探秘海底撈現象

　　2010年6月舉辦的中國餐飲產業發展大會上，一個分論壇的火暴場景引起了我的注意：當天台上餐飲大腕雲集，但是幾乎80％的提問集中到海底撈的代表。台下的眾多餐飲經理人幾乎將海底撈當成了取經的西天聖地。 　　海底撈――一個此前就在餐飲圈惹人注目的名字。它所掀起的話題效應中，有人說是集中了中國餐飲業的管理智慧，有人說它是從本土文化生髮出來的管理精華。它為什麼這麼火?本期《名廚》便製作了一期海底撈專題，從專家等行業人士的角度，看看海底撈現象中，我們值得學習和深思的地方到底在哪裡。 　　 　　海底撈衝擊波 　　 　　在中國，有這樣一家火鍋店：1994年餐館開業 ，用無微不至的服務感動顧客，雖然顧客總說不好吃，卻一次又一次地光臨這個叫做「海底撈」的小店；2009年，海底撈已成為擁有36家連鎖店的餐飲企業，忠實的顧客越來越多，很多人寧願等上兩小時也要在這裡吃飯，並把海底撈稱為「金牌服務餐廳」。 　　眾所周知，在餐飲行業中，火鍋的技術含量並不高，競爭也是異常激烈，海底撈因何會擁有如此眾多的忠誠顧客，得到他們如此之高的評價? 　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務――它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。200名百勝中國的區域經理曾經到海底撈參觀取經，他們的目的是「參觀和學習，提升管理水平」，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。 　　從四川街頭的麻辣小攤，到今天全國的20多家店，海底撈用了15年的時間。作為海底撈的創辦人，張勇常被邀請去為知名的企業和學校作演講，好奇的學生對教育程度並不高的他如何提升員工的熱情充滿興趣：因為以人力資源為研究方向的北京理工大學工商管理系副教授王奮發現，海底撈服務員對職業的認同感，遠遠高於她所帶的MBA班學生。 　　也許，一個簡單的例子可以看出海底撈的價值標準：海底撈考核一個店長或區域經理的主要標準只有兩個，顧客滿意度和員工滿意度。出乎意料，被很多企業視為最高指標的營業額和利潤居然沒有入圍。用海底撈副總經理袁華強的話說：「超越顧客期望為海底撈贏得了名聲，而讓為顧客創造感覺的員工過得舒適才是海底撈的安身立命之道。」 　　 　　用細節服務打動顧客 　　 　　擦皮鞋，美甲；發圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。 　　把工夫下在服務上的理念，來源於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竅不通，按照他的話來說：「店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多賠笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。」 　　這個經歷讓海底撈獲益匪淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想像中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。 　　把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。 　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的? 　　袁華強給出的答案發人深思 　　無法培訓，只需要提供他們想要的。 　　 　　每個人都應該生而平等 　　 　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為聖經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠「與生俱來的本能」。 　　作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫「袁總」，而是親切地喚他「袁哥」。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。