誤區　　1、比較的基準不適合　　某公司員工全年差錯率統計如表1所示。

　　公司領導看到女員工的差錯率比男員工高出40%，認定本公司的女員工責任心不強，把心思花在別的事情上了，所以要求人力資源部女員工加強教育培訓，督促她們嚴格遵守操作規範。　　實際上，上述結論是錯誤的。這家公司員工總數250人，其中女員工175人，有差錯女員工占女員工總數的20%；男員工75人，有差錯男員工占男員工總數也是20%，男、女員工在差錯率上沒有區別，如表2所示。

　　這個事例雖然簡單，但反映了對比較法的常見誤用，類似這樣比較基準不適合的誤用經常以別的形式出現。　　在表1中，把70%與30%這兩個數的差距說成「高出40%」也是錯誤的，應該講「高40個百分點」，因為比30%高40%的數是42%，而不是70%。這個錯誤人們也經常犯的。例如，上年銷售額增長率為8%，今年銷售額增長率為10%，有不少人比較後說，今年的銷售增長率比上年高2%，事實上應該是高兩個百分點，而不是高2%。　　在通貨膨脹中，政府採取調控措施後，物價上漲幅度如果上月為6%，本月為4%，有人會說「調控取得了明顯效果，物價指數下降了2%」，這與上述錯誤類似，實際只是增幅回落兩個百分點，本月仍然是上漲的。有時，有關部門和媒體只提增幅回落，不提總體仍是上漲，也會讓不太懂的人誤以為就是下降了。　　2、把不可比的因素進行比較　　不可比的常見原因有以下幾種：　　（1）比較對象的分類依據不同。例如，把新進員工與外來員工進行比較，把中小企業與家族企業進行比較，都是錯誤的，這兩組比較對象都是相互交叉的，新進員工中也有外來員工，外來員工中也可能有新進員工；中小企業中也有家族企業，家族企業中也有中小企業。　　（2）比較對象屬於不同的系列，無法就所提的指標進行比較。例如，工程師與會計師的工作性質不同，水平高低無法比較。　　（3）比較對象各有優缺點，難以形成通用的結論，只能在特定情況下進行評價。例如，中層幹部是從外部招聘好？還是內部培養好？回答應該是各有優缺點，不能一概而論。　　四、比較法的權衡使用　　問題管理研究所（www.wenti.org）認為，對於同一項比較，也要根據不同的情況權衡是否可用。例如：　　1、要不要把本企業的缺點與參照企業的優點相比呢？標杆瞄準時需要這樣進行比較，但是，員工在決定要不要跳槽時，不能這樣比較，而應該把本企業的優點與參照企業的優點相比，把本企業的缺點與參照企業的缺點相比。否則就會牢騷滿腹、到那家企業都失望。　　2、要不要把本企業的優點與參照企業的缺點相比呢？在對外宣傳或鼓舞員工鬥志時，可以這樣比較，但在管理改進、管理優化中不能這樣比較，否則就會忽視本企業的問題。　　前兩期講解了有效提問法、問題分解法，本期講解比較法，下期講解問題管理系列之四：逆思法。　　（作者為上海大學危機與問題管理研究中心主任）