平衡計分卡（BSC）中不為人知的奧秘

07-13

BSC的戰略價值

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)於20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓提出來的對未來企業價值衡量的方法。平衡計分卡從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度描述企業戰略。平衡計分卡的平衡體現在五方面：財務指標和非財務指標的平衡、長期目標和短期目標的平衡、結果指標與動因指標的平衡、內部群體與外部群體的平衡、領先指標與滯後指標之間的平衡。這是對平衡計分卡的一般理解，當然隨著平衡計分卡運用範圍越來越廣泛，研究也將越來越深入。

企業在進化過程中，將經歷股東價值形態（形如三角形）、精英價值形態（形如梯形）、客戶價值形態（形如八邊形）、利益相關者價值形態（形如圓形）燈四種組織形態，形成了企業形態的進化軌跡，如下圖所示。如果從企業進化角度來看平衡計分卡，就會發現其中還隱藏更重要的信息，這些信息對中國企業發展與變革具有明顯的戰略價值，那麼平衡計分卡中還隱藏著什麼奧秘呢？

企業進化規律

這個奧秘就在於平衡計分卡其實是把企業置於市場生態中，從企業的角度審視生態、組織、人三者之間的價值關係，平衡計分卡的四個維度分別體現出四類價值群體的價值訴求，為人們描繪出企業形態的價值平衡關係：財務維度主要體現的是股東的價值訴求；內部運營維度主要體現的是精英團隊的價值訴求；客戶維度主要體現的是利益相關者的價值訴求，以市場生態中的客戶群體為主；學習與成長維度主要體現的是內部員工的價值訴求。不難看出，平衡計分卡已經儘可能的把企業價值關係體現出來，不愧為「75年來最具有影響力的管理工具」（《哈佛商業評論》），從某種意義上來說平衡計分卡也可稱為價值平衡管理卡，如圖下所示。

價值平衡管理卡

也許有人會認為財務指標也是精英團隊的價值訴求，因為精英團隊必須完成規定的業績指標，委託代理關係將導致精英團隊只關注目標本身，而不是股東的投資收益，為了完成業績目標，精英團隊經常會刻意壓低目標，甚至隱藏業績便於來年沖抵業績壓力，這是與股東價值訴求具有本質區別，亞當·斯密曾說過「幾乎沒有一位領取薪酬的管理者會像照料自己的錢財那樣積極的管理別人的財產」，這句話也許可以說明財務指標到底是誰的價值訴求。

平衡計分卡四個維度的權重能夠說明組織價值創造能力結構特徵，如果企業的財務指標仍處於主導地位，說明資本依然為企業創造主要價值，理想狀態下的平衡計分卡甚至可以看到企業形態進化的過程，例如當財務維度的權重不斷降低，內部運營維度的權重不斷上升，說明企業開始邁入精英價值形態，這時內部運營指標更多的集中在組織結構設計、內部流程與制度建設、風險管理、生產標準化等方面。同樣當客戶維度的權重不斷上升時，企業逐漸向客戶價值形態演變。平衡計分卡四個維度的權重變化生動的演繹了企業進化軌跡。

平衡計分卡的誕生在上個世紀90年代，也是企業形態不斷演變的產物，它顛覆了傳統的價值衡量系統，外部與內部價值主體均在企業價值系統中得到體現，不僅為企業戰略目標的完成建立起完善的執行基礎，也使組織找到了價值形態的平衡依據。平衡計分卡之所以能夠廣泛的應用於眾多不同性質的組織中，同時也說明其表達的價值關係普遍存在於組織內部，為組織形態的價值平衡提供了一種管理工具。

從上個世紀末本土企業很快「拿來」了平衡計分卡，剛開始平衡計分卡在本土企業中的運用多數不理想，並不是這個管理工具出了問題，而是很多中國企業還處於低級組織形態，客戶和員工價值根本無法真正體現，如何能實現全方位的價值「平衡」，更多的體現了「計分」功能，很多客戶類、學習與成長類指標成為企業價值平衡關係的點綴，反而不如傳統的價值評價方式(例如KPI)更有實用性。近幾年一些中國企業使用平衡計分卡的效果有了明顯改變，通過平衡計分卡讓客戶與員工的價值訴求變成了現實，從這一點也能看出來，中國的市場生態、企業形態也在發生著改變，這種改變就是進化，只不過「不見其變而變在其中」罷了。

文章來源：中人網

回復【118】創意招聘文案一覽：想找到志同道合的人，總該花點心思的

回復【119】如何通過面試時的交談和觀察判斷對方的人格和價值觀？

回復【120】華為新員工入職180天培養計劃

回復【121】寶潔內部培訓師體系一探

回復【122】標杆好案例 | 中國銀聯，讓培訓成為上癮的「毒品」

回復【123】我是HR，我為自己帶鹽！

回復【124】HR是怎麼哄老婆的？