「在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋，打掃。」 　　在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的「人生而平等」的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎干過海底撈所有的職務：門童，廚師、洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。 　　「在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。」一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮濕的地下室里，油頭垢面，但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓里，可以享受到24小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。 　　這讓海底撈的運營成本相對較高，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費50萬。這麼高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻台的次數是7次，而最差的不會小於4次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高端飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的，「在這麼大眾化的消費群體里，要儘可能地多翻台。」 　　 　　海底撈的創意大賽 　　 　　鼓勵創新，允許犯錯，給員工成長的平台…… 　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平台。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，「製造」海底撈員工的真正關鍵並不在培訓，而在於創造讓員工願意留下的工作環境。 　　關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，發圈，眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：「員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。」包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺濕的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。「這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。」當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。 　　 　　採訪第一線：三個餐飲達人的海底撈觀察 　　 　　海底撈：最好的管理也需要檢查 　　受訪者：謝瑛(北京海底撈大區經理) 　　海底撈的管理精髓之處到底在哪裡?一線的那些經理恐怕最有發言權。我們採訪到了海底撈北京大區經理謝瑛。海底撈在北京有幾十家店，為了方便管理，將北京的所有店劃分成三個大區，南區就由謝瑛

管理。 　　她在海底撈工作十多年了，可以說是浸潤著海底撈文化成長起來的。在她看來，海底撈的服務就一句話，一心一意揣摩顧客。 　　1.海底撈的檢查系統 　　再好的管理也需要監督，海底撈將這種檢查作到了極致。 　　公司對於每家店的工作檢查分為幾個部分。有行政線，有大區經理、經理助理總公司等專門檢查的人。每次去店裡巡查，會先看看這個店的服務員士氣是否高昂，精神是否飽滿?衛生有沒有死角?服務員眼裡有沒有活?對於顧客的要求是否儘可能滿足等?檢查完後，檢查人員會寫出日誌報告，檢查小組裡的人再綜合意見上報大區經理或者下達店長。這樣一旦有問題，店長就會非常有壓力――因為檢查團的好壞，會直接影響店長的能否留任等。 　　很多連鎖企業都存在這樣的困惑檢查線當然不可缺，也對改進監督各個店的風氣確實非常有幫助。問題一是檢查線的人設置多了，是否會增加管理成本?二是如何做到檢查團的調查結論客觀公正? 　　在謝瑛看來，多一個檢查人員換來一家店的面貌常新，這樣的成本其實並不大。至於客觀中立，因為檢查組有很多人組成，一個人的意見如果和其他人的意見相差太大，他自己也感覺有壓力。 　　所以，海底撈的嚴密監督特色，是保證海底撈各項服務管理制度落實到位的重要保證。現在，你只要走進海底撈，員工們都搶著幹活，整個店像一個有條不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。這些和嚴密的監管體系完全分不開。 　　2.人性化的服務 　　雖然有嚴密的檢查系統，但對於海底撈來說，更值得稱道的是它對待員工的人性化管理。 　　謝瑛說：「我們對待員工，包容但不縱容。」她說這句話的意思是說，員工違規，如果不是類似貪污打架，偷盜等特別嚴重的行為，他們一般會嚴格按照公司的紀律給予處罰。比如某個服務員遲到了，收銀台算錯了錢等，該扣錢一定會扣。但絕對不會因此就開除對方，而是給予對方改過自新的機會。 　　允許年輕人犯錯誤――海底撈的張總甚至說，培養一個店長，需要花費200萬的代價。海底撈在餐飲界一大特色就是敢於啟用年輕人。海底撈的北京許多分店，店長才只有20來歲。起用這樣的新人，除了看中他們的工作激情等，當然也要冒看「人不準，店長因為年輕訣擇失誤」的風險。 　　但在海底撈，除非極致的比如貪污等不可原諒的道德錯誤，一般海底撈會給店長們很多機會嘗試錯誤。「人只有在試錯中才能積累經驗，才能成長。」這是海底撈張勇董事長常說的一句話。 　　海底撈的服務員不住地下室，從宿舍到酒店一般不超過2吩鍾。在謝英看來，這些措施表面上增加了酒店的成本，但是卻會轉化成服務員的工作激情和動力，讓他們更好地為顧客服務。當然，她笑著說：「羊毛出在羊身上，這些增加的成本我們也會體現在的菜價上，但是畢竟服務比一般酒店好，所以菜價略微貴些，顧客也能接受。」 　　3.海底撈的激勵機制 　　海底撈設立了創新獎，鼓勵各條線的員工想出創新的好主意，一旦採納，給予重獎。這些創新獎包括如何更體貼顧客?如何激勵員工的積極性7如何在管理流程上有所監控?等等。 　　因此，看起來海底撈的會議特別多。他們每天早晨開晨會，分析昨天的工作，有沒有失誤?有沒有可以改進的地方?接著布置第二天的工作流程。謝瑛承認，這些會類似傳統的思想洗腦，他們會在各種大大小小的會中，把一些基本的服務理念反覆貫輸給員工。 　　對於其他企業會否複製海底撈的管理特色?謝總說並不擔心。因為其他企業可以複製管理方法，但是海底撈的企業文化卻是不可複製的。 　　在謝瑛看來，這種企業文化首先是企業老總身先士卒。比如張勇董事長，一旦遲到20分鐘，自己會罰自己2吩鍾站立，「任何時候，自己做不到，怎麼能要求手下的服務員能做到?」 　　還有就是海底撈的快樂文化。中國的許多餐飲企業服務員在給顧管提供服務時，難有快樂的笑臉，倒彷彿顧客欠自己似的。在海底撈看來，奢望個服務員對待顧客像親人一樣有發自內心的笑容，顯然也不合常理，但是至少保有一種職業性的微笑，就像空姐或者像日本人那樣，雖然內心裡並不一定想笑，但是客人哪十自看到一張職業化的笑臉，也比一張愁苦的臉要感覺好一些。 　　海底撈就在各種培訓場合反覆向員工貫輸這一點。所以，現在許多顧客走進海底撈，評價海底撈的服務員笑臉讓他們特別舒服。 　　 　　海底撈現象的神話和風險 　　受訪者：唐建華(揚州大學旅遊烹飪學院講師) 　　一段時期以來，餐飲行業里流行著一種「海底撈」現象。海底撈是創建於1 994年的四川火鍋品牌，從4張桌子的麻辣燙起步，短短的十幾年間已經在6省開出30多家直營店，年營業額達9個多億，創造了餐飲業界的神話。海底撈為什麼這麼火，有這樣幾點： 　　一是「綠色、健康，營養，特色」的餐飲訴求 　　海底撈其實就是一個火鍋連鎖店。但是當傳統火鍋嫁接上現代企業的管理理念後，其結果必然是形成知名品牌。品牌的形成與企業文化關係密切，海底撈之所以走向成功，跟海底撈形成的企業文化密不可分，也許海底撈人並不刻意渲染自己的企業文化。因此我們與其說海底撈是一個火鍋現象，還不如說海底撈是一個文化現象。這種文化映射出當代人對。綠色，健康，營養、特色的餐飲訴求。 　　二是銷售的是產品，提供的是服務 　　海底撈之所以能引起大眾的矚目，在於海底撈銷售的是產品，提供的是服務。其銷售的產品強調食材好、味道好。食材好取決於他們有一流的原料供應商，嚴格的原料檢測制度；味道好則是一個餐飲企業的生存之道，海底撈的廚師從顧客中走來，走到廚房中去創造顧客需要的美味，這是區別於餐飲行業中廚師在廚房裡做菜，顧客只能被動接受味道的傳統做法，可以視為海底撈成功的法寶。其提供的服務包括產品服務和延伸服務。產品服務是圍繞菜肴展開的，包括飲食過程的各個環節，於細微處見真情；延伸服務是海底撈^提供服務的一大亮點，當你為等座而煩惱時，海底撈人早已為你準備好了各種免費服務，諸如美甲，擦鞋、上網、下棋等，讓你有如在家的感覺，時間就是在這樣一種貼心服務中流逝而你根本感覺不到漫長。 　　三是員工的人性化管理 　　從海底撈的「起家過程」和發展軌跡不難看出，企業的成功離不開員工，對員工的人性化管理是海底撈成功的基礎。員工把企業當成自己的企業，人人都是主人翁，企業只要秉承這樣的管理理念，就一定會有發展；做餐飲，服務是關鍵，將餐飲服務做到極致，對顧客而言，人人都是VIP，企業堅持這樣的服務理念，就一定會獲得更大的發展空間。 　　四是餐飲經營的標準他 　　標準化生產經營是餐飲行業提升質量的關鍵，也能使餐飲企業在劇烈的競爭中立於不敗之地。餐飲經營的標準化涉及原料的標準化、萊品的標準化，服務的標準化等，一切從源頭上進行控制。在擴張經營中走直營之路，而不引入加盟經營，這也是海底撈制勝的高招。因為加盟經營者為了早日收回投資，可能會在一定程度上採用自己的慣性思維去理解和對待生產經曹，這就會導致加

盟店的口碑不如直營店，隨著人們的口耳相傳，會給業已形成的企業品牌抹黑，因此選擇直營是海底撈人的精明所在。 　　海底撈神話背後的風險 　　毋庸諱言，海底撈創造了餐飲企業發展「神話」的同時，也存在著一定的風險。 　　一是模式容易被複制 　　一方面由於餐飲行業進入的門檻比較低，海底撈的模式很容易被複制，一旦被複制，市場就會被瓜分，因此提高核心競爭力是海底撈的第一要務，這是風險之一。 　　二是服務成本較高 　　由於海底撈給予員工的薪資福利待遇在同行業是比較高的，因此實際的生產成本相對就會比一般企業要高，同時海底撈的延伸服務相對比較全面而且是免費提供，這就是說企業要「養」著除了菜肴生產和服務以外的大量服務人員和提供服務場所，這也提高了企業的運營成本。而企業要想達到利潤最大化，只能將延伸服務的成本分攤到菜肴中，這就是人們所說的海底撈的價格不便宜的原因，這是風險之二。 　　三是管理成本加大 　　企業用工以內部介紹為主，其優勢自不必說，但是倘若有一個員工因為工作上的不愉快離開企業，或在因為某一個員工非常優秀被其他企業挖走，那麼就有可能形成多米諾牌效應，因此企業要花大力氣做好員工團隊的穩定工作，這就會導致企業管理成本的增加，這是風險之三。 　　四是人材積累不夠 　　風險之四在於當企業經營完成資本積累以後，必然要走擴張之路，企業擴張離不開人才，在企業擴張過程中的人才需求和擴張速度之間如何保持一個良好的協調關係，是企業不得不考慮和面對的一個現實問題，如果處理得不好，就有可能使十幾年品牌效應慢慢萎縮，因此在企業發展的過程中必須謹慎對待擴張。 　　 　　我們應該向海底撈學習什麼 　　受訪者／唐玉彬(北京眾晶蠢大酒店行政總廚) 　　海底撈現象引起了眾多餐飲企業的關注，許多餐飲企業也想引進海底撈的管理模式。那麼，其他餐飲企業該如何學習海底撈呢?北京眾晶鑫大酒店的行政總廚唐玉彬在這方面頗有見解。 　　1.學習的障礙 　　在唐總看來，海底撈確實有許多值得餐飲企業學習的地方。比如其航空式的服務理念，其對於員工的人性化待遇，還有對於顧客心理的揣摩。服務重在細節，海底撈就是贏在細節。 　　但是，海底撈的成功，並不能輕易複製。 　　唐總提到，以前有海底撈的中層管理人員離職後，將海底撈的管理模式複製到其他餐飲企業，但發現很快水土不服。海底撈的威功不僅在於其獨特的管理模式，而在於保障這套管理模式能夠成功實踐的企業文化。但別的餐飲企業引進海底撈模式後，只是引進形式卻沒有內涵。 　　在唐總看來，之所以水土不服，主要有四點原因： 　　原來店裡的企業文化難以改變 　　比如，這個店的管理本來鬆懈，員工習以為常的懶散等。海底撈的模式引進後，勢必引起老員工的抵觸，因為想改革難免有陣痛，除非這個店是個新店，將原來的企業文化全部推翻重來。 　　原來店裡的員工思維習慣難以改變 　　即使引進了海底撈的管理模式，原來店裡的員工也沒有這個積極性。