從瀕臨破產到走向全球，金井政明口述MUJI發展史

西友百貨（Seiyu）的高管們於1980年推出名為無印良品（Mujirushi Ryohin/ Muji）的自有品牌，生產家庭用品、食品及服裝。他們的想法是，不要裝飾或過度設計，生產和銷售每位日本消費者都可能需要的漂亮、價格低廉的產品。實際上，無印良品這個名字的意思是「沒有商標的優質商品」。

良品計畫董事長金井政明

一開始，我們優先考慮的不是發展業務，而是把這一概念變為現實。

在20世紀80年代後期，我們試了試水：無印良品在倫敦參加了日本產品展覽，引起了英國零售商的極大興趣。我們與利伯緹百貨（Liberty，一家更注重設計的英國百貨公司）建了合資企業。我們有了新目標：在全球範圍內推廣優質、價格合理和可持續的設計理念。

通常情況下，當一家公司看到自己產品有海外需求時，都會儘快擴張。但我們當時還沒有新的競爭對手，並且缺乏有經驗的人才和穩定的企業制度，這迫使我們更加謹慎。所以我們的方式是小心謹慎、深思熟慮地探索海外業務。

我們用財務紀律保持這種慢節奏但是穩定的步伐：在一個特定地區，我們只有在現有門店盈利的情況下才會再開一家新店。而且，我們不會花錢做廣告。在擴張之前，我們想了解這個國家及其零售環境，解決可能出現的運營難題，並通過口碑建立聲譽。

國際化起點

我於1976年加入西友，並在1993年調到株式會社良品計畫。我一直在家庭用品部門努力工作，想把無印良品推廣到世界各地。當然，國際化經驗的獲得是有代價的。

為進軍英國，我們與利伯緹百貨設立合資公司，但結果卻沒讓我們滿意。不是產品沒賣出去，而是我們的戰略失准。在海外擴張，我們對如何合理地介紹和展示無印良品，有著非常明確的願景。

我們曾想自己可以利用利伯緹百貨的資源，但最後，我們還是決定開設自己運營的獨立商店，以此來達到向客戶展示我們理念的最佳途徑。於是，我們保留了利伯緹百貨的合作夥伴和當地專家身份。1991年，在牛津廣場附近的攝政街，我們開了一家門店。我們產品樸實、無商標和單色設計是獨一無二的，這家店變得非常受歡迎。

然而，我們也有過幾次失誤。一開始，我們派遣了精通英語、效率導向的日本買手。但我們很快發現這種方法並非完全有效：雖然他們為商店提供了暢銷的產品，但他們沒有告訴當地員工如何以無印良品的方式安排商品組合和樓層陳列，這家門店與我們設想的完全不同。

株式會社良品計畫是在近期才成為一家獨立公司，而在當時我們的運營還相當薄弱。我們不得不在管理和物流上依賴利伯緹百貨，這導致最終出現了問題。利伯緹百貨要經營自己的業務，我們並非他們的優先考慮。而且，我們不得不將高額的運營成本納入產品價格，所以丟失了我們理念中「平價」的部分。

不過，客戶的反應仍然令人鼓舞。1994年，我們結束了與利伯緹百貨的合作關係，並創建了歐洲子公司，經營在倫敦的第一家店，也陸續有了倫敦的第二、第三家店，以及後來在歐洲大陸的第一家店，該店位於巴黎的聖敘爾比斯。

對於擴張路線，我們當時還沒有明確的戰略或規範。我們尋找的地方是，對無印良品有購買意願人群的城市購物區。

亞洲擴張

20世紀90年代，我們也開始間歇性地在大本營附近擴張，不僅是日本，還包括亞洲的其他地方。

儘管亞洲這些市場的客戶喜歡我們提供的產品和服務，收入也強勁增長，但我們遇到了和在英國時類似的問題。當時亞洲的合夥公司無法盈利，由於我們與合作夥伴都受到日本經濟停滯的影響而掙扎求存，因此1998年我們決定退出香港和新加坡。

我們沒有缺席太久。2000年，我的前任松井忠三（Tadamitsu Matsui）被任命為株式會社良品計畫總裁，著手清理無印良品的組織和運營。到2001年，我們在財政上已經足夠穩定，可以重新實現亞洲發展的目標。於是，2001年我們在香港成立了一家子公司，以每年約兩家的速度再次開設門店。2003年我們以同樣的方法進入新加坡，2004年我們成立了無印良品韓國分部。（當時，我們也恢復了在歐洲的擴張，在北歐獲得營業許可，並且成立了無印良品義大利分部。）

然後我們進入中國大陸。21世紀初，我們開始注意到，儘管我們已經在中國國內註冊了標識和品牌，但被其他公司使用。他們用相同的字母、相同的日文字元銷售價格便宜、色彩鮮艷、設計不佳的產品，與我們的產品完全不同。其中一家山寨商有14家門店，一些門店還開在香港。

我當時是株式會社良品計畫的總經理，負責選品、廣告、推廣和銷售，作為一個與公司品牌朝夕相處20年的人，每次看到山寨門店都很心痛，我們不能讓中國消費者認為那就是無印良品。我們提起訴訟，但不確定能否勝訴。所以我們決定把命運掌握在自己手中：我們把真正的無印良品帶到了中國大陸，2005年我們在上海開了第一家店。