他們會想，給店裡賺再多錢，和我也沒有太大關係。海底撈的成功關鍵還有一套成熟的激勵機制，但一些老闆捨不得在員工待遇上提高成本。 　　老闆是投機性還是想做百年老店? 　　這個老闆是想著眼於未來，紮實做服務，抓住顧客，還是只想快速走捷徑，賺一把錢就走?如果是後者，海底撈這一套管理模式，也勢必難以得到餐廳經營者的支持。 　　遭遇執行難 　　好的制度最終需要實施，而為了保障有效實施，需要一整套監督機制等。一些餐飲企業引進了海底撈的管理模式後，往往將制度停留在牆上的標語里，實際卻執行不到位。 　　2.如果一定要學習，我們該如何學習 　　記者提問唐總道，假如某個餐飲企業確實想學習海底撈，有沒有什麼辦法? 　　唐總說，首先要有特色地引進。不是盲目性照搬海底撈模式。如果想讓海底撈模式在自己店裡也得到生長，首先要改變人。現在80後，90後的員工都非常實際，光喊口號是沒有用的，要讓他們感覺到管理制度可以給他們帶來什麼實實在在的好處。 　　比如獎勵制度是什麼?像海底撈就設立各種獎勵制度和晉陞機制，讓員工能夠看到希望，同時產生一種主人翁意識。 　　其次要有一種刮骨療傷的勇氣。一套新的制度引進來後，勢必觸痛許多人的利益。這時候，領導層的堅定堅持非常重要。如果和稀泥，原來的企業風氣不改變，很難保證海底撈的管理方式能夠執行到位。 　　還有就是領導層的大力放權。有些餐飲企業經營者，無論餐飲企業做到多大，但哪怕幾十塊錢的財權也不放，買個電風扇什麼的都要去請示。 　　。水至清則無魚。，應該給予下屬一定的權力空間。這樣做的好處是一是可以讓最高領導層多一些時間去想更重要的企業方向等重大問題，二是也可以讓下屬多一些主人翁意識。 　　這個問題引起了記者的興趣。記者問道，一般餐飲企業經營者也想放權，但是確實很難做到，比如會擔心下屬會不會貪污，會不會因為決策性失誤，給公司財產造成損失等等。 　　唐總以海底撈的放權為例說，如果領導層捨得放權，員工很難去貪污。海底撈一個大區經理，一年收入在幾十萬左右。他如果想貪污，肯定會衡量是否得不償失。一旦被發現，不但會失去年收入幾十萬的工作，豈不因小失大?還有，老闆的敢於放權，也是一種信任的表現，將心比心，中層肯定更效忠儘力。 　　唐總認為，海底撈模式不是一天而就，而是靠很長時間的積累完成的。其他餐飲企業想學習海底撈，最重要的是要培養一種良性的企業文化。一個餐飲經營者，不但要琢磨顧客，琢磨員工，還要琢磨中層管理者的心理，否則，只能學到皮毛而不是精髓。 　　海底撈模式的10個關鍵詞 　　海底撈之所以能夠成功，很大部分和它在管理學上生動地運用了以下10個方法有關，餐飲企業或許可以從中學習它們。 　　1.親情服務 　　海底撈的親情服務可謂在餐飲界做到了極致。比如服務員可以住空調房，宿舍離店裡走路不超過20分鐘，優秀員工的獎金可以直接由公司代寄回家裡等。這一切，讓員工充分地感覺「公司如家」。 　　海底撈有針對性地制定了許多細節上的待遇：在海底撈工作滿1年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年滿1年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工父母去世，該員工可以享受喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助；若夫妻在同一地區工作，只要有一方工作滿半年，在外租房就可以享受每月60元的補助，已婚的店經理則可享受400元以內的住房補助：店經理小孩3歲以下隨本人生活的，還可享受每月300元的補助…… 　　2.大膽授權 　　海底撈的授權也可謂是餐飲界大膽的，比如50萬元以下的財務權都交給了各級經理，而海底撈的服務員都有免單權。不論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些萊，甚至免掉一餐的費用。 　　3.造人激勵機制

　　海底撈的考核並沒有什麼規律可尋，靠的就是兩點：由下而上的推薦和由上而下的審核。海底撈的升遷非常的人性化，它會更加註重員工自身的成長，並且一直遵循著不用空降兵，而且就算啟起了空降人員，決策權還是在海底撈的管理人員那裡：如果歲數大了，還可以朝著庫管等後勤的方向發展，能讓每一個人看到升遷的希望。 　　4.管住雙手不如開動大腦 　　海底撈的管理層深信與其只管住員工的雙手，不如開動員工的大腦。這樣的管理學思維基於：雙手是被動的，只有激發員工的大腦才能創造他們的主動性。 　　所以，海底撈設立主動創新機制，每個月海底撈的員工都會提出很多新點子，不管適用與否，管理層都會非常尊重員工的積極性，有30～50元的獎勵；如果點子被採納，員工就會得到獎勵。打個比方，如果一位員工的點子被推行，北京11家店，每家店200元的獎勵，那全國那麼多家店，他能拿到多少?但是誰是贏家，當然是公司，這就是海底撈的聰明之處，用最少的成本激發出了員工的積極性。 　　5.把顧客當親人 　　有顧客反映：「吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭髮長的女生，就給你發套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。」「我第二次去服務員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什麼。服務員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買葯。感覺像在家裡一樣。」這大概是海底撈細心揣摩顧客心理的生動反映。 　　6.招工內部推薦 　　海底撈的招工程序也別具一格，提倡內部推薦。於是越來越多的老鄉同學、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬迴避當做鐵律。海底撈為什麼要這樣做?因為它知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學告訴我們：絕大部分人在熟人圈裡的道德水平比在陌生人群中要高。 　　7.大膽起用年輕人 　　海底撈的北京和上海地區總經理袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業。19歲加入海底撈。最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。這樣的事例確實不少，掌管海底撈西單，牡丹園等三個店的店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的營業額。海底撈的管理人員幾乎都是從底層提拔上來的，而且不論年齡，不論資歷，能者居之，目前在全國12個高管中，有10人的年齡都在28歲以下。 　　8.微笑快樂服務 　　海底撈充分地讓普通員工感到公平，於是他們笑得自然笑得燦爛。社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什麼很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務員都願意笑。看，海底撈的超值服務體現出來的：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑，干金難買一笑。 　　9.員工配?計劃 　　從2003年7月起，海底撈實行了「員工獎勵計劃」，給優秀員工配股，以西安東五路店作為第一個試點分店，規定一級以上員工享受純利率為3.5％的紅利。2005年3月，又推出第二期「員工獎勵計劃」，以鄭州三店作為員工獎勵店給優秀員工配股，並且經公司董事會全體董事一致同意，從鄭州三店開始計算，公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店。 　　10.重視企業文化建設 　　海底撈的各個分店、各個分區常常開展評比活動，評比先進個人，優秀標兵，勞模，功勛員工……各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽，切羊肉比賽，各種技能競賽……公司鼓勵員工積极參与，並給予適當的獎勵；公司辦起了《海底撈報》，內容包括企業管理知識，職場成長故事，哲理故事、飲食文化，健康知識。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：《實現夢想》，《關於榜樣》，《一起吃苦的幸福》；員工們自發地創作了《海底撈之歌》：「唱著同樣的旋律，共創美好的明天；懷著同樣的夢想，時刻發憤圖強。心連心，一起度過艱難；手拉手，分秒並肩作戰。創造輝煌，擁有夢想，知恩圖報，雙手創造未來……」

推薦閱讀：