但是，質量控制仍然是個問題，尤其考慮到中國市場地域廣闊。隨著門店的分散擴張，我們無法把日本高管和銷售人員派到所有門店中，我們必須依賴當地經理。所以，當2008年我就任株式會社良品計畫總裁時，我的首要任務之一，就是確保從走進商店，到購買，再到使用我們的產品，無印良品的全球購買體驗始終如一。

我們創建了一個為店面設計、布局和選品制定規則的部門。我們開始為所有一線員工提供相同的培訓，並讓許多當地招聘的門店經理到東京辦事處進修。我們簡化了分銷、會計和銷售，以便能共享相同數據。儘管我們現在生產和銷售超過7000種商品，但我們並沒有針對特定國家或地區進行定製或調整。

我想說，無印良品的產品應該像水一樣具有普遍的吸引力。並且我相信，堅持始終如一的願景和執行力，是我們近年來取得成功的關鍵，不僅在中國大陸和香港（分別有200家和17家門店），還包括其他海外市場。

美國市場

在2000年代中期，儘管國際業務增長迅速，我們準備進入美國市場時仍有些惶恐不安。首先，它離日本很遠。其次，消費者訴訟文化令我們害怕。例如，當我們討論在美國的首次亮相時，我聽到一個故事（也許是個民間傳說）：有人試圖用微波爐烘乾他的濕貓，然後向微波爐廠商發起訴訟提出索賠！B2C企業要如何在這種環境中生存？

當然，全球範圍來看，我們知道美國市場的重要性，不僅為了增加收入，而且為了儘可能大範圍傳播我們不浪費的理念。

紐約很顯然是第一站，我們選擇了有年輕時尚氛圍的SoHo，門店於2007年開業。在感受了曼哈頓市場後，我們在該地區及周邊開設了5家門店。我們也考察了加利福尼亞並在當地擴張：聖莫妮卡、聖何塞、好萊塢和帕洛阿爾托。2017年，我們開了波士頓店。10年間10家店的速度可能有些慢，但我們不著急，我們做好準備再開店。

到目前為止，我們專註於城市、大學以及我們的電商銷售強勁的地區。但是，對我們來說，進入美國國內的成熟市場面臨著諸多挑戰。因為我們的生產主要還在亞洲，我們要把貨物越洋運到這些門店。不過，在未來5到10年里，隨著我們在美國足跡的延伸，我們希望將一部分生產放在美洲。

美國這些城市的競爭依然激烈，而且因為我們不做廣告，所以遇到了一些阻礙，但這是我們質樸理念的一大基礎。不過，我們發現，自己可以依靠產品質量、銷售人員素質以及消費者口碑脫穎而出。其中一個方法是將新的零售概念帶入美國市場。例如，在位於紐約第五大道的旗艦店，我們提供自製精油和刺繡服務。

過度商業化的反題

我們如何在經濟不景氣的情況下，完成所有國際擴張同時保持國內市場增長？首先，消費者認為無印良品物有所值，所以在日本經濟低迷時，我們的表現比大部分公司都好。我們在國內市場上嘗試了多種類型的業務，例如我們現在有餐廳、建築設計公司和露營基地。現在，我們也在日本尋找那些更小、更偏遠的地區，它們一度是興旺的購物區，但現在已經變成「鬼城」。我們相信，通過在這些地區建無印良品商店或咖啡廳，也許能夠使它們重新振興。

在海外，當時機合適時，我們繼續謹慎擴張。我們堅持只有在該國或地區運營盈利的情況下再開新店的政策，而且我們信任當地經理提供的信息。

我們有三個區域經理：一個是歐洲和北美；第二個是東亞（中國大陸、中國香港、韓國和中國台灣）；第三個是南亞、東南亞、西亞以及大洋洲（澳大利亞、印度、印度尼西亞、馬來西亞、中東、菲律賓、新加坡和泰國）。這些國家或地區的主管向各自的區域經理彙報。區域經理在門店計劃委員會會議上提出新的門店地點，我（現在作為董事長）與無印良品總裁松崎曉（Satoru Matsuzaki）共同參加該會議。基於2003年制定的正式原則，將最終決定是否開設新門店。我們最新的市場包括沙烏地阿拉伯、巴林和印度，2016年我們在這些地方開設了第一批門店。

現在，日本以外的業務佔了我們總業務的35%，我們希望繼續在全球範圍內擴張。但是，我們的目標不是儘可能地擴大規模，而是將無印良品的承諾傳播到世界各地，成為世界人民的生活用品。這就是我們對企業成功的定義，是過度商業化的反題。我們希望儘可能多的消費者能獲得優質、持久耐用產品，並就可持續的重要性展開有意義的對話。

在最近的戰略中，我們強調日本短語「感覺良好的生活（kanji-ii-kurashi）」，大體含義是，作為社區的一部分，簡單、認真、和諧地生活在一起。我們希望這一觀點能滲透到世界各地，無論是人口最稠密之處，還是那些最偏遠的地